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2010年12月の記事

全8件 (8件中 1-8件目)

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「１日３０分」を続けなさい！/古市幸雄

「1日30分」を続けなさい! (だいわ文庫)「1日30分」を続けなさい！第１章人生は勉強したものが勝つ！　□ あなたが自己投資をし、勉強を続ければ、その時点ですでにトップ２０％です。このトップ２０％の中でトップ５０％に入れば、それは全体のトップ１０％以内を意味します。さらにもう少し頑張ってトップ２０％に入れば、全体のトップ５％以内です。トップ５％以内に入るのは意外と簡単なのです。　□ 現在のあなたは過去の蓄積で収入を得ている。　□ 自己投資したことの大半は、必ず数年後にそれ以上のリターンとして返ってくる。　□ 今日、自己投資しなければ、５年先、１０年先が危ない。第２章勉強時間を捻出する方法　□ テレビを見なければ、２ヶ月分の時間を捻出できる？第３章勉強に集中する方法　□ 集中力が高い状態のときに勉強をして、集中力が低いときには勉強は避けるべきだ。第４章短期集中型・長期計画型　□ 「一日の勉強量としては少ないかなというくらいの勉強量に抑え、これを毎日続けることがコツです。　□ あなたが勉強する理由を明確にし、目標をきちんと設定することです。　□ 三日坊主は悪くない。５日目に勉強しないことがいけない。第５章本気の人のための英語勉強法　□ 最低年間７５０時間は勉強する必要があります。　□ リスニングを学習することではなく、発音の勉強なのです。　□ ご自身の興味がある分野や仕事関係の分野の英文を毎日３０分程度読むように心がけてください。これを続ければ、半年から１年もすればスラスラ読めるようになります。第６章勉強をせいこうさせるための目標設定方法　□ 最終目標を描いてから、目標を細分化したほうが成功の確率が高いと思います。　□ 大切なのは、紙に書き出すということです。　□ 目標を実現するためには、自分はどうすればいいのか。

2010/12/21

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パ・リーグどん底時代/佐野正幸

パ・リーグどん底時代―激動の昭和48年パ・リーグどん底時代□ 昭和４０年代の阪急がことごとく負けた要因のひとつに、満員の観客の中でやることに慣れていなかったというものもある。　あの世界の福本でもあまりの観客の多さにアガってしまい、足がすくんだと言っているのだから悲しいことだ。　実は筆者も満員の後楽園球場での試合に、ひざががくがくとふるえてきたこともあった。□ 一連の江川に関する問題でもパ・リーグは意地を見せている。　４８年にはあえて阪急が指名した。　５２年には一番クジを引いたクラウンライターが休息中に迷っているのを、他のパ・リーグの経営陣が、「２位は巨人だから、ナンバーワン投手をみすみすセ・リーグに行かせてはいけない。取りに行くべきだ。」と励ましたと言われる。　さらに、５３年、ドラフト会議拒否という愚行を犯した巨人を見て、当初指名の予定のがなかったのに、ロッテ、南海、近鉄の３球団が敢然と指名している。まさに喧嘩を打ったのである。

2010/12/19

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「Why型思考」が仕事を変える/細谷功

「ＷＨＹ型思考」が仕事を変える (PHPビジネス新書)「Why型思考」が仕事を変えるはじめに　□ Why型思考とは要するに物事を自分で良く考えると言う事です。　第１章イントロダクション　□ 「なぜ」は物事の本質に迫っていく質問であり、Why型の人はこうした質問が得意で、「考える」という行為はここからスタートします。第２章職場にはびこる「WhyなきWhat病」　□ 日本人の思考回路を大きく転換しなければ、グローバルプレゼンスを維持することが危険にさらされる時代になったということです。　□ Whyなきwhat病　　１）職場の「そのままくん」　　２）オレオレプレゼン　　３）前例主義　　４）成功体験、失敗体験の誤用　　５）作り手視点のみの商品　　６）形骸化したマニュアルやテンプレート　　７）メッセージなきドキュメント　第３章 why型思考とは何か？　□ 「五感で感じられるもの」がWhatで、その背景にあるものがWhyという関係だという言い方もできます。　□ WhyとWhatを１：Nに切り分ける　□ Whatは「点」で、Whyはそれらの点同士の関係つまり「線」であり、さらにそれらが複雑に組み合わさった構造つまり「面」ということになります。第４章 WhatとWhyをきり分ければ「世界が変わって見える」　□ Why型のアプローチは表面的なものではなく、あくまでも真相的なニーズに対して忠実的に動くということです。　□ Why型常識人というのは、目に見えるものではなく、「ものの考え方」が常識的だということです。　□ Whyレベルの常識があって、「何が正常で何が異常か」という皮膚感覚、言い換えれば「やばさを嗅ぎつけられる」能力が極めて常識的であるということ。　□ What型商品開発はお客様の声を「そのまま」聞き、Why型商品開発はお客様の声を「そのまま」聞かない。第５章 Why型思考のビジネスの応用例　□ お客様のWhy側に「押し返した」後にそのWhyに合致する最善のWhatを再選択して提示する「ブーメラン型」の提案ができるというのが、真にWhy/Whatのツリー構造を熟知したWhy型アプローチと言えるでしょう。第６章「そのままくん」の原点はWhat型教育にあり　□ 依存心というのは諸悪の根源です。　□ Why型成長曲線は二極化する。　□ 「突き抜けた」パフォーマンスを出さなければいけないプロフェッショナル　□ そもそもの課題定義が間違っている第７章 Why思考を鍛えるために　□ 答えがない状態に耐える、あるいは慣れる。　□ 「具体例がないとわからない」というのは、「十分に噛んでもらったものでないと消化できない」と言っているひな鳥と同じです。

2010/12/18

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UMLは手段/荒井玲子

UMLは手段 (技評SE新書 005)UMLは手段第一部　UMLは手段　□ 勝ち組に共通する成功パターン　　・ UML導入に成功しているプロジェクトや企業は、「UMLは目的、ビジョンを達成するための“手段”である」と位置づけています。　□ コアコンピタンスは、次の四つのタイプに分けることができます。　　１）専門重視型　　２）ソフトウェア開発型　　３）IT資産構築型　　４）保守運用型　□ 優れたモデラーになる素質　　１）同じ意味のものでまとめられた塊がある。　　２）要素の配置に気配りがあり、抽象度の異なる要素の高さに配置していない。　　３）要素および要素をまとめたものに対する名前付けが適切である。　　４）関連が単純で、一見図が単純に見える。　　５）関連が一つの要素に集中していない。　□ 企業ニーズに合わせたUML適用ポイント　　１）目的をはっきりさせる　　２）企業のコアコンピタンスを意識する　　３）適材適所で技術者の配置と育成を行う第二部アーキテクトに未来を賭けた　□ アーキテクト不在のプロジェクト　　１）セッションの接続切断　　２）トランザクションのコミット単位とフェイルリカバリー　　３）データベースコネクションの接続切断およびプール　　４）サブシステム、アプリケーション機能単位で開発していて、全体を統合的に設計していない。　□ アーキテクトに必要なスキル　　１）ピープルスキル　　２）テクニカルスキル　　３）コミュニケーションスキル　　４）変化予測力　　５）美的センス　□ 仕事をふるのが得意　１）目的を説明にすること　　２）ゴールを明確にすること　　３）その仕事に必要な道具をそろえて渡すこと　□ 静かな自信は、何も言わなくても、周囲の人に必ず伝わります　□ アーキテクトにとって必要なのは、「現在実用可能な技術のうち、どの技術を使用したらよいか」という選択力と、選択した技術を実際のシステム特性に合わせて変えていく適用力です。　□ コミュニケーションができているかどうかの基準は、「すべての開発者に対してアーキテクチャが正確に伝わっているか」です。　□ アーキテクトには「関係者全員が理解でき、全員が同じ解釈をする文書」を作成することが求められます。　□ 保守開発の経験者　　１）短期間にシステム全体像をつかむスキル　　２）変更・拡張の要件を稼働しているシステムを壊すことなく実現するスキル　□ いつも「自分ならどうするか」と考え、与えられた期間の中でシステム構造を美しくすることを地道に行っている技術者は新規開発のシステムを開発する時には最初から長持ちするきれいな構造を作ろうとします。　あとがき　□ プロジェクトの成功を測る定量的側面は、「品質」「コスト」「納期」です。一方プロジェクトの成功を測る定性的な側面は「人材育成」ということになるでしょう。

2010/12/12

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ホンダ・インサイト革命/赤井邦彦

ホンダ・インサイト革命 (アスキー新書)ホンダ・インサイト革命□ このクルマに関しては、本当に関わっていた人が前向きでした。そんなの無理だと思っても、口にも表情にも出さない。よーし、やってやるという気概が溢れていました。□ 一流の技術でも、みんなが使わなければ存在の意味がない。みんなが使って初めてその技術は生きた技術といえる。

2010/12/11

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小さいことにくよくよするな！２/リチャード・カールソン

小さいことにくよくよするな!〈2〉まず、家族からはじめよう (サンマーク文庫)小さいことにくよくよするな！（2）□ ハッピーな配偶者はあなたの味方□ ハッピーな人たちは、昨日何があったとしても--または今日や明日や来年なにがあろうと--幸せを見つけるのはいましかないと知っている。□ いつのまにか話を聞かない癖がつき、それに気づきさえしないのだ。□ なにか買ったら、なにかを手放す。□ 悪い知らせに生活を乱れさせない。□ ガックリくる事態をやり過ごすには、一歩下がってユーモアを見つけるにかぎる。□ あなたの隠れたメッセージと信号をよく見てほしい。おそらくきちんとやっている部分と改善しなくてはならない部分があるはずだ。□ １０代の年月を不変ととらえずに通過する一時期と考えれば、むやみに衝突することも減るだろう。□ こんなことで悩んだり過剰反応しないぞ。」と自分に言い聞かせるのだ。□ 人生をもっと気楽で単純にするために決断をするのだ。□ いい仲間を選べば、人生はもっと楽しくなり、ストレスから解放される。□ もっと穏やかでカッとしない秘訣は、人は違っていても当然だと自分に言い聞かせることだ。□ 自覚の有無にかかわらず、私たちはなんらかのお手本を示しているのだ。□ 穏やかな降伏□ 感謝されるおは気分がいいものだ。□ 欲望に天井をつける。□ まともなペースを保つといいことが起こるし、満足感が違う。□ この１時間で突然最悪に変わったとしても、それはあなたの気分であって人生ではないのだ。□ 怒りをベッドに持ち込まない。□ 行動は言葉より雄弁だ□ ストレスを感じているときの意識は、過去か未来のどちらかに飛びがちだ。意識がここではないどこかに飛んでいると気づいたら、自分がストレスだらけだと自覚できるだろう。□ 謙虚にヤキモキ癖を自覚して変えようと決心すれば、必ずそうできる。□ 陰口をたたく癖を断ち切ると、たちまち劇的な変化が表れる。□ 感謝されていると感じると、相手はもっとハッピーになり、一緒にいて楽しくなる。□ あなたの車の感情は、1時間や１日ぐらい待たされても傷つかない！だが残念ながら配偶者や子供の感情となると、保証はできない。□ 家庭のあれこれは、「もっとうまくやれるはずなのに」という思いを追い払えば、のんびりと快適にできる部分があるはずだ。□ 「人にどう見られるのが理想か」を考える価値はある。□ 今度欲求不満におちいったら、ペースを落として心の奥を見つめてみよう。そうすれば外の世界は自分の意識の反映だと自覚するに違いない。□ 新しい気持ちでつきあうことで、多くを得られる。□ 無意識のマイナス思考に気をつける□ 同じミスを繰り返さない□ まずはリラックスし、あなたに対する家族の態度を受入よう。□ この子は無意識のうちに、私になにか教えようとしているのではないか？□ 子供にとって大事なのは、親であるあなた自身が彼らといっしょに過ごす時間だ。□ 静かな話し方は訓練で育つ□ 自分の弱点よりも得意な部分に目を向けられるようになれば、思ってもみなかったほどの喜びを手にするようにんるだろう。□ 小さなことが、大きな思い出になる。□ 一番自分が冷静になる□ とにかく文句を言い返すのをやめてしまおう。□ 変化を受け入れる□ できることだけやって、自分を責めいない□ 闘をあきらめてそれに身を任せてしまうこと。

2010/12/09

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コツコツ働いても年収300万円好きなことだけして年収1000万円/キャメル・ヤマモト

コツコツ働いても年収300万、好きな事だけして年収1000万―シリコンバレーで学んだプロの仕事術 (WISH BOOKS)アマゾンへ行くまえがき　□ 新しいことを生み出していく「したたかさ」第１章逆境をチャンスに変える　□ 否定的な可能性を徹底的に考えておくことで、人は初めて安心できるのだ。　□ とにかくやってみる（Just do it）ことの効用は意外に大きいのです。　□ 「自分決めて自分でやってみる」というのは自律の基本です。　□ 成功する人間は没頭状態に入る。　□ 体をとにかく動かしてみるというのは、失敗や逆境を手なづけていく上で非常に良い方法です。　□ 失敗とは成功のフィードバックである。　□ 「逆境」や「失敗」をどれだけ乗り越えたか。それがあなたの市場価値を上げる。　□ 「逆境」を乗り越えるためには、立ち止まらず、とりあえず動き出すこと。第２章人の気持ちを動かす　□ 口説くにはいっしょに歩こう　□ 人の気持ちを和ませる「まねっこ小猿」　□ 部下には、自分で考えさせ、自分の意志で行動させよう。　□ フィードバックは必ず相手のためだけを考えてする。　□ やるきを引き出すのがプロのコーチ第３章現実を直視する　□ 問題は切り刻んで解決する　□ 議論のための、WHAT、WHY、HOW　□ 分析とは４つに分けること　□ シリコンバレーの事務員パワー　□ 秩序へのこだわり　□ 自己評価を効果的にしていくには、結果評価、出力効果、行動評価をうまく組み合わせることが重要です。第４章創造するための場をつくる　□ とにかく一人で考える時間、あるところまで徹底的に考えぬく癖をつけないと、新しいことは考えつきません。　□ アイディアは絵に描いて考える　□ 無意識をいかに意識化していくか。時間や空間を意図的に凝縮したり伸ばしたりして見方を変えていけば、それまで無意識だったものが意識の表面に現れてくる。よく動物的等と言っているのも、あれは他人が意識していないだけで、本人にはちゃんと意識できているんですよ。　□ 仕事を趣味にすると世界が広がる　□ 創造を生み出す５つのステップ　　１）課題設定　　２）情報収集と整理　　３）アイディアの孵化　　４）洞察　　５）評価と深堀　第５章学習に自己投資する　　□ 自分がすでに知っていることを活用して学習する　□ 「俯瞰図型＋直観・創造タイプ＋新し物好き」　　「緻密タイプ＋分析・執行タイプ＋伝統好き」　□ キャリアを形成する能力は、キャリアを振る「柔軟さ」と、ある仕事を短期間でマスターしてしう「集中力」の絶妙な組み合わせです。第６章変化して成長し続ける　□ 自分を成長させるのにふさわしくない場とわかったら、さっさと転職を考えます。あるいは、自分が成長できるように職場の変革に取り組みます。　□ 思い切ったことができる「余る」状況こそ、自分の力をよびさまし、それを存分に発揮するチャンスなのです。　□ 職業人生的なものを考える際に大切なのは、「自分が本当にやりたいこと」と「自分の過去に培ってきたもの」の二つです。　□ 「自分のスタイルで生きる」人の強さ、「家族を巻き込んでいる」優しさ、「お金をウオッチする堅実さ　□ 五十歳を越えたら、十五歳巻き戻す　□ この仕事で成功するにはこうした知識・経験が必要だ、それにはその前にこういう仕事をしておくといい　□ 他人の瞳という鏡に映った自分を見る

2010/12/07

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組織を活性化する技術/名倉広明（２）

組織を活性化する技術組織を活性化する技術第３章組織活性度を高めて風通しを良くする　□ 権限委譲なくて組織の成長はない。　□ 市場や顧客を起点に、権限委譲をこれまでの「上司と部下の間の関係」からいかに高めるか、その手段としてとらえなおす必要がある。　□ 短期実績より長期ビジョンを重視しているか　□ 部下の行動に方向性を持たせる。　□ 長期志向を全社に根付かせるには、自社の理念や社会に対する価値を社員の目標としてのビジョンに具体化する必要がある。　□ 価値観の共有が達成されてはじめて、組織は個を認める柔軟性を持ち、個人は組織における貢献度を考えたうえで独自性を発揮することができるのである。　□ 個人尊重の引き出し方　　１）巻き込み　　２）ぶつかり　　３）意味づけ　　４）軸だし　　５）結び　□ 失敗許容　　・失敗を許さなければ、失敗はさらに拡大する第４章個人の活性度を刺激して社員の野性味を引き出す　□ 感情的要素は「この職場が好きだ」という、きわめて主観的な感情である。　　１）目標となる上司や同僚がいる。　　２）相性のいいメンバーがそろっている　　３）メンバーは互いに性善説で信じあっている　　４）形式や体面にとらわれず、必要な業務を行っている　　５）会社の理念や戦略に心から共感しているメンバーが多い　□ 仕事から逃げ出さず、あきらめずに取り組むことが大事だということです。　□ モチベーションは顔に表れる。　□ 個と組織を結びつける　　１）会社の崇高な理念・ビジョンを部下に語りかける　　２）理念・ビジョンに合致する実際のエピソードを紹介する　　３）理念・ビジョンに対して自分らしさをどう表現できるか問いかける。　　４）自分らしさが表現できた成功事例をほかの社員に紹介する。第５章「いきいき」組織へとナビゲートするリーダーシップの力　□ 配慮「愛」がなければ組織は育たない　□ 行動の結果という事実を共有化したうえで、次の行動目標をお互いにイメージする。　□ 人の心理は行動に良く表れるので行動を観察することが重要になる。　□ 目標提示は行動の起点であり、その起点を決定づける大事なリーダー行動である。　□ 目標設定の際には、できるだけ本人に話をさせることがポイントとなる。「君はどう思う？」「君の考えは？」と問いかけて、自発的な気持ちを促すことで本人の納得感や達成志向を強める。　□ 効果的な目標設定のコツ　　１）効果的な目標を設定する　　２）達成可能なゴールを設定する　　３）ゴールを挑戦的なものとする。　□ コーチングとは、質問をベースに部下の頭のなかにある答えを引き出すアプローチをいう。　□ ティチーングとは、情報、ナレッジ、、ノウハウを部下に教えることである。　第６章「いきいき」組織へのナビゲーション戦略　□ 斬新的な活性化ナビゲーションアプローチ　　１）観る＝全員が共通の認識感を持つ　　２）気づく＝ミッションと目標を再確認し、自分たちの過不足に気づく　　３）動く＝テーマを絞り、全員がミッションを持って行動する　　４）工夫する　　５）失敗、成功を活かしてさらに発展させる。　□ 「課題想像力」「課題遂行力」「組織マネジメント」「人材活力」「人望」の５つが考課要素として設定され、見る視点は結果ではなくプロセスなのである。　□ 新製品のアイディアを決して壊すな　□ 構造的問題を解決する　　１）ミドルマネージャーに対する計画的経営者教育の意識の弱さ　　２）不明瞭で魅力に欠ける人材ビジョン　　３）人事、企画の部門横断的タスクの未統合　　４）イノベーション創造に独自のシナリオ感をも湯ことへの認識不足

2010/12/03

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