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イノベーションへの解 収益ある成長に向けて (Harvard business school press)

イノベーションへの解

第一章 成長という市場命令
　□ プロセスから生じた結果を見ただけでは、そのプロセスに予測可能な結果をもたらす能力があるかどうかは分からない。
　□ 理論とはつまり、「どのような条件化で、何が、何を、なぜ引き起こすのか」という言明である。

　□ 理論がどのように構築されるのか
　　１）理解の対象となる現象を記述することから始まる。
　　２）現象をいくつかの区分に分類する。
　　３）現象を引き起こすのは何か、そしてなぜかを説明する理論を明確に打ち出す

　□ 相互に重なりがなく全体として漏れがない状況の区分を明らかにすることができれば、物事の予測可能になる。
　□ 予測可能であるとはつまり、「何が、何を、なぜ引き起こすかを言明し、それが状況に応じてどのように変化するかを予測」できる。
　

第二章 最強の競合企業を打ち負かす方法
　□ 持続的イノベーションは、従来品よりも優れた性能で、要求の厳しいハイエンドの顧客獲得を狙うものだ。
　□ 破壊的イノベーションでの勝算は新規参入企業が圧倒的に高い。
　□ 破壊的イノベーションには、業界リーダーを無力にする効果がある。

　□ マイケル・ポーターは、コスト削減が競争優位を生み出すことはほとんどないと主張する。
　□ 必要は、いまも発明の母なのである。

　□ 本書で言う技術とは、あらゆる企業が労働力、原料、資本、労力、情報といったインプットを、価値の高いアウトプットに変換するために用いるプロセスのことである。
　□ 新市場型破壊を、「無償費」、つまり消費のない状況に対抗するものとして捉えている。
　□ 既存企業は新市場破壊に直面する攻撃者を無視するように仕向けられ、ローエンド型破壊に著君面すると攻撃から逃走するように動議付けられるのだ。
　□ 実績ある企業が、ローエンド型破壊者から逃げ出さずにいることは非常に難しい。

　□ アイディアを破壊戦略として形成するための３つのリトマス試験紙
　　・価格が低ければ、性能面で劣る製品でも喜んで購入する顧客はいるか
　　・低価格でも魅力的な利益得られるようなビジネスモデルを構築することができるか。

　□ 間接費を削減する改良と、資産を早く回転させるための製造プロセスやビジネス・プロセスの改良を組み合わせであることが多い。
　□ 中国の最大競争資産は、その市場に潜む計り知れないほどの無償費にあるとわれわれは考えている。


第三章 顧客が求める製品とは
　□ 総計すると、製品開発に費やされる資金の実に四分の三が、商業的に成り立たない製品を生み出す結果に終わっている。
　□ 市場の細分化がかえって失敗の原因になる。
　□ マーケティングで狙い通りの成果を挙げるためには、顧客がものを購入したり利用したりする状況を理解することが欠かせない。
　□ かぎとなる分析単位は、顧客ではなく状況なのだ。
　□ 成長は、顧客がその特定の用事を片付けるために、不満を感じながらも時折雇っている、他の分野の製品からシェアを奪うことから生まれるのだ。

　□ 重要なのは、製品の新たな成長が「無消費者」の中に潜んでいる点である。
　□ 顧客が片付けようとしている仕事にはっきり的を絞れば、新製品開発の成功確率を大いに高められるのだ。
　□ 新製品開発プロセスでは、成果測定目的で収集されたデータを使わないことだ。
　□ 顧客がすでに片付けようとしていた用事をより効果的に手軽にやり遂げるのに役立つ新製品なら、成功するだろう。


第４章 自社製品にとって最高の顧客とは
　□ ローエンド型破壊で成功する秘訣は、ローエンドのビジネスを勝ち取るために必要な低い価格でも、魅力ある利益を得られるようなビジネスモデルを考案することにある。
　□ 「無消費者」を見つけるのは、ずっと骨が折れる。
　□ 無償費は、用事を片付けたいが、市販製品が高すぎたり、複雑すぎたりするため、自力でできずにいるときに発生する。
　□ 成功するイノベーションを生み出すのはむしろ、無償費を標的とすることで破壊の足がかりを切り拓き、シンプルなやり方で小規模に始め、その後製品を改良して上位市場に移行し続ける企業のはずだ。

　□ 無消費から成長を引き出す
　　・シンプルで便利な製品を作る
　　・誰でも使える
　　・新しいバリューネットワークを生み出す。

　□ 破壊を純粋な機会として捉えることができる、独立した組織部門に事業の責任を課すことだ。
　

第５章 事業範囲を適切に定める　
　□ 何を内部調達し、何を業者や提携先から調達するかの決定は、新成長事業の成否を大きく左右する。
　□ 製品が十分でない状況では統合、製品が十分以上によい状況では外部委託

　□ 顧客は改良製品を喜んで受け入れるものの、それを手に入れるために割増価格を支払う意思はない。
　□ モジュール化と特化を駆り立てたのは、時間の経過でも産業自体の「成熟化」でもなかった。
　□ モジュール化を通じて産業の解体が実現し、一部の特化型企業が、かつて産業を支配していた統合型企業を打破する。
　□ 顧客のニーズも変化する

　□ 何かを顧客に販売するには
　　１）構成要素のどの属性が製品システムの動作にとって重要で、どれがそうでないかを識別しなければならない。
　　２）これらの属性を評価できなければならない。
　　３）サブシステム内の他の構成要素とどのように相互作用するかを理解してなければならない。
　　はじめて、効果的なモジュール型インターフェースとなる。
　□ 適切な戦略を適切な状況で用いることが、違いをうむのだ。
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