従業員の創造性を高める


１．元々創造性を備えた従業員を雇う

そもそも雇う従業員のスキル(例えば、金融、営業、エンジニア)だけにとらわれず、
創造性を加味して従業員を雇いましょう。
最初はスキル不足で困っても、長期的に見れば非常に経済的です。


２．現在働いている従業員を評価する

今働いている従業員の中から、創造的なタイプの人間を識別し、
特別なプロジェクトチームやチームリーダーなどを任せてみましょう。


３．創造的思考ができるように訓練する

創造性は固有の能力であり、誰もが訓練することで鍛えることができます。




個人的に創造性を高める


４．マーケティングを教える

ビジネスの成功にマーケティングは必要不可欠です。
何も知らない状態で製品を創造するこは非常に難しいです。
しかし、顧客が真に求めるものを知っていれば、それを満たすものを生み出すことも容易になります。


５．反芻する時間を作る

一日中、仕事に忙殺されていては想像力も創造力も発揮できるわけがありません。
アイデアなどを自分の中で反芻させるだけの”孤独な時間”を作ることが重要です。


６．とにかく遊べ

即興でチームを作りレクリエーションを行うなどして、
個人間の信頼関係と情報ネットワークを強化しましょう。
そうすれば、仕事で困ったときや良いアイデアを思いついたときに相手に話しやすくなります。



７．老若男女をミックス

多文化の男女混合チームは、より高い創造性を発揮する傾向にあります。
同じような人間ばかりではなく、歳が離れた関わりがあまりなさそうな人間同士で仕事をしてみましょう。



８．顧客を訪問する

顧客のニーズや置かれている状況には、創造性に関する大きなヒントがあります。
顧客から学び、アイデアを提案できるように、試作品や青写真を顧客に見せてみましょう。



９．業界とのネットワークを深める

業界とのネットワークを深めれば、自然と話を聞き暗黙知を構築することができます。



物理的に創造性を高める


１０．大きなオープンスペースを確保する

せせこましい独房のような場所で働きたい人間はいません。
オープンスペースを作ることで肉体的にだけでなく精神的にもストレスが軽減されます。



１１．フレンドリースペースを確保する

個別のワークスペースは、個人の使いやすさを重点に置きます。
ある人には、仕事をする上で音楽が必要かもしれませんし、山のように積まれた書類のデスクのほうが作業がやりやすいかもしれません。
またある人は、静かで整理整頓されたデスクの方が仕事がしやすいかもしれません。
目標は誰もが和気藹々と仕事ができる、全員のニーズを満たした仕事場です。

また、休憩所を作ることで普段仕事では会話しない人とも接する機会が増えます。
世間話から素晴らしいアイデアが生まれるかもしれませんよね。




経営的に創造性を高める


１２．強力で明確なビジョンを掲げる

具体的な方向性が決まっていれば、チームは結束しやすくなり、仕事をこなすために、どの程度の時間や労力が必要かわかります。
ゴールの見えないマラソンは苦痛でしかないですよね？


また経営陣は、チームメンバーがわくわくするようなビジョンを示しながらプロセスを指示します。

　ITを徹底活用して業績を伸ばしている農家がある。

そのITの活用方法はユニークで「畑が見える農園」とも呼ばれる。

テレビでも大きく取り上げられたほか、

トヨタ生産方式の研究者や日本経団連の関係者も視察に来るという。


　その農家は熊本県益城町にある松本農園(資本金800万円、従業員31人)だ。

ニンジンやゴボウ、里芋、大根などの露地野菜を年間延べ50ヘクタール栽培している。


　松本農園は、野菜を詰めた袋に付いている13桁の数字を専用のホームページに入力すれば、
種を蒔いた時から収穫まで、何月何日にどのような作業をしたかがすべて開示され、
使用した農薬や肥料の種類までもすべて分かるシステムを導入している。


　グーグルマップとも連動しており、栽培した畑の位置を航空写真上で見ることもできる。
万一、出荷した野菜に品質上の問題があり、クレームを受ければ、約30分で栽培した畑や出荷作業担当者までも突き止める。



***　「安全安心をイメージでは語れない」　***

　3年前から本格稼働するこのシステムを導入したのは、同農園の松本武取締役(45)だ。
松本氏は大学を卒業後、旭化成の医薬事業部で約6年間、病院向けの薬の営業を担当していたが、
父の博美氏に「営業をやってくれ」と頼まれUターンし、家業を仕切るようになった。

「日本の農業は経営の意識があまりにも低すぎます。
コスト意識やIT化など、工夫の余地はまだまだ存在している。
やり方によっては十分に利益が上がるようになる」
と話す。

　松本農園はIT化の推進によって
、農作物の生産履歴(トレーサビリティー)の管理を強化し、
それを顧客に開示することで、信用の向上につなげている。

同時に経営の効率性も非常に高まった。
これらの点を解説する。



　まず生産履歴管理の強化が自社産の野菜の差別化につながり、

高付加価値商品として、納入先の大手スーパーに

「価格を納得してもらって」売ることができるようになった。



要は値引き競争に巻き込まれなくなったということであり、

松本農園は生産者として価格決定権を手にしたのだ。

実はこれは日本の農産物の流通では珍しいことである。

一般的に農協の傘下にある農家は、販路の開拓は農協任せになるため、
販売価格は思いのままにならないからだ。


「安心安全をイメージで語ってはいけません。
医薬品の場合も副作用のことまでしっかり説明しないと売れません。
本当の情報を開示することが新しいお客の獲得にもつながることは農業も同じです」
と松本氏は説明する。


　経営の効率性については、作業者は一日の作業が終わると、
事務所内にあるタッチパネル式の端末に
本日の作業状況など毎日の細かいデータを入力することで、
収穫量の推移や作業の無駄、原価管理も「見える化」され、
利益目標が立てやすくなったという。

たとえば、畑が140ヵ所に分散しているため、
同じ土地で同じ作物を植え続けると起こる「連作障害」を防止するための管理が大変だったが、
コンピューター上でどの畑にどの作物を植えればいいのか、簡単に管理できるようになったという。


　このほかにも、無駄を排除するために作業の標準化も推進する。

たとえば、農薬の希釈→運搬→散布→空容器処理といった安全管理が重要になる作業の手順書は、
航空会社の整備に対する思想を参考して作成した。

「農業から遠い産業であろうとあらゆる産業の利点を学びながらそれを取り込むことが経営を発展させるうえで重要」
と松本氏は話す。



***　世界との競争を生き残るために　***
　こうした取り組みの結果、松本農園の現在の売上高は約2億円で、6年連続の経常黒字を達成した。

　現在、松本農園は「グローバルGAP」などの農産物の国際認証を取得し、輸出戦略も強化している。

すでに野菜を英国や香港に輸出したほか、韓国や台湾などアジア圏への輸出強化を狙う。

輸出比率はまだ1%程度だが、今後5年間で30%程度にまで高めたい考えだ。



　松本氏は言う。

「私の理想とする企業は米国のアップルです。

顧客目線を大切にしながら、したたかな戦略もあるからです。

うちの農園に転職してきた社員から

『ここは普通の会社より会社っぽいですね』と言われました。

その言葉は私にとって誇りです」





　松本農園に詳しい東京家政学院大学の数納朗・非常勤講師(農業経営論)はこう話す。


「自社の技術を向上させながら

自社生産比率を高めて世界で市場の拡大を狙う姿勢が評価できる。


昨今、メディアで取り上げられる機会の多い農業法人の中には自社生産比率が低く、

地域の個々の農家の農産物を集荷・販売しているところも多く、

これだと出荷する野菜の品質を一定以上のレベルに保つことや

安定的な量の供給に努めることが困難なケースも見られる。



　農業生産法人の底力を測る場合、

自社生産比率が高いか否かはポイントのひとつだ。


単なる農業生産者ではなく、農業経営者として自立した経営を実現できている点も評価できる。

今後、農業分野でも世界との競争がますます激化することが予想される中、

一番大切な姿勢だと考える」

次の例も知られざるエピソードだろう。

「いまヤクルト本社がアジアを中心として新興国で大人気になっていますが、その背景には'70年代から始めている社会貢献活動がここへきて実っているという点が見逃せない。

　'70年代当時、自動車、電機メーカーが一斉に欧米に進出する中、同社は途上国に進出した。

その目的は、医療環境が未整備で薬価も高い途上国で問題化していた健康問題を、
消費者に手の届く価格でヤクルトを提供することで解決しようとしたことにある。

しかも現地の人をヤクルトレディとして採用することで、
.女性に就業機会を与えることまでしている。


そうした同社の熱いハートや心意気が長い年月を経て理解され、
世界同時不況下でも絶好調の業績を上げる土台となっているのです」
(企業経営に詳しいジャーナリストの勝見明氏)



　日本に残る「100年企業」にも、社会貢献のこんな精神が息づいている。


「カマボコ業界は生産量が30年前をピークに右肩下がり、業者数もピーク時の2500社から1000社へ激減している。

その中で1865年創業の鈴廣はいまだ健在です。

　同社が先代からずっと語り継いでいる言葉に
『こすからいことをやると天罰が下る』というものがある。


いまも社長はそれを守って、

『後ろめたい気持ちが残るような仕事だけはやりたくない』

『100年も150年も商売をやらせてもらっているのにそんな経営をしてしまっては申し訳ない』

と考えている。


無謀な事業に走らず、ただカマボコ業を確実に継続していくことが与えられた使命として経営してきた。

それでこの会社はいまも元気に生き残っている」
(経営コンサルタントの岡本享二氏)


目先の利益を追うあまり短期間で消費され捨てられてしまうようなモノ作りをする企業がバタバタ倒れていくのを横目で見ながら、

ヤクルト本社、鈴廣の両社は必要なモノを、必要なだけ、必要な人に届けるという企業の本分をまっとうしてきた。

そんな当たり前のことが、企業の生き残りの「重要条件」となっているのだ。


　そしていま世界中の市場が開拓され、消費が飽和状態となる低成長時代に入った。

パイの拡大が頭打ちになる中で、それを独り占めしようとする企業には消費者からの容赦ない制裁が下る。

「自分だけが儲かればいい」と考えている企業が生き残れないのは、
ウォール街から始まった反格差社会デモを見ても明らかだ。


「あまり知られていないが、アメリカでは市民団体が'80年代から『ショッピング・フォア・ア・ベターワールド』という本を出版し、何度も改訂版が出されている。

これはどういった企業が、環境保護などどのような社会貢献を行っているか、また逆にどのような環境破壊活動を行っているかを詳細に評価しているもの。

大量消費国家と呼ばれるアメリカでさえ、消費者は企業の傲慢度をチェックしながら、商品選択の基準にしてきた歴史がある」
(ジャーナリストの嶌信彦氏)


このほど米アップル社が生産委託などでかかわる取引先156社の実名リストを公表して話題になっているが、
その背景には「労働環境が劣悪な現地企業と取り引きしているのではとの批判がかねてより報じられる中で、会社の実態をつまびらかにすることで憶測を払拭する狙いもあった」(全国紙経済部記者)と見られている。

　さらに前出・竹井氏によれば、

「いまハーバード大の卒業生のうち、20%近くがNPOに就職を希望している。
優秀な人材を確保するためにも、企業にとって社会貢献が重要になっている」

　少子高齢化。東日本大震災。欧州危機・・・・・・。
七重苦、八重苦ともいわれる環境を言い訳にして、赤字決算を垂れ流す企業がある一方で、
見てきたように、外部環境にかかわりなくうまくいっている企業はこんなにある。
早稲田大学大学院教授の内田和成氏もこう言う。


「いま日本では家族構成に変化が起きていて、
一人暮らしの世帯が約1500万世帯、全体の30%ほどにまで増えた。

中でも若い人の一人暮らしが多くを占めているのが特徴的です。
さらに30代女性の未婚率が増える時代にあって、
一人暮らしの女性が冷蔵庫にある、あり合わせの食材で手軽なメニューを作れるような
レシピを提供するクックパッドが業績を伸ばしているのは当然のこと。


　青山フラワーマーケットを展開するパーク・コーポレーションは、ターミナル駅に店を構え、安価にブーケを売る。
知り合いに花を贈りたい、家のキッチンに花を添えたいと思ったときに、わざわざ駅から離れた花屋にいくのは面倒と考えていた人がその場で買えるから重宝されている」


　株式市場の圧力に屈して強引な拡大策に出るのではなく、消費者が必要としていない過剰なサービスを押し付けるのでもない。


　世の中の役に立つ商品やサービスを生み出す。
自分だけが儲けて、周りを困窮させることもしない。
消費者、従業員、取引先、地域社会のみなが一緒に幸せになるために、なにをすればいいのか一生懸命考える。
そんな当たり前のことを普通にやりとおせる企業が、いま元気に、日本中で活躍している。

直接的な利益につながらないボランティアや寄付は、余裕のある企業だけが行う噦慈善事業?だと語られてきた。
しかし、いま「好調」な企業を見渡すと、たとえ苦しいときでも矜持や理念をもって、社会貢献をしているところが多いことに気づかされる。

　たとえば今回の東日本大震災を受けて現地に多数の社員をボランティアとして派遣した大手総合商社の三菱商事もその好例。
いまでこそ絶好調の同社だが、商社冬の時代と言われた厳しい時代にも、創業以来の三綱領なるものを守り、積極的な社会貢献活動をしてきた実績がある。

　こんな時代にあって今年度中間決算で最高益を更新したコンビニ大手のローソンも、震災翌日に社員100名を被災地支援に送り込んだことが話題になったが、かねてより環境保護に熱心で、CO2排出量を減らすために20年かけて納品車両の台数を2分の1以下に減らすなどの地道な活動を続けてきたことはあまり知られていない。

　いまどうしてこうした企業が見直されているのか。

「背景にあるのは、世界中で各国の企業がしのぎを削るグローバル競争。
画期的な商品やサービスというのは生まれにくく、作れてもすぐに他社に真似されて、同じような商品が量産され、価格安競争に陥るのが関の山です。
だが、企業の『精神』や『風土』というのは差別化の余地がある。

そうした中で『私利私欲を離れて消費者や地域社会に貢献する』といった行為は支援した相手がユーザーとなって戻ってくるし、長期的には強固な信頼関係を築ける。

社員もこうした経験を通じて団結し、働く意欲を高めることになる。

その気質が競合他社との差になり、長期的に見て企業の強みとなっている」
(上武大学教授の田中秀臣氏)


もちろん社会貢献と一口にいっても、一朝一夕にできるものではない。
今日から寄付を始めれば、それだけで儲けが増えるというわけでもない。

中には税金逃れや宣伝目当ての下心で寄付を行う企業もある。


「特に社会貢献を喧伝するような会社には期待ができない。
大々的に宣伝して、専門の部署を作って、寄付を始めた企業ほど、業績が悪くなるとすぐに撤退する。
大切なのは継続してできているかどうかであり、
そうした企業は事業そのものに社会貢献を組み込んでいるところが多い。


　たとえばユニクロを展開するファーストリテイリングは障害者雇用を積極的に行っているが、
ほかと違うのは障害者を健常者と同じように働かせるモデルを採用していること。
通常業務に不可欠な戦力として採用を行っている。


惣菜大手のロック・フィールドも静岡の自社工場に風力発電所を設置。
その電力で工場で使った水を浄化して、自然に戻している。
さらに工場内には浄化した水が通る緑地も作り上げ、野鳥が集まる自然公園のようになっている」(一橋大学大学院教授の楠木建氏)

要するに本気度が違う、やると決めたら継続する意思もある。
ファーストリテイリングやロック・フィールドは厳しい業界環境にありながら利益を稼ぎ出しているが、こうしたメンタリティが企業の活力になり、好業績を生み出すパワーとなっているのだ。

　欧州発の世界同時不況にあえぐ日本企業は多い。
いま改めて企業の戦略が問い直される中で、「会社のメンタリティ」に注目が集まり始めている。
こんなときでもうまくいっている会社は共通して、「独自のメンタリティを持つ」ことがわかってきたからだ。


　東日本大震災を受けて、企業の海外逃亡が絶えない。
新たな震災の恐怖だけでなく、超円高、高い法人税などを嫌って、拠点を次々に海外に移し替えている。
おのずと国内の雇用は激減、特にかつて企業城下町として栄えた地方都市では失業者が続出している。


そんな中にあって、昨年12月、宮城県・石巻市に本社を移転したのが『築地銀だこ』などの飲食チェーンを展開するホットランド。
同社もまた、独自の活動を行い、高成長を維持している企業だ。

　実は同社の被災地支援の取り組みは、「移転以前」から始まっていた。

　震災直後に1台の「銀だこカー」を走らせて、被災地での炊き出しを開始。
さらに一過性のボランティアではなく継続的な被災地経済の下支えが必要だと感じた同社代表取締役の佐瀬守男氏主導で『東北応援プロジェクト「明日もがんばろう!」』を立ち上げた。
被災地応援ソングを作り、これを全国の『築地銀だこ』の店舗で流した。

　被災地支援活動の賛同者に声をかけて石巻市に復興商店街「ホット横丁石巻」を開設、その運営会社を石巻市に設立したのは昨夏のこと。
本社移転の半年ほど前には、すでに被災地に会社を立ち上げていたのだ。

　ホット横丁石巻は銀だこ、ホットドッグ専門店、居酒屋などが入る一大商店街。
そこで働くのはほとんどが地元の被災者である。

　現地ではこんな声が聞こえてくる。

「石巻市に100人ほどの雇用が生まれました。
横丁は地元の人々を雇うということでやっていただいたので、本当にありがたいです。
ホットランドさんは被災地支援の規範、さきがけであってくれたと思います」
(石巻商工会議所)

「石巻市は中心市街地でもまだ再開できるお店が少なく、まだまだ復興は進んでいない。
そんな中で横丁は石巻の人々の憩いの場になっています。
横丁では催し物もやっているので、市民の復興意識を高める力にもなっている。
再生に向けた、前向きな希望の道しるべとなっていることは間違いありません」(石巻市役所商工観光課)

　ホットランドは今後も蛸の加工工場の開設なども計画しており、地元からはさらに大きな雇用が生まれると期待されている。
たった一店の焼きそば屋から始まり、創業20年で売上高200億円規模の会社にまで成長した同社は、いま被災地・石巻から次の目標である「売上高500億円」を目指している。

「ホットランドは昔から全国の養護施設を回ってたこ焼きをふるまうボランティア活動を行ってきた。
佐瀬氏には『ただ儲ける』だけでなく、事業を通じて『ほっとした安らぎ』を提供したいという強い信念がある。

　一般的に発展途上の企業は『儲けるにはどうすればいいか』と発想しがちだが、ホットランドの場合は先にビジョンがあって、それを実現するために事業を成功させたいという発想。
今回も被災地を支援したい、でも事業がうまくいかなければ支援もままならない、だからより一層次の目標に向かって頑張れるという強い心意気を感じます」(ソーシャルプランニング代表の竹井善昭氏)

社員が拍手した社長の英断

「震災当初のこと、被災地の倉庫に次々と救援物資が運ばれてくるものの、現場が混乱していて本当に必要な物資が避難所まで届かない状況がありました。
それを知った弊社の社員が、自治体の職員に直談判で申し出て、本部の指示命令も待たずに、救援物資の配送を行っていました。
みずからも被災者であるにもかかわらず、です。

　弊社の社訓には『ヤマトは我なり』という言葉があり、これには社員一人ひとりがヤマトグループの代表であることを絶えず意識して行動するという意味が込められています。
今回の震災では、この社訓が社員に深く刻まれていることをあらためて実感しました。
社員は『ヤマトは我なり』を実践してくれた、それでは会社は何をするべきか。その答えが『宅急便1個につき10円の寄付』でした」(ヤマトHD・木川眞社長)


　消費者がかつてなく厳しい目で企業を見る時代---
そうした中で消費者のみならず、取引先などからも絶大な信頼を受けている日本企業がある。
その共通点を探ると、いまどき好調な企業の秘密が見えてくる。


　まずは、宅配便大手のヤマトHDの事例を紹介しよう。
東日本大震災を受けて同社では「宅急便1個につき10円を寄付」することを決定、寄付金は被災地の事業者に助成している。
助成を受けた被災企業からこんな感謝の声が届いた。

「秋サケは1尾の重さが平均4kgあり、その加工作業は大変な重労働なので、自動処理マシンは加工業者にとって必要不可欠のものです。
震災で全部ダメになってしまいましたが、新たに購入したくても資金の借り入れができないどころか債務の返済にも手が回らない状況でした。
今回の助成で購入し、今後は新たに技術や流通経路を集約することで大槌町としての共同商品をプライベートブランド化して全国に提供していきたいと考えています」


　こうした声はほかにも続々と届いている。

　実例を挙げれば福島県の水族館「アクアマリンふくしま」は、8000万円の助成金を使って設備を改修、熱帯魚などの飼育展示ができるようになった。
同じく福島県の相馬港では助成金1億300万円を使ってクレーンを整備・修理、昨年12月にコンテナ航路が再開している。


　ヤマトHDが昨年4月から年末までに取り扱った宅急便は約11億780万個(累計)で、寄附金は110億7800万円に積みあがっている。
同社の年間純利益の4割にも相当するのだから、並の企業には決断できない額だ。

　どうしてこんな多額の寄付を行っているのか。木川社長はこう語る。


「復興支援を国に任せきりでは時間がかかる。
税金だけで賄うには財政的な制約がある。
長くかかればかかるほど、被災をされた方の苦しみは長引き、産業は立ち直りのきっかけを失いかねない。
少しでも早く再生できるように民間企業が立ちあがり、結束しなければならない。
そうした具体的行動につながる一石を投じられればと思い、寄付を始めました。


　震災直後の4月1日、社長就任の挨拶で『宅急便1個につき10円の寄付』のアイデアを幹部社員にぶつけてみたら、大きな拍手が起こりました。
私は涙が出るほど嬉しかった」

ヤマト自身も被災企業である。
全壊した事業所、全損した車両もある。死亡した社員もいた。
自社のことだけを考えれば、寄付どころではなかったはずだ。
それでも被災地支援に取り組んだのは、冒頭に木川社長が語った『ヤマトは我なり』の精神があったからだ。

ブックオフで買って、アマゾンで売って月10万円？

web R253月29日(月) 12時 5分配信 / エンターテインメント - エンタメ総合

安く買った本を転売して稼ぐ“せどり”。

『ホームレス作家』などの著書がある松井計氏が宿無し時代にせどりで食いつないでいたそうですが、

さほどの投資がいらないという点ではビジネスマンにも有効な稼ぎ口なのでは？


というわけで、まさにドンピシャなブログ『せどりで副業！

30代ダブルワーカーの日記』の管理人であり、同名の著書も出されている会社員の河原すみさん（31歳）に、せどりのイロハを教えていただきました。


「ぼくの場合、仕入れはブックオフですね。

それも105円本の棚か、セールで半額になった本ばかりです。

それをアマゾンのマーケットプレイス（アマゾンを通じて行う個人売買）を利用して売っています。

ブックオフを使うのは、セールをよくやるのでまとまった数の本が安く手に入りやすいからです」


なるほど。でも知識がないと仕入れができなさげですね。



「大丈夫です。

せどり用にアマゾンのマーケットプレイスでの古本販売価格を検索できる携帯サイトがいくつもあるので、

店頭で『これは』と思った本を調べるだけです。

慣れないうちは片っ端から検索しないと相場観がわかりませんが、

頻繁に同じブックオフの同じ棚に通うことで、在庫の変化がわかるようになります。

ぼくはだいたいブックオフで100円で仕入れて、アマゾンで300円以上で売れそうな本を買っています。

これだと『代金＋購入者からいただく送料（国内一律340円）』から、

販売価格に応じた『アマゾンの取り分＋実際にかかる送料』を引いて、

最終的に300円くらいの利益になるんです。

これを最低ラインに1冊平均700～800円の利益になるよう仕入れています」


ほうほう。

検索サイトがある限り、後は根気勝負ですね。

ほかに仕入れのテクってありますか？


「実はアマゾンでの販売価格より大事なのは、

アマゾンでの売れ行きランキングです。

例えば8000位の本ならすぐ売れますが、80万位の本はなかなか売れません。

ぼくの場合、週末を使って1日に30～40冊ほど仕入れるので、

動きが悪い本は不良在庫として溜まる一方。

だから売れない本は1カ月ほどでブックオフに“戻し”ますね。

ただ、出品者が誰もおらず、販売価格がわからない本でも高額販売が狙えることがあります。

一度、200円で仕入れた絶版の絵本が1万5000円で売れたこともありましたね」



おお、すごい。でもなんだか個人古書店みたいですね。

だいたい月においくらの儲けになるんですか？


「実際、仕入れは週末の1、2日を使えば済みますが、

注文や発送は毎日発生するので店舗のない個人古書店ですね。

せどりは29歳から始めたんですが、

2年経った今はだいたい月に10万円以上の稼ぎがあります」


そんな魅力的なせどりですが、まだまだ販売にもノウハウがあるそうで、今回はここまで。

仕入れ編に続いて、次回は販売編をお送りします。
(R25編集部)

人はなぜ「餃子の王将」の行列に並ぶのか？


王将が提供する餃子は1皿210円（関東では231円）という低価格。

この餃子の値段から、好業績の秘密を探ってみたい。

「餃子の王将」でおなじみの王将フードサービス。

2010年3月期の連結純利益は前期比12％増の36億円の予測。外食産業不振の中にあって快進撃を続けている。

王将が提供する餃子は1皿210円（関東では231円）という低価格。味もいい。

この餃子の値段から、同社の好業績の秘密を探ってみたい。



話をわかりやすくするために、王将の餃子を200円とする。

それに対して私が時折立ち寄るラーメン屋・A店の餃子は400円だ。王将の倍だが、それでも世間相場並みの金額だろう。



予算1000円、王将とA店の餃子の組み合わせは？

1000円の予算内なら、王将では5皿、A店では2皿食べられる。

王将の餃子も、A店の餃子も味わいたいと思えば、

「王将3皿・A店1皿」「王将2皿・A店1皿」「王将1皿・A店2皿」という組み合わせ方もある。



A店が600円に値上げすると、A店で1皿食せば王将で食べられるのは最大2皿。

つまり、王将の餃子の量を減らす必要がある。

その場合の満足度を左右するのは、A店と王将の味の違いなのだ。



王将の餃子を減らしてもいいと思えるほど、A店の餃子がとても美味しければ、A店の1皿を最優先する。

しかし、王将のレベルが高くA店の味と拮抗していれば、

「王将の餃子を会社の帰りがけに5日間で1皿ずつ楽しんで予算を使い切ったほうが、いい」

ということになるはず。



需要と供給のバランスがちょうどよく、最大限に機能することを「最大効用」という。



いま見たケースだと、


王将は餃子の味と価格のバランスが「最大効用」している


と言い換えられる。


これこそが、客が入る理由であり、餃子の王将が快進撃を続ける秘密なのである。




王将の餃子はボリュームがあり、豚肉、鶏肉は国内産の生を使用、

手巻きは店舗で行うなど、品質や手作り感も大事にしている。


客からすれば、安くて美味しく、チェーン店では得にくい家庭的な雰囲気も味わえ、

リピーターになりやすい。


すると大量仕入れによってコストは低下し、利益率はアップ、業績は良好になる。



会計的な指標も見てみよう。

たとえば、先々の生産や販売のために保有している資産が

売り上げになるまでの日数を表すのが

棚卸資産（在庫）回転日数（棚卸資産÷1日当たり売上高）だ。



全産業の平均が40日なのに対し、

王将フードサービスは1.4日と、

際立って高い水準を誇っている。



餃子という大衆中華料理をメーンとした商売ならではかもしれないが、

その効率のよさが

営業利益率（営業利益÷売上高）11％という高収益体質につながっている。




しかし、前述のとおり、餃子の王将では手作りにも重きを置いており、

店内はオープンキッチンで中華鍋を振る姿を目の当たりにできるし、

威勢のいい声も飛び交う。



前回、厨房に1本の包丁も置かず、効率性を計算し尽くしたサイゼリヤについて述べたが、それとは対照的だ。



また、500を超える王将の店舗には共通のメニューのほかに、各店オリジナルのメニューもある。


開発は各店に委ねられており、手間もかかる。

効率性とは逆をいく戦略といえるが、実はここがポイントだ。

地域によって客層も文化も異なる各エリアに合わせた店づくりを行うことが、

売り上げを維持するための推進力となるのだ。


そんな独自メニューの開発に時間を割いて収益力をアップするのも、

ある意味で効率的な経営といえよう。



今後も快進撃は続くのか。


土地や厨房設備などの

固定資産回転日数（固定資産÷1日当たり売上高）は281日で、

平均を下回る。


オーナー制度を導入して新規出店に力を入れているのは、

固定資産への投資を減らし、

さらなる高収益体質への脱皮を図っているのかもしれない。

注目はエディオン、ヨドバシ、ケーズHD

ビックカメラとの資本業務提携打ち切りに動かざるをえなくなったエディオンの動向に注目が集まるのは必然の流れ。


4月、元社員の逮捕者を出したベスト電器。

郵便料金割引制度を悪用し、同社のダイレクトメール158万通を発送、

正規の郵便料金との差額2億円弱を不正に免れたという嫌疑によるものだ。


2009年2月期の連結決算で、2期連続の最終赤字だった同社にとって、痛手は小さくない。

単体ベースではどうにか営業利益を確保したものの、

その額は2400万円にすぎなかった。



そもそも、家電量販店各社の売上高営業利益率は、高くはない。


業界トップのヤマダ電機でも3％台。


10万円の薄型テレビを販売して3000円の営業利益があれば上々といったところだ。




かつての業界トップ、コジマが多店舗展開を開始したのは1972年。

量販専門店として最初に売上高1兆円を実現したヤマダ電機のスタートは83年。


以来、家電量販店各社は家電メーカーの系列店やスーパー・百貨店から顧客を奪い、

6兆円から7兆円にまで市場規模を拡大。



今やヤマダ電機は、セブン＆アイHD、イオンに次ぐ小売り3位である。


こうした市場拡大の経緯は同時に、激しい業界内の合従連衡の歴史でもある。




　この点でも注目されていたのが、前述のベスト電器。

まるでラブコールのごとく、ヤマダ電機、エディオン、ビックカメラの3社が、

ベスト電器の株式取得に動いていたからだ。



ベスト電器は、海外で40店舗近く展開。

業界では珍しく海外売上比率を1割超にまでしてきたことも評価の対象にあったのだろう。



結局、ベスト電器はビックカメラの関連会社に入ることで一応決着、

両社は4月に合弁で新会社「B＆B」を立ち上げている。




そうなると今度は、ビックカメラとの資本業務提携打ち切りに動かざるをえなくなった

エディオンの動向に注目が集まるのは必然の流れ。


エディオンとビックカメラは当初、経営統合協議の開始で合意、

その後、資本業務提携関係に落ち着いた経緯がある。


業界2位ながら関西が基盤のエディオンにとって、

首都圏を中心とする東日本での店舗網整備は急務。


M＆Aに動くとしても、残された大手は限られる。


東京が拠点のヨドバシカメラ、本店を茨城県に構えるケーズHDの思惑はどうか。



ヤマダ電機のぷれっそHD（傘下にマツヤデンキ、サトームセン、星電社）買収や

ベスト電器によるさくらや買収は、

いずれも投資ファンドの介在案件。


現在、投資ファンドが大株主の上新電機やラオックスの動向にも注目しておきたい。

今、開業するならフレンチよりお好み焼き屋？


高級フレンチレストランvsお好み焼き屋フレンチレストランと粉モノ屋、

新しく店を開くなら「つぶれにくい」のはどちらか？　

ビジネス書が溢れる今、粉モノ屋と正答できる人は多いだろう。

では、その理由は？　
本稿ではそれをおさらいしたいと思う。



キーワードは“期待値”と“損益分岐点”。


例えば、500円のお好み焼き屋と1人2万円の高級フレンチレストランとで、

お店に行くときの期待値はどちらが大きいか、その消費者心理を比較してみよう。



500円のお好み焼き屋の場合、食器がたとえ100円ショップの商品であっても、

お客は「安っぽいな」などと腹を立てはしないだろう。


大衆的なお好み焼き屋で油が染み込んだ壁面や黒光りした鉄板を見ても、

もともと高級感を期待していない、

つまり“期待値”が低いお客は「（支払う金額と比べて）損をした」などと憤慨はしないだろう。



それよりも500円に見合う、

もしくはそれ以上の味わいとサービスであれば、

少なくとも不満に感じることはないだろう。



誤解を恐れずに言えば、店側は清掃コストを削減してもさほど問題はないことになる。


一方、1人2万円の高級フレンチレストランでは、

料理の素材はもちろん皿やグラス、店に置く調度品までも、

料理の値段にマッチしたグレードのものでなければ、お客は不満を抱くことになる。


「2万円もするのだから」という“期待値”が高いために、

料理だけでなく、食事をする環境も値段相応の水準でなければ到底満足できない。


だから店側は、お客が来ても来なくても、

店を開けている以上は清掃や内外装のメンテナンスコストも負担し続ける必要がある。



つまり、お好み焼き屋はローコストで売り上げを確保するチャンスがあり、

フレンチレストランはコストをかけなければ売り上げの維持・拡大が難しいといえるのだ。


だからいざ開業を考えた場合、お好み焼き屋はイニシャルコスト（初期投資）を抑え、
スピーディーに投資資金を回収できる。

しかし、フレンチレストランは商品単価に見合った皿、調度品が必須のため、

イニシャルコストが上昇し、資金回収にも時間がかかるのである。




お好み焼き屋は投資資金を早期回収できる

市場環境が劇的に変化しやすい外食業界では、

資金回収に時間がかかることは致命的な経営リスクとなる。


というのは、今、繁盛していても、1年後に繁盛している保証はどこにもないからだ。


フレンチレストランのようにイニシャルコストがかかると、

投資額を回収できていないにもかかわらず、

市場環境の変化により店舗のハード、ソフトが陳腐化し、

新たな投資を強いられるリスクも負うことになる。




客単価の高いフレンチレストランのほうが一見、儲かりそうだが、

お客の“期待値”を基準に比較すると、

お好み焼き屋のほうが営業コストをかけずに売り上げを確保できる。



つまり、“損益分岐点”を低く抑えることができるわけだ。



さらに、現在の経済環境においては、

単価の高いフレンチレストランのほうを“食べ控え”する人は多いだろう。


来店頻度が減り、売り上げが伸び悩むと、

損益分岐点の高いフレンチレストランは構造的に利益を出しにくい。



一方、商品単価は安いけれども、損益分岐点の低いお好み焼き屋の落ち込み方は、

フレンチレストランよりは少ないはずだ。



儲かる商売か否かは、客単価の大小だけでは測れない。

景気低迷時には特に、損益分岐点の低いビジネススタイルこそが強い経営体といえそうだ。