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■【英語版HBR】 Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation
September 2009
by Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, and M.R. Rangaswami
▼英文はこちら
http://hbr.harvardbusiness.org/2009/09/why-sustainability-is-now-the-key-driver-of-innovation/es
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企業がサステナビリティを追求するとき、常に社会的責任を果たそうとする。
どの企業も、サステナビリティを追及すると、コストは増すし、すぐに財務的な
指標が良くなるわけでもないと思っている。逆に競争力がなくなるのではないか
と思っているぐらいだ。

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女性をターゲットにしよう。

聞き飽きたかもしれないが、もう一度。

女性をターゲットにしよう。

実は、私は女性が苦手だ。

友人のH氏によると、私は人当たりがソフトなので、女性受けが
よいのではないかと思っていた、と言ってくださった。

しかし、ふと、考えてみたら、私が法人営業して顧客となっていただいた
企業の担当者は男性ばかり。

私の専門は人事だが、人事の担当者は実は法人でも女性が最も
多い部署の一つではないだろうか？

だから、当然、人事マネジャーも女性ということが多い。

しかし、私の顧客リストに女性の担当者は当時、まったくゼロだった。

「私は女性に弱い」


そのことに気づくと、ますます女性担当者への営業に弱腰になる。

そんな時に、今年は女性担当者の方からお仕事をいただく機会に
恵まれた。
比較的長く営業に通っていた方や、最初はプライベートで知り合った
女性担当者からお仕事をいただいた。

今年は何が違ったのか？

肝心のことを聞くのを忘れていた。
「なぜ発注していただけたのですか？」

そう、まずは女性に聞いてみよう。

以前に日本で「朝シャン」が流行った時期があった。
洗面台が大きくて　朝シャンプーができるものが沢山売れた。

実は、この洗面台、もともと朝シャン用ではなく、小物洗濯？用
だったか、別の用途で開発されたらしい。
実際には、その用途で売り込んでも売上はさっぱり。

しかし、少ないながら売れている。
そこで、メーカーは売れている理由を探りに、買った人へ聞いてみた。

すると・・・・

「朝シャンプーするのに使っています」
との声。

あ、それなら、朝シャンで売りだそう！

これがきっかけで、朝シャン洗面台はヒットしたとか。

そう、まずは女性に聞いてみよう！

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何十年もの間、米国企業は、製造工程をアウトソーシングしてきた。
そのプロセスには競争優位の源泉がないと判断してきたからだ。
しかし、そのことが今となっては問題になっている。
なぜなら、現在の付加価値の低い製造オペレーションこそ、未来の
革新的な製品の卵であるからだ。

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Restoring American Competitiveness (July-August 2009)

▼今週の記事は
Relentless Idealism for Tough Times (June 2009)

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【編集後記】

私は直線思考と空間思考があると思っている。

ひとつの目標に向かって、効率的に進む直線思考。

一方で、自由に考えながら、直感であちこち寄り道をする
空間思考。

あえて、曲線思考としないのは、曲線は2次元だが、
空間は3次元だからだ。

自由さを求めると2次元では狭すぎる。

空間を自由に行ったり、来たりする可能性が欲しい。

今回は、不況の中で、あえて、直線思考でなく、空間思考をする
レストランのオーナーの記事をとりあげた。

一見、無駄とも思えるような、シェフの雇い方。
1人で済むシェフを二人雇って、年間で半年もの間を修行に出す。

研修が充実している会社というものがあったとしても
ここまで社員に投資する会社もないだろう。

ちなみに、年間で半年だけ働いて、
残りの半年は研修をしている、という会社はあるだろうか？

しかも、最後の一言がしゃれている。

「貧困者のための無料食堂になっているかもしれないし、
農場になっているかもしれない。」

このくらいの、途方もない自由なビジョンがあると
日頃の不況も吹き飛んでしまわないだろうか！

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■今回の記事
Why You Didn’t Get That Promotion (June 2009)

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【編集後記】

アメリカ人はダイレクトでドライだ。

と典型的なアメリカ人像が日本人の中にはある。

アメリカ人は何でもずけずけ、直接言う。
NOという時はNOと言う。

たしかに、そういう傾向はあるかもしれないが、実は、アメリカ人だって
人間なのだ。日本人と同じように気遣いをするところだって共通だ。

あからさまに上司に反論することも、普通はそんなにしないし
上司にモノをいう時は遠慮もする。

直接的な表現ばかりでなく、遠まわしにNOと言ったりもする。

今回の記事でもあいまいなフィードバックをするといっているが
アメリカ人でも、あまり厳しいフィードバックを直接言ってしまっては
辞めてしまうのではないかと恐れて、それをオブラートに包むこと
だってするのだ。

人間として共通のものを持っている。

だから、あえて、日本式、アメリカ式ということを考えず、人間の心
の奥底にあるものを探る必要があると思う。

今、私がアメリカで、少ない人数ながら、月例で勉強会を開いているのも
人間の魂や、哲学と言ったものが、人間を知り、組織を動かす上でとても
大切なものだと考えるからだ。

私は、京セラを創業された稲盛和夫さんの盛和塾で学んでいるが、
この稲盛経営哲学もアメリカで、いろいろな人に伝えることによって、
アメリカのマネジメントも変わる可能性があると信じている。

地道に一歩、一歩、伝える努力をしていきたい。

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【英語版HBR】　6月10日号　正直な経営の時代

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【編集後記】

今回のタイトルは「正直な経営の時代」とでも付けられるだろうか。
稲盛和夫盛和塾塾長の言葉を借りれば、「原理原則に従う」という
ことだろう。

「人間として正しいことをする」

「おじいちゃんやおばあちゃんが　やってはいけない　と言ったことはやらない」

人間として正しいこととは　例えば

公平、公正、正義、勇気、誠実、忍耐、努力、親切、思いやり、謙虚、博愛、

等々の行動だ。

米国の経営に今、最も必要とされているのはこのような「原理原則」では
ないだろうか？

今回の記事は南カリフォルニア大学(USC)の教授陣が執筆しているが、
米国で「正直な経営」が最も求められていると気づいているのではないか
と思う。

米国で盛和塾で学びながら、もっとこの原理原則の経営哲学を米国で広める
必要があるのではないかという使命感を感じている。

まずは、自分自身から。

原理原則の行動を取れるように、毎日精進だ。


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▼6月3日発行【メルマガ】不況下でよい上司なる４つのポイント
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【編集後記】

今回の記事も、米国での解雇を背景にして書かれた記事だ。
奇しくも本日（6/1/2009）、GMがチャプター11をファイルした。
GM関連で仕事を失う人が更に増えるかもしれない。

今回の４つのことを実践することで、不景気の中でよい上司になる
ことができる、ということだが、この４つのことを単に読むだけでは
「部下を甘やかしている」と思ってしまうかもしれない。

しかし、今回の記事は、部下を甘やかしているのではない。
解雇を背景として、会社が危機的な状況にある時、上司として、
会社の責任を果たし、部下に対して理解を示すこと、誠意を尽くすこと、
そんな当たり前のことを実践するための４つのポイントを示したに過ぎない。

最初の「調査」の紹介の中で、ポジションが高くなればなるほど、
部下が見えなくなり、
部下になれば、上司の一挙手一投足に敏感になる、というフレーズ
があったが、まさにこの点を注意すべきだろう。

謙虚にして驕らず

ポジションが高くなればなるほど、謙虚に部下のことを思いやらねば
ならない。

解雇が日常茶飯事と化しているアメリカだからこそ、もっと解雇の重要性
解雇の持つ意味を考えた上で、上司はこの危機を乗り越えるべきだろう。

従業員の生活を支えるのは、経営者の大きな役割なのだから。



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【英語版HBR】 The Right Way to Close an Operation (May 2009)
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今年は2月頃から解雇をともなう事業縮小のご相談を受けることが
多かった。そして、その流れは今もまだ続いている。

今回の記事で言われるまでもなく、解雇の鍵は「誠意」を尽くすことに
限る。

社内だけでなく、迷惑をかける社外のことも考えて、実行に移すこと。

訴訟のリスクをできるだけ低減する、という見方もあるが、
「人間として礼を尽くす」という、あたり前のことなのだと思う。

米国での解雇では、どの人を対象に選ぶかということで、差別が
ないように選択をする。

解雇においては、勤続年数に応じて、一時金を渡す代わりに、会社を
訴えないというリリースレターにサインをもらうのも一般的だ。

各州の法律で定められたルールに従って解雇時に必要な書類を用意
すること。

一方で、解雇される人は、解雇を言い渡されたら、即荷物をまとめて
会社を出て行かなければならない。

今回の記事では、
「必要に応じて、後戻りすること」
という原則があるが、できることなら解雇は避けるにこしたことはない。
現存の従業員で最大限の業績を上げることができれば、それがベストだ。

簡単に解雇をしないということが、長い目で見れば組織の強さにつながる。
優秀な人材を引き止めることは、簡単に解雇する組織ではできないだろう。

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今回は運転資金を増やさないために６つの落とし穴について
書いている。

考え方が重要だと京セラの創業者　稲盛和夫盛和塾塾長にはいつも
教えられているが、今回の落とし穴6つ目の「同業他社を参考にしない」
ということはいつも言われている。

同業他社が営業利益率5%程度だと、自社のその程度でよいと
思ってしまう。

同業他社がそれくらいだと思った時点で、自社の営業利益率が
頭打ちになってしまう。

同業他社は同業他社だ。

自らの限界にはいくらでも挑戦できる。

売上を最大に、

経費を最小に、

限りなく追求すれば、営業利益率は限りなく100%に近づくはず。

自分の限界を同業他社で引かずに、限りなく追求しよう。

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▼メルマガ　4/29号　CEOにしか出来ないこと
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【編集後記】

今回はCEOにしか　できないこと、をお届けした。

現在、不況と言われる状況で、「原点回帰」という言葉がよく使われるが

これは、「捨てること」だと言えるだろう。

余計なことをしない。

自分のコアとなる一点に集中する。

経営資源とは、ヒト、モノ、金、情報、時間　とよく言われるが、

これらの経営資源をコアに集中させること。

つまり、「やらないこと」を決定して、「捨てる」こと。


戦略を語る多くの人がこのことに触れ、

選択と集中は常に話題となる。

しかし、この議論がつきないのは、捨てることがいかに難しいかを
語っている。

私も自分自身のビジネスを整理する中で、できるサービスをいろいろと

書き出したくなる。

これ一本で勝負するのが、戦略だと自分では頭の中で分かっていながら

いざ、サービスを提供するとなると、依頼のあった仕事に合わせて

時間を分散させてしまう。

自分ではなかなか捨てることができないからこそ、

我々のようなコンサルタントが「捨てる」お手伝いをする必要がある

のだろう。

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