電機産業、興亡の岐路　世界市場の主導権失う

■日本の電機産業が危機的状況に陥っています。

昨年は、東北の地震、タイの洪水、ヨーロッパの危機と歴史的な事項が重なった年でもあり、イレギュラーでした。

ただし、記事にもあるように、露呈するのが少し早まったというだけで、構造的な危機的状況であることは否定できません。

むしろ、早めに露呈して良かったと言えるのかも知れません。

■よく比較される韓国企業は、最初からグローバルを目指してビジネスしてきました。戦略は明瞭で、いわゆるグローバルニッチです。

日本企業のように総花的な事業展開は行わずに、グローバルに勝ち目のあるところに集中投資をしてきています。

それが効を奏した形です。

■対して日本企業は、国内需要が十分だったので、ローカルメジャーを志向していました。

松下電器などは、その権化でした。松下は、技術力のある会社ですが、その強みは国内における販売力にあります。ローカルメジャーとしては、完璧な会社です。

その他の企業も、大雑把なビジネスモデルの枠組みでいえば、そのフォロワーです。

つまり韓国企業とは戦略が違うわけですから、同列に並べられない。

日本企業にとってグローバル市場は、国内市場の補完のようなものだったはずです。

■深刻なのは、国内市場の縮小により、ローカルメジャーを続けるならば、事業規模を縮小せざるを得ないという事情です。

ついでにやっていた海外市場に今さら力を入れても、簡単にはいきません。

■それ以上に深刻なのは、もはや、電機メーカーがローカルメジャーで生きていくことはできないのではないか？という問いです。

小売、建築、不動産。こういった事業は、ローカルで生きていけるかも知れません。

メーカーでも、食品などはローカルでもいいでしょう。

しかし、日本が得意とする産業分野のメーカーは、グローバルに展開して、規模の経済を発揮しないと生き残れないのではないか。

つまり、得意分野に特化して、グローバルニッチを目指すしか、生き残れない。

しかも記事にあるように、戦略転換が遅れたので、相当ニッチを探さなければならないかも知れません。

サムソンのようにスマートフォンとか、テレビパネルとか、半導体とか、既に大きくなっている市場に特化することは無理で、さらに小さな要素技術や、ニッチ市場を拾っていかなければ戦えないということです。

■痛みを伴う戦略転換になることは間違いありません。が、富士フィルムのように「主要産業がなくなってしまった」ところから、小さな市場を丹念に拾って生き残った例もあります。

今のところ、それぐらいしか方法が浮かばないですね…

この問題については、私なりに、さらに考えてみたいと思います。