12/3、タナベ経営イーグルクラブの支部例会で久米信行さん(久米繊維工業(株)代表取締役)の講演を聞いてきました。演題は「ダイレクトマーケティングの実践方法」。

　日経パソコンなどで、久米さんの人となりは知っていたのですが、ナマでお話を聞くのは初めてです。当社のような業種はなかなかダイレクトマーケティングにはつながりにくいのですが、「ブログ」に関する話題には刺激を受けました。講演後、名刺交換させて頂き、つい「ブログ、やってみます」と言ってしまったことが、実はこのブログを立ち上げた直接のきっかけです。
　上の娘(高校３年)は１年位前から「MEMORIZE」(現在はlivedoor Blog)というサイトを使って日記を書いているらしく、その影響を受けてか下の娘(中学１年)も半年くらい前から「楽天広場」を使って日記を書いているらしいのです。はやく自分でもやってみたいと思い、情報収集していたのですが、なかなか踏み切れずにおりました。まぁ、だいたいこういうものは、いくら情報収集してもダメで、「まず、やってみる」でないと始らないし、やってみないと真髄はわからないものです。

　「楽天広場」の初期設定はいたって簡単。久米さんが言われた通り、５分もあれば自分のサイトは一応つくれます。あえて"一応"と書いたのは、長い年月、パソコンやっていると"完成度"みたいなものにこだわってしまうからです。で、少しこだわって、どうしたら写真が表示できるか、HTMLタグはどの程度有効か…など、いろいろ試してみました。
　写真の表示は、先に画像倉庫に画像を登録しておいて、その画像をクリックしたら表示されるHTMLをコピーして、本文に貼り付けるという手順を踏めばいいのですが、全くの初心者にはちょっと難しいかもしれません。カラクリがわからないですからね。
　下の娘が「写真も入れられるし…」と言っていたのを思い出して、「どうやって(そのやり方が)わかった？」と聞いてみたところ、「ちゃんと画面で説明を読めばわかる」と言われてしまいました。(私なんかはナマジわかっているつもりなので、説明に頼らず、勘で操作するため、かえって遠回りしてしまう…)　なんでも、学校でタグについての情報交換をしているそうです。これにはチョット驚きましたね。彼女は今まで１冊もＰＣに関する本など読んでいないのです。ヘルプやサイトの質が上がってきて、オンライン・マニュアル的に情報が得られるようになったことも一因でしょうが、基本的にＰＣは本を読んで操作を習得するものではなく、触ってみて習得していくものなんでしょう。

　その正反対がうちの奥さんです。すぐにマニュアルを買ってきます。買ってきても「わからない」と言っています。大人にはこういうタイプが実に多い。会社のＰＣ関係の研修でも、私はいつも「メモをとるな」と言っています。"基本的なカラクリ"さえ分かれば、あとはだいたい勘でイケルもんです。よいソフトは人間の自然な発想を前提に作られているので、「こうすれば多分こうなる」と思ったことは、だいたいそのようになります。多分、ポイントは"基本的なカラクリ"の理解だと思います。

　ま、そういうわけで「【Libre社長通信】片手にプラン、両手でパソコン、足で稼いでお腹にご飯」はスタートします。賑やかしに、昔の社長通信も入れておきます。お楽しみください。

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　淀屋橋で「サイボウズofficeトークライブ」というイベントがありました。青野副社長の基調講演、ゴールシステムコンサルティング(株)の西原さんの講演、商品紹介、事例報告というスケジュール。その後、ノンアルコールの交流会があり、左の写真はそこで撮影したボーズマンとの３ショット。痩せていて、ひ弱そうな５代目ボウズマンでした。

　ＴＯＣの若手コンサルタントとして活躍中の西原さんとは何度か面識があり、今回はゴールシステムコンサルティング(株)の村上社長、桃知商店の桃知さんをご紹介頂きました。ありがとうございました。

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　前期から「Libre経営塾」と称する若手社員の勉強会を開いています。今期は第二期ということで、少しメンバーが入れ替わっています。レクチャーはできるだけ避けて、メンバーが参画する方式をとっています。
　今日は今期の第３回。「10年後の未来組織図」を作ってもらいました。現在50才以上の人は10年後には退職しているか、嘱託になっています。その前提で組織図を作ると当然、若手社員も然るべき役職に着くことになります。出来上がった組織図を見ながら、頑張ってくれよと思いつつも、「ホントに大丈夫だろうか？」という不安が沸々と沸いてきました。この顔ぶれで10年後、ホントにやっていけるのか…と。
　現在の若い社員の姿を見て、10年後をイメージするのはなかなか難しいものですし、彼ら自身にも明確なイメージはないのでしょう。少しでも明確にするために、モデル昇進した場合、10年後には何等級になっているか、さらに未来組織図の役職と照らして、10年後の給与計算もしてもらいました。役付手当が意外と多いことに驚いていました。
　鳥取営業所長(になっているはず)のＨ君は、転勤して地域手当が付くのか心配していました。当社の給与制度では、５等級に昇進するためには転勤経験か複数部門の経験が必要になっています。「ただし、研修期間中の経験はそれには含まない」と言うと、入社後３年間で２回転勤したＫ君は「Ｋ君、おまえ、いつ研修終わるんや？」と冷やかされていました。
　さらに10年後、そのポジションにつくためには、５年までにどういう資格をとったり、キャリアを積む必要があるのかも考えてもらいました。和気藹々と演習は進みましたが、こんな風にまず未来を想定して、そのためにどうしていくかを考えることは、彼らにとっても私にとってもなかなか貴重な経験でありました。
　この「未来組織図」が実現するように、計画的にキャリアを積んで成長する意識を高めるとともに、私や現在の管理職はそうなるようにチャンスを与え、フォローしていくことが大切だなあ、と実感した次第です。
　部長にふさわしい資質があって部長に抜擢されることはまずありません。力不足の状態で抜擢されて、それから部長らしくなっていくのです。過去を振り返っても確かにその通り。
　一般的に管理職は転勤や異動については総論賛成、しかしながら自分の部下が対象だと反対します。ギリギリの人員でやっているのだから、ベテランを送り出して、新米に来られても困るという現実は確かにあります。でもそこを突破しないと、人は育たないのだと思います。

　社長通信2002/05/24のテーマは、『「しなければいけないこと」と「した方がいいこと」』でした。今回も同じテーマを取り上げます。

　仕事を大きく分けると、「しなければいけないこと」と「した方がいいこと」に分けられます。
　毎朝、定時までに出勤し、始業時刻には仕事を始めている。お客さまから依頼されたことは約束を守って実行する。上司から指示されたことは期限までに実行する。こういうことは「しなければいけないこと」です。そのことを怠っていたら、ある意味「減点」となるのです。
　例えば、「１週間以内に納品します」と約束したとします。３日後に納品しても、１週間目ギリギリに納品しても、約束を破ったわけではないので、叱られることはありません。「しなければいけないこと」はキチッとやっていたら、それで叱られることはないのです。
　工場であれば、規格以上の強度で、外観も良好な製品を製造することは「しなければいけないこと」です。

　では、「した方がいいこと」とは何でしょう？
　例えば、約束した「１週間」より、３日早く納品できることになったとします。その時点で「３日早く納品できることになりました」と連絡したとします。「１週間以内に」という約束なのですから、早くて悪いわけはない。でも一言、事前にそのように連絡してあげたら、お客さまの仕事の段取りが早くなるかもしれません。こういうことが「した方がいいこと」です。この積み重ねで、お客さまからの評価は上がります。
　工場であれば、スッキリとした表示(刷り込み)を入れることです。多少にじんだり、斜めになっていても、表示さえ入っていたら、規格に外れることはありませんが、にじまずクッキリ水平に表示されていたら、外観までもが一層きれいに見えます。

　社内においても、社外においても、大抵の人は「しなければいけないこと」はしています。ライバルの営業マンも、よほどの不評を買っていない限り、「しなければいけないこと」はやっているのでしょう。
　お客さまから頂く評価に差がつくのは、「した方がいいこと」がどれだけできるかです。

　「した方がいいこと」を多くすればするほど、「顧客満足度」は上がります。一方、「しなければならないこと」ができていないと、「顧客満足度」が下がるのではなく、「顧客不満度」が上がるのです。その不満度が高くなると、お客さまは離れていってしまうのです。
　「しなければいけないこと」をしなければ、マイナスが増えていきます。完全にできたからといってプラスになるわけではないのです。プラマイ・ゼロが最大のレベルです。一方、「した方がいいこと」ができれば、プラスが増えていくのです。

　全く別の観点から見てみると、ルーチンワーク(日々の仕事)は「しなければいけないこと」ばかりです。これをしないと仕事が回りません。では、そのことさえできていたらそれでよいのか、というとそうではありません。世の中の変化の中で、お客さまもライバルもどんどん変化しているのですから、それだけやって済ませていたら取り残されてしまいます。取り残されるとは、最終的には倒産することです。
　一方、「した方がよいこと」とは、経営計画、特にそれぞれの部門計画に書かれていることです。ルーチンワークではないので、しなかったからといってすぐに不都合が生じるわけではありません。でも、それを実行していくことで、会社が変化し、環境変化に対応していくのです。

　「しなければいけないこと」ができていないというのは論外ですが、それだけに終始していてはダメなのです。「与えられた仕事はちゃんとやっています」と思っていても、「しなければいけないこと」だけを「与えられた仕事」と認識していてはダメなのです。
　事務技術職の方はぜひこの機会に、もう一度、部門計画書に目を通して見てください。また、これから作成する新しい計画にもそういう視点で取り組んでください。(どこにあるかが分からない人は、上司に聞いてください)
　技能職の方は、工場長から指示されていることを、「しなければいけないこと」と「した方がいいこと」に分けて、とらえなおして見てください。

　「しなければいけないこと」はやって当たり前。「した方がいいこと」がどれだけできるかで、あなたの成長も、会社の成長も決まるのです。裏返しの言い方をすれば、それで生き残ることができるか否かが決まるのです。

　We must change to remain the same.
　イタリア映画「山猫」に出てくる台詞だそうです。「今のままでいたいなら、変化しなければ…」という意味です。(税理士の小原靖夫先生に教わりました)

　ここのところ、我々の身近なところでの倒産が増えてきました。けっこう「打たれ強い」と言われてきた中小建設業・中小コンクリート製品メーカーの倒産や廃業が目に付いてきました。わが社の取引先でも、この１年間に数社が倒産し、その被害を被っています。
　つい先日、和歌山県にある同業のＳ社が倒産しました。突然、経営者がいなくなる、いわゆる「夜逃げ」です。夜逃げ直後、仕入先は納入済みの資材の押さえに来るし、従業員さんは給料がもらえず路頭に迷っている状態だったとか…。悲惨なものです。
　この会社に限らず、倒産した会社では、「何一つ悪いことをしたわけでもないのに、なぜこういう目に遭うのか？」、と誰しも考えたことでしょう。経営者ですら、そう思ったかもしれません。「何一つ悪いこともせず、マジメに働いてきたのに、会社は倒産した。これはとても理不尽なことだ。」と。そう思うからこそ、倒産の原因は「銀行の貸し渋り」と表現されるのです。
　でも、会社の倒産は「罰則」ではないのです。悪いことをした罰として、あるいは良いことをしなかった罰として倒産するのではなく、資金繰りがつかなくなって、経済的に倒産したわけです。経営に全力を投入しているマジメな経営者、そのもとで真剣に働いている社員さんがいる、そういう会社であっても、資金が回らなくなったら倒産するのです。それが現実です。

　では、その会社が「運が悪かった」だけで倒産したのかというと、決してそうではありません。みな同様に厳しい環境にあるわけですが、潰れる会社と潰れない会社の違いは必ずあるのです。
　確かに社長も社員もマジメで、一所懸命働いているとしても、その一所懸命の度合いと方向に違うのではないでしょうか。お客さん(広い意味では"市場")が求める方向に一所懸命であるのか否か？　そして、その一所懸命さが成果を生んでいるか？　そこがポイントです。
　いずれの会社においても、「一所懸命」の外側で、お客さんも、それを取り巻く環境も刻々変化しているのです。その変化に対応できる方向に「一所懸命」動いているか、それとは違う方向で「一所懸命」なのか？　それが明暗を分けるのです。

　当社でもいろんな場面で「変わろう」「変えよう」と言われ続けています。経営計画書には「どう変えるのか」という方向性が書かれています。朝礼やミーティングでの上司の発言は、さらにそれを具体化したものです。工場において、外観チェックを徹底するために検印したり、ハンドブックで勉強したりしているのもその一端なのです。
　誰にとっても「今のまま」が心地よいのかもしれません。心地よいからこそ、「変わろう」と思いながらも、なかなか変われない。どこか無意識に抵抗してしまうのでしょう。
　働く会社があり、仕事があり、給料を得て、普通に生活ができることこそ、基本的な「今のまま」ではないでしょうか。その「今のまま」を守りたいなら、変化しなければならないのです。変化しなければ、「今のまま」はもろく崩れてしまうのです。