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BCG流 成長へのイノベーション戦略

BCG流成長へのイノベーション戦略

第２部 最適なモデルの選択
第４章 インテグレーター
　□ 自前主義モデル
　  □ アイディア創出から、実現化までに必要なイノベーションプロセスすべてを保有し、マネジメントする。
　  □ 投資水準が高く、すべてのリスクを負う。
　□ 最も価値の高い技術への集中的投資を徹底する。

第５章 オーケストラー
　□ コラボレーションモデル
　　□ イノベーションプロセスの一部を担当し、パートナー企業と連携することで実現する。
　　□ 投資、リスクともパートナーとわけあう。
　□ オーケストラレーションはアウトソーシングではない。
　□ パートナー企業とのリレーション構築を困難な課題とは考えず、さまざまな種類の商品を生み出す好機と考えています。
　□ パートナー企業と一体になり、知見の枠を集めて、パートナー企業のさまざまな視点から学んだあらゆることを盛り込んだ商品を作り上げる。
　□ インセンティブと報酬を連動させるのは難しい。

第６章 ライセンサー　
　□ ライセンス活用モデル
　　□ アイディアは保有するが、商業化、実用化は行わない。
　　□ 他社にライセンスを供与する。
　　□ ペイバックは相対的に少ないが、高マージンを実現する。

　□ 新しいアイディアを商業化する手段としてのライセンシングである。
　□ 特許が取れない分野には一切参入しません。商品は瞬く間にコモディティ化します。
　□ ライセンスの利益率はおおむね７５％～９５％に達する。
　□ ライセンサーは最終市場と絶えず接点をもつように努めて、顧客が求め、対価を払っても良いと考える新しいアイディアや技術を開発するための知識を獲得していかなければならない。

第３部 ペイバックにむけた組織構造とリーダーシップ
第７章 連携
　□ 現在ではひとつの組織がイノベーションを統括し、全責任を負っている。
　□ 組織というものは、イノベーションにはマイナスに作用する場合が多い。
　□ 連携を促す要因はペイバックにプラスに作用する。
　□ イノベーション指数（過去12ヶ月の秀栄kの中で、過去2年間に市場に投入された商品・サービスの占める割合）
　□ 組織の構成員が意識を変え、スキルと行動様式を学ばなければならない。
　□ チーフイノベーターは、社内のあらゆる関係組織がうまく機能するようにマネジメントする。
　□ イノベーションの責任を負う部門の存在
　□ 革新的な企業は、社員が新しいものについて考える時間を持つことを認め、これを奨励さえしている。
　□ 新しいアイディアや独自のアイディアは、異なる文化、異なる考え方を持つ人々との衝突から生まれる。
　□ 正しい問いを立てられるようにすることは、何よりも困難で厳しい任務です。
　□ 金銭的な報酬、認知、新しい機会の提供といった外発的な見返りが与えられることで、モチベーションがさらに高まる場合が多い。
　□ 代表的な測定基準は、売上構成比、1年間の特許申請件数、全社の売上成長率の３つがある。
　□ 組織の連携を実現するには、リーダーシップが必要である。

第８章 リーダーシップ
　□ リーダーが断固たる決意で臨めば、変化を起こせるのである。
　□ 戦略や財務数値について明確に考える必要があります。
　□ ある人から組織を変えるのには5年かかると言われたことがあります。
　□ 最大の障害は人々の既成概念です。
　□ 自社が将来、どこで、どのようにして競争していくのかというビジョンを描き、そのためにはどのような新しい知識が必要になるかを見極めることが必要。
　□ 情熱と客観性のバランスをとることが私の最大の課題です。
　□ イノベーションで重要なのは、プロセスに携わる人でである。
　□ あいまいな状況を受け入れる寛容性。
　□ 確実性を得たいのであれば、イノベーションではない、他の仕事をすることです。
　□ イノベーションを成功させるリーダーは、変わることをいとわない。

あとがき　行動を起こす
　□ いつも使っているイノベーションモデルを再考する。
　□ イノベーションのペイバックを高めるために、計画的で、熱意にあふれた行動を起こすこと、そして、それを今行うことである。