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社長インタビュー記事

2008年04月28日
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カテゴリ:小売業

(株)ケーズホールディングス【東証1部:8282】代表取締役社長 加藤 修一氏


2007 年、創業60周年を迎えたケーズデンキは、その間一度も売上げを落とすことなく、安定高成長を続けてきた。家電流通を取り巻く経営環境がますます厳しさを増す中で、“頑張らない経営”をその強さの秘訣に、着実に目標へと歩み続ける。様々な課題や期待と共にスタートした2008年。今後の家電流通経営を、加藤社長に聞く。

インタビュアー ● 音元出版社長 和田光征


お客様を増やす努力と
逃さない努力がある

―― 07年に創業60周年を迎えられました。


 いつのまにか過ぎてしまった、という印象ですね。常々「頑張らない経営」と言っていますが、それは、できもしないことを望まないということで、やれることはきちんとやりましょうということなんです。大きな負荷をかけないとできないと考える人もいますが、私は、会社経営は終わりのない駅伝競走だと考えています。できることを確実にやり、継続して成長していくことが大切。ケーズデンキ60周年で自慢できることは、この60年間、一度も売上げを落とすことなく、常に成長し続けてきたことです。


―― 3年、5年というスパンならともかく、60年間続けてというのはすごいことですね。

 すごいのではなく、サボっているからです(笑)。やれることを全部やってしまうのではなく、いつでも先のためにとっておく。だから余裕が生まれます。


―― 1年に25%伸ばすと3年で倍、10年で10倍、20年で100倍、30年で1000倍になるとおっしゃってこられました。

 その通り30年で1000倍になりました。今、売上げが4000億円を超えてきましたので、1年に15%、5年で倍になるペースに落としてやっています。「加藤さんは成功したからそんなことを言うけど、世の中そんなに甘くないですよ」とよく言われるものですから、創業60周年をまとめた冊子に成長の軌跡を記しました。今になって言い始めたのではなく、昔から言ってきたこと、やってきたことなんです。


―― 60年間継続して成長してこられた背景のひとつとして、常にお客様の目線で考えていらっしゃいますね。

 それはここ10年、20年の話で、若いときにはやはり、夢中になってテクニックを吸収したり、真似したりしたものです。しかしカンフル剤と同じで、そのときはよくても、後に不要になってしまう。そこで、これは無駄だから頑張ってもしょうがないだろうと考えるようになりました。「頑張らない」という考え方そのものは昔からありましたが、さらにそれが裏付けされたという感じですね。


―― 経営方針として「本当の親切」というスローガンを打ち出されました。これについてお聞かせいただけますか。

 お店はお客様にファンになっていただくために努力をしています。だから、お客様を裏切りさえしなければ、お客様の数はだんだんに増えていきます。また、増やす努力とともに、逃がさない努力というのがあって、そのためには、「ここはいい店だからまたここで買いたい」と思ってもらうことが必要です。


―― サービスのひとつに延長保証がありますが、料金はじめ、各社各様でわかりづらい面がありますね。

 家電商品も昔はよく壊れましたが、いまは性能もよくなり、しかも壊れにくくなりました。それを、壊れた人だけが大きな負担をするのは気の毒ですから、うちで買われたお客様なら、うちが無料で修理しましょうというのがケーズデンキの考え方です。これが本当の保証ではないかと思います。料金を別に支払うと延長保証されるところもありますが、それはお客様の意思で保険をかけたわけで、かけない人は2年目以降は有料になるというのは変な話だと思います。これは、ものごとをどう考えるかなんですね。店の側に視点を置くから、保証料をもらって、そこでまた利益を上げようという考え方になるのではないでしょうか。


お客様の視点は
従業員の視点から始まる

―― ギガス、八千代ムセン電機に続き、07年にはデンコードーを子会社化されました。04年1月号のインタビューでは「10年後には全国展開を」とお話されていましたが、その進捗状況と今後の展開についてお聞かせください。


 現在の店舗網で、チラシ広告をしているのが日本の全世帯数のおよそ3分の1に過ぎません。当面は出店を続けることで、これを早く2分の1にしたいですね。店を出すからには、そのエリアで5人にひとりは支持される店にしたい。そうすると、日本の半分のエリアで商売をして、その20%のお客様から支持をいただくことになりますから、日本の家電市場で1割の売上げ、およそ8000億から9000億になるというのが2011年の目標です。まだ3分の1ですから、突飛なことをする必要はありません。淡々とスクラップ&ビルドを進めていくのが経営上の考え方です。
 計画を進めるとこういう結果になると発表しているだけですから、こうしなければならないということではありません。社員も淡々とやるべきことを実行していけばいいので誰も仕事に迷わない。妙なプレッシャーや負荷がかからないわけです。


―― 経営統合では、それぞれの会社に文化があり、考え方があります。むずかしい面はありませんか。

 むずかしいのは、たいがいの人が頑張っているからなんですね。頑張ってきた人から見れば、ケーズデンキの考え方は楽ですから、同化しやすいと思います。「今までなにをやっていたんだ、もっとやらないと」ではなく、「いままではやり過ぎていたから、もうちょっと正しいことをやりましょう」ということです。
本当はこの商品の方がお客様にはいいのだけれど、こちらの方が儲かるから、それをどうやって売ろうかということを従来、頑張ってやっていたわけなんです。しかし、商品をつくった人がいて、それを欲しい人がいる。そこをつなぐのが小売業です。儲かるものをどう売るかに努力をし過ぎて、そこにはかなりの心的負荷もあったはずです。それを、お客様のためという考え方から、「ちょっと間違っていませんか」と解いていくわけです。販売員の肩の荷はぐっと軽くなり、商売も楽しくなります。
 ただ、そのことがなかなかお客様に伝わっていない場合がありますから、それは伝えていかなければなりません。わかっていただければ、お客様がファンになってくれる。最終的には儲けさせてくれます。


―― お客様も増えてきますね。

 企業統合にしても、ケーズデンキと一緒に組みたいということで、あまり努力をしなくても仲間が増えていく。無理矢理どこかの会社を買収する必要もありません。本来は、昔のようにエリアで頑張っている状態の方が望ましかったのですが、全国区でないと、メーカーから取引先として重きを置かれない時代になってしまいました。だから皆組んでいるわけで、会社が大きくなりたくてなっているわけではないんです。
 ケーズデンキではM&Aをしても、子会社化した会社はそのまま残しています。それは、地域ごとにくくられることが社員の幸せになるからです。給与体系も全国一律ではなく、その地域にあった給与体系の方が社員も納得します。転勤範囲もあまり遠くならないので、単身赴任をするにしても安心感がある。国が進めている道州制がありますが、それくらいの単位で会社が別々にあり、その上でやっていることは一体化されているというのが一番のローコストになると思います。


―― お客様の視点であると同時に、社員の視点なんですね。

 私が社長になったときに考えたのは、従業員を大切にして、お取り引き先を大切にして、そして、お客様に報いるということで、一番は従業員なんです。従業員がお客様に接するわけですから、従業員に負荷がかかってしまうと、言い方は悪いですが、どうやってお客様をだますかということになってしまいます。そうではなく、従業員をまずのびのびさせ、所得や労働環境をよくしてやることが、お客様のためにもなるわけです。取引先との関係をよくすれば、売れ筋商品が潤沢にまわってきて、これもお客様のためになる。最初からお客様のためと言ってしまうと、従業員の給料を安くしたり、仕入れを下げたり、実際にはお客様のためにはならなくなります。 >>次へ


関連サイト
ケーズデンキ
ケーズホールディングス - Wikipedia


株価
Yahoo!ファイナンス - 8282.t
ケーズホールディングス(東京証券取引所)
8282 (株)ケーズホールディングス ケーズHD NIKKEI NET 株価サーチ
株価 8282:ケーズホールディングス - Infoseek マネー
株価ジャッジ | ケーズホールディングス (8282)







最終更新日  2008年04月28日 19時10分42秒

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