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ゴールドラット博士のコストに縛られるな！

PART４ インフォメーションシステムを構築する
１７ インフォメーション・システムの構造
□ 適切な意思決定プロセスを介さなければ答えることができないような問いに答えられるシステムのことです。
□ 提示されたデータを照らし合わせるだけで単純に答えられることを目指したシステムはデータシステムと呼ぶのです。
□ 原材料の在庫レベルを決めるのに考慮しなければならない要素は３つあります。
１）納入頻度
２）消費量
３）信頼性（納期遵守率と品質）

１８ 「プロテクション」を定量化する　
□ 何によって消費量が決定されるのか－>在庫の「消費変動」
□ 私達が求めているインフォメーション・システムとは単に制約条件を見つけてこれを徹底活用するだけでなく、会社で起きている実際の事象からマフィーの影響がどの程度なのか、そのレベルを決定する手段も抽出することができないといけないと覆います。

１９ 必要なデータは、どこから得るのか
□ WHAT IF～ に答えられることができなければなりません。
□ 多くの場合、方針が制約条件になっている事があります。
□ 制約条件は段階を踏んで1つずつ見つけていかないとなりません。
□ 将来何が起こるのかシミュレートしなければなりません。
□ つまり、現在の制約条件でさえ、これを見つけるには将来の行動をシミュレートしなければならないということになります。

□ スケジューリング機能がインフォメーション・システムにとっては重要不可欠ということなのです。
□ マフィーが来襲して、システムにダメージを与える。その全体の影響がどこに集中するかはもう明らかです。制約条件の直前に蓄えられた在庫です。これがバッファー・マネジメントと呼ばれる手法の論理的な根拠となっています。

２０ タイム・バッファーの概念を導入する
□ 時間と在庫これは同義語ではありません。
□ 制約条件がどの作業、仕事を行なうかこれは非常に重要な事です。ですから、その保護メカニズムは時間で表さなければなりません。
□ バッファーを長く取れば在庫（仕掛品、完成品）の量に影響します。その結果、将来のスループットと業務費用に間接的な影響を及びます。逆にバッファーを短くとれば、業務費用（督促や管理）と、現在そして将来のスループット（納期遵守率の低下）が影響を受けます。
□ タイムバッファーの長さをどの程度にするか－その判断は会社全体のパフォーマンスに責任を負っている者に委ねなければならない。

２２ バッファー定量化の第１ステップ
□ 特定のタスクの作業を急がせる時間帯のことを「督促ゾーン」と呼ぶようにしましょう。
□ 後から気づいてみれば、本来解決すべき問題に少しも手をつけていなかったりするのです。

２３ 局所的プロセス改善に努力をむける　
□ 要注意リストを作成する。
□ タスクが止まっているのを見つけたら、どのリソースのところで止まっていたのかをリストに付け加えるのです。
□ 既に督促作業を要しているタスクだけでなく、遅れが生じているタスクがどこで止まっているのか監視すれば、集めた統計データの質を著しく向上させることができます。
□ 注意しなければならないのは、なぜ頻繁に出てくるのかということです。
□ トランザクションごとに監視報告すれば、より効率的に目的に達することができるはずです。
□ トランザクションの精度とタイミングを大きく向上させる事が重要なのです。

２４ ローカル・パフォーマンスの評価尺度　
□ 人のパフォーマンスを適切に評価できる尺度がどうしても必要です。
□ なかには、欠陥率や納期遵守率などお金とはまったく関係ない尺度でこれを評価すしようとしている企業もあります。
□ 評価される部門、部署が最終結果にどのようなインパクト、影響を与えたかによって評価すべきなのです。
□ プランの逸脱には2種類あります。１つ目は「やるべきことをやらない」２つめは「やるべきでないことをやる」です。
□ 企業にとって一番敏感な問題は、個人のパフォーマンス評価です。