■午後から大阪商工会議所の「販路拡大セミナー」の講師を勤めました。

場所はマイドーム大阪。８階の広い会議室に２３０人が集まりました。大人数なので机はなし。椅子だけでした。

■私が受け持ったのは「見込み客を作る方法」全体の３分の１、１時間１５分です。

後は、webを使った販路開拓と、金鳥の広告宣伝戦略について。

皆さんは満足されたのでしょうか。

■販路拡大というテーマが、求められていることは確実です。

私の伝えたかったことは、根性論や勢いに頼るのではなく「仕組み」で営業するのだということです。

よく考えて営業しろといいますが、考えられる人は最初から考えています＾＾；

考えられない人に、考える営業をしてもらうには、考えるための道筋を伝えなければならない。

私の場合、それが「仕組み」です。

仕組みを伝えることで、考えるための枠組みが出来上がります。

仕組みというフレームワークで発想し、仕組みを作るための方法を伝授したつもりです。

■１時間１５分というのは、ちょっと短かったかな。

主催者と事前打ち合わせをもっとすべきでした。

■今日は滋賀県に行ってきました。案外、寒くなかったな…

某会社で、営業研修を行ってきました。

■こちらの会社は、人材育成についてもいろいろ意欲的に取り組んでおられて、私以外にも複数の講師を定期的に呼んで研修を開催しておられます。私の受け持ちは「営業」です。

今回は「営業の基本」についてお話しました。

受け持ち時間は2時間でしたから、必ず伝えなければならない部分だけをコンパクトに伝えることを心がけました。

■営業が持つべき心がけ。私はそれを「三方よし」の精神に見ています。三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）とは、近江商人の理念を象徴的に表したもの。

今回の会社は、丁度、近江商人の流れを汲む老舗ですから、三方よしの精神はＤＮＡに刻み込まれているはずです。ただし、若い営業の中には、そういう言葉を知らないという人も少なくありませんでした。

改めて、三方よしについてお話できてよかったです。

■営業の基本的な役割は、顧客情報を収集すること、会社目標を達成すること、会社の看板であること。

それを実現するためには、コミュニケーションスキルと戦略的思考のスキルが必要となります。

いつもは戦略的思考についてばかりお伝えしているのですが、今回はあえて、コミュニケーションスキル（端的にいうと、どうすれば顧客に好かれるようになるのか）について、時間を割きました。

コミュニケーションは基本中の基本です。

しかし、案外、その基本的なことが分かっていなかったようですね＾＾

目からうろこだったようです。

■今回の内容は、この会社の各支店で順次行っていく予定です。

私の伝え方も順次洗練されていくはずです＾＾

頑張っていきましょうね。

■本日、午後から、東京の会社の方が心斎橋の事務所へ来社。事業部の戦略についてコンサルティングをいたしました。

狭い事務所ですが問題なくお話することができました。

■心斎橋へ事務所を移したのは、こうしたことを可能にするためです。今の事務所は、心斎橋筋のアーケードから１分もかからないところにありますので、今日のような雨の日も濡れずに来ていただけます。

ホワイトボードもあるし、プロジェクターも使えるし、状況はＯＫです。

あとは私の能力だけですな＾＾；

■今日は午後の短い時間でしたが、お話を聞きながら、内容を整理し、「弱者の戦略」に基づく方向性を一緒に探りました。

どうにか方向性を出すところまではできて「頭の中がスッキリした」と言っていただけました。

■ただし今日できたのはここまでです。

方向性だけでは会社を動かすことはできません。

実際には、方向性に基づき、会社を動かすための仕組みを作りこんでいかなければならない。

それには時間がかかりますし、さらに多くの現場担当者の参加が必要になります。

この狭い事務所では無理です…

■まあでも、この事務所でできる内容がはっきりしました。

次は、ここでセミナーしようかな。

ただしＭＡＸ８名の少人数セミナーになりますけど。

誰もがスティーブ・ジョブズになれる!?プレゼン成功5つの秘訣

■営業マンはプレゼンテーションの練習をすべきだと思います。

そんなの当たり前やないかーーと思われるかもしれませんが、実際のところ、改まったプレゼンテーションを必要とする営業マンはそう多くありません。

気心の知れた担当者を相手に、雑談のように新製品の紹介をしている人も多いようです。

そういう人たちは、普段のコミュニケーションに重点を置いているので、プレゼンテーションに注力する気持ちがありません。

セミナーの際でも「うちの会社はプレゼンなんて必要ない」と堂々と仰る方がいます。

■適切なプレゼンテーションをするためには、顧客の問題と、それを解決する方策を事前によく理解しておかなければなりません。

その上で解決策（主要メッセージ）とそれを補完する根拠（サブメッセージ）をシンプルかつロジカルに構成する必要があります。

その上で、できるだけ、相手にインパクトを与えるようなメッセージを配置することが出来れば、なおいいプレゼンテーションになります。

■つまり、いいプレゼンをするためには、顧客と自社商品に対する深い理解に加えて、相手に響くための構成力が必要になります。

改めて、プレゼンテーションをやってみろと言われて、すぐに出来る人は少ないはずです。

だからこそ、練習に意味があります。プレゼンに必要な知識やスキルは、営業に必要な基本的知識やスキルを深めることに他ならないからです。

重要だと思うのですがね。いかがでしょう。

電機産業、興亡の岐路　世界市場の主導権失う

■日本の電機産業が危機的状況に陥っています。

昨年は、東北の地震、タイの洪水、ヨーロッパの危機と歴史的な事項が重なった年でもあり、イレギュラーでした。

ただし、記事にもあるように、露呈するのが少し早まったというだけで、構造的な危機的状況であることは否定できません。

むしろ、早めに露呈して良かったと言えるのかも知れません。

■よく比較される韓国企業は、最初からグローバルを目指してビジネスしてきました。戦略は明瞭で、いわゆるグローバルニッチです。

日本企業のように総花的な事業展開は行わずに、グローバルに勝ち目のあるところに集中投資をしてきています。

それが効を奏した形です。

■対して日本企業は、国内需要が十分だったので、ローカルメジャーを志向していました。

松下電器などは、その権化でした。松下は、技術力のある会社ですが、その強みは国内における販売力にあります。ローカルメジャーとしては、完璧な会社です。

その他の企業も、大雑把なビジネスモデルの枠組みでいえば、そのフォロワーです。

つまり韓国企業とは戦略が違うわけですから、同列に並べられない。

日本企業にとってグローバル市場は、国内市場の補完のようなものだったはずです。

■深刻なのは、国内市場の縮小により、ローカルメジャーを続けるならば、事業規模を縮小せざるを得ないという事情です。

ついでにやっていた海外市場に今さら力を入れても、簡単にはいきません。

■それ以上に深刻なのは、もはや、電機メーカーがローカルメジャーで生きていくことはできないのではないか？という問いです。

小売、建築、不動産。こういった事業は、ローカルで生きていけるかも知れません。

メーカーでも、食品などはローカルでもいいでしょう。

しかし、日本が得意とする産業分野のメーカーは、グローバルに展開して、規模の経済を発揮しないと生き残れないのではないか。

つまり、得意分野に特化して、グローバルニッチを目指すしか、生き残れない。

しかも記事にあるように、戦略転換が遅れたので、相当ニッチを探さなければならないかも知れません。

サムソンのようにスマートフォンとか、テレビパネルとか、半導体とか、既に大きくなっている市場に特化することは無理で、さらに小さな要素技術や、ニッチ市場を拾っていかなければ戦えないということです。

■痛みを伴う戦略転換になることは間違いありません。が、富士フィルムのように「主要産業がなくなってしまった」ところから、小さな市場を丹念に拾って生き残った例もあります。

今のところ、それぐらいしか方法が浮かばないですね…

この問題については、私なりに、さらに考えてみたいと思います。

フリーランスとか大手とか言ってないで「ソニーの開発18か条」を今こそ振り返ってみよう！

■昔、ソニー開発十訓というものを見た記憶がありますが、この記事によると18か条だったんですね＾＾

それはともかく、この18か条を読むと、ソニー・スピリットの正統な継承者は、アップルだと言いたくなります。

引用

ソニーの『開発18か条』


第1条：客の欲しがっているものではなく客のためになるものをつくれ

第2条：客の目線ではなく自分の目線でモノをつくれ

第3条：サイズやコストは可能性で決めるな。必要性・必然性で決めろ

第4条：市場は成熟しているかもしれないが商品は成熟などしていない

第5条：できない理由はできることの証拠だ。できない理由を解決すればよい

第6条：よいものを安く、より新しいものを早く

第7条：商品の弱点を解決すると新しい市場が生まれ、利点を改良すると今ある市場が広がる

第8条：絞った知恵の量だけ付加価値が得られる

第9条：企画の知恵に勝るコストダウンはない

第10条：後発での失敗は再起不能と思え

第11条：ものが売れないのは高いか悪いのかのどちらかだ

第12条：新しい種（商品）は育つ畑に蒔け

第13条：他社の動きを気にし始めるのは負けの始まりだ

第14条：可能と困難は可能のうち

第15条：無謀はいけないが多少の無理はさせろ、無理を通せば、発想が変わる

第16条：新しい技術は、必ず次の技術によって置き換わる宿命を持っている。それをまた自分の手でやってこそ技術屋冥利に尽きる。自分がやらなければ他社がやるだけのこと。商品のコストもまったく同じ

第17条：市場は調査するものではなく創造するものだ。世界初の商品を出すのに、調査のしようがないし、調査してもあてにならない

第18条：不幸にして意気地のない上司についたときは新しいアイデアは上司に黙って、まず、ものをつくれ


■ちなみに私は、自分のことをものづくり業だと思っています。

経営コンサルタントはサービス業だろーーと言われるかも知れないですが、私の気持ちとしては、個別の戦略やその他コンテンツを生み出す製造業です。

だから、18か条の中のいくつかにはとても共感しています。

たとえば、「第1条：客の欲しがっているものではなく客のためになるものをつくれ」近江商人の十訓の中にもあるので、ものづくりだけに止まるものではありませんが、気を付けていることです。

コンサルタントが、クライアントを納得させることは重要ですが、迎合することは慎まなければならない。

これは、独立当初、発注担当者に過度に寄り添い、受注至上主義と思えるような態度をとるコンサルタントや仲介会社の方を見てきたからかも知れません。

■逆に「第11条：ものが売れないのは高いか悪いのかのどちらかだ」「第13条：他社の動きを気にし始めるのは負けの始まりだ」という部分は、戦略家としては頷けません＾＾；

売れる売れないに、商品や価格が関わる要素は一部分です。また、他社の動きを見ていないと競争戦略で叩き潰されます。

技術者がそういうことを気にすることはない…と言えるのかも知れませんが。

■それにしても、「第16条：新しい技術は、必ず次の技術によって置き換わる宿命を持っている。それをまた自分の手でやってこそ技術屋冥利に尽きる。自分がやらなければ他社がやるだけのこと。商品のコストもまったく同じ」これが分かっているなら、みすみすアップルの台頭を許すことはなかったのにと思います。

最近、ソニーの凋落が言われていますが、まさにものづくりの魂を失ったのではないかと思えてしまいます。

「実はお金があったから、科学も哲学も文学も民主主義も生まれたのです」

■この記事、面白いです。岩井克人さんによると、人間が抽象的な概念を発達させたのは、貨幣経済が成立したからだということです。ギリシャ時代のことです。

人間は言葉を持つことによって、コミュニケーションの方法を発達させていきましたが、同時に抽象概念を身につけました。言葉により我々は考え、気持ちのやりとりをします。言葉にされた考えや気持ちは原初のあやふやなものではなく、論理などの抽象概念によって整理されたものです。

その人間が生み出したさらに分りやすい抽象概念がお金です。お金は物々交換で取引されていた物資の価値を測る尺度となりました。本来無価値なお金を皆が信じることで、貨幣経済は成立します。

お金という概念が拡がったために、人々は社会全体に通用する共通価値があることを信じるようになりました。それが、哲学、文学、科学、民主主義につながっていった。同時に社会から独立した個人という概念を生み出した。というのが、この記事に書いてあることです。

■お金で測れないものもある、とネガティブに捉えるフレーズもありますが、逆に言うと、殆どのことはお金で測れてしまうわけです。我々が持っている共通価値で、お金ほど便利で使い勝手のいいものはありません。

ただし何でもお金に換算しようとすることに反発する気持ちも分かります。お金で測れるもの（財。商品、物資、労働力など）と測れないもの（人権、精神、歴史など）を混同させることは無意味です。私の感じる反発心は、恐らく、混同させてはならない価値を並べて「どちらが上だ」と判定し、それを他人に押し付けてくることに対してです。

何でも金儲けに利用しようとすること。何でも個人の精神や尊厳に帰結させようとすること。どちらも同じです。

■そのお金の使い勝手が、悪くなってきているようです。ヨーロッパやアメリカでそれが顕著です。大体、世界中でお金が余っているということ自体が、お金と現実の価値が不適合となっているわけです。

ポスト資本主義とは、お金の使い方のルール付けをしなおそうという試みでしょうね。残念ながらどういうルールがいいのか私には分りません。無責任ですみませんが。

■ただお金のことを深く考えてみると、人間の価値観や生き方の問題に行き着くことがよく分かりました。このことは整理して、メルマガに書いてみようかな。。。