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プロジェクトファシリテーション

プロジェクトファシリテーション

はじめに
　□ 私たちのプロジェクトでは抵抗勢力らしい抵抗勢力は最後まで現れませんでした。現れないように、あらゆる手を尽くしたからです。
　□ 私たちのモットーは「Have Fun!!」です。
　□ 当たり前だが重要なこと、必要だと思ったことはとことんやり抜くのです。

プロローグ
　□ 「こうすればプロジェクトはうまくいきます」という論理
　□ 「これまでこういうプロジェクトを成功させてきました」という実績
　□ 「あなたと添い遂げたい」という情熱
　　　相手にパートナーとして選ばれるためには、どれも必要だ。

第１章 「工場主義」から「ハブ＆スポーク」へ
　□ 業務の環境や条件が変わったら、現時点で最適な仕事のやり方をゼロから考えなおそう
　　　そうしたら、コストやパフォーマンスが劇的に改善するかもしれない。

第３章 ぶれない土台づくり
　□ ヒアリングしながら気をつけたのは、質問に数字で答えてもらうことだ。
　□ ただ、過去に経験がない領域だと、知らないことが多いのが現実である。その場合は一夜漬け勉強で、最低限、質問ができるようにしておく。
　□ ぐうの音が出ないＦＡＣＴを示す
　□ 集約できる仕事を、もう少し整理して客観的に示すために、「差異分析」をやってみることにした。
　□ ケンブリッジからの報告でなく、お客様にメインスピーカーになってもらうことだ。
　□ 「親子の関係から、大人同士の関係に」
　　　「縦割り分業は、効率化の妨げ」
　　　「ＩＴガバナンス不在による、無統治状態」

第４章 関係者全員の合意で迷走を防ぐ
　□ ２度、３度の迷走はプロジェクトにとって死を意味する
　□ １）後で疑問が出てこないような、しっかりとした計画を作ること（計画の品質）
　　２）組織全体が計画に納得し、合意すること（計画立案の品質）
　□ ＦＭの作り方
　　 １） 機能要件の洗い出し
　　 ２） 重要度の判定基準決め
　　 ３） 各機能の点数付け
　　 ４） 構築の優先付け
　□ 数字で説明できること
　□ 人事のプロジェクトは影響を受ける部署や社員が多いので、とにかく説明会を多く開いた
　□ 見た目のインパクト勝負
　□ プロジェクト側の本気度や検討状況を直感的に伝えることができれば、みんな協力してくれるものだ。
　□ たとえプロジェクトオーナーが交替しても、ちゃぶ台返しが起きないような進め方をする。
　□ 一旦広げて絞る

第５章 プロジェクトの頓挫と再挑戦
　□ 投資決済は100枚をを１枚に

第６章 ファシリテーションの極意を学ぶ
　□ 目的とシナリオ
　□ 目的地（Purpose）　参加者（People）　どのように登る？（Prosess）　服装、道具（Property）
　□ 会議のスケジュールを逆算で組む
　□ プロジェクトとしてSSCを企画した人が、しばらくは運用にまわる
　□ 会議の最後に担当者、期限を確認する

第７章 課題解決の1000本ノック
　□ ブラックボックスは早く開けろ
　□ トップから意識変換を迫る場合もある。
　□ 「課題抽出」 -> 「解決策を出す」 -> 「解決策を選択する」 -> 「解決策を実行する」というサイクルを、止まらせずに、どんどん回さなければならない。それが生命線だ。
　□ 見える化する
　□ 何か困った事があったら、相談を持ち込む会議＝課題解決会議をやることにした
　□ 課題は抱え込まなくても良いよ。Your Issueではなく、Our Issueなんだよ

第８章 最前線の修羅場を越えてついにGOサイン
　□ モチベーションが低いやつが一人いると、周りに伝染するというが、ここで起きていたのは逆の現象だった
　□ みんなが「この改革やりきれるのか？」
　□ プロジェクトの成否はユーザーの評判で左右されることが多い。
　□ カナリヤの声を聞きながら、あえて無視する鈍感力もまた、成功には必要なはずだ。
　□ プロジェクトをやっていると、一時的に大変な山場が来る。でも、逃げずに、とりあえず会社に来ること。いないと話にならないし、信頼してもらえない。

第９章 トンネルの出口に光が見える
　□ 成功するプロジェクトには、ステークホルダーとの心の絆がある。
　□ プロジェクトとしてスピードは非常に重要だ
　□ 問題はコンサルタントの優劣ではなく、やり抜くかどうかなのだ。

第１０章 勝手に育つプロジェクト
　□ 育つプロジェクト、成功するプロジェクト、楽しいプロジェクト
　□ プロジェクトは、考えて、考えて、考えぬかなければ前に進まない
　□ コンサルタントは
　　 １） 絵に書いた餅で終わらせない
　　 ２） 頼りにされすぎない
　 ３） 常に異物であれ
　　 ４）自分の成功＝お客様の成功
　□プロジェクトを通じて一番変わったのは、業務をしている社員がみんな、ずいぶんと力をつけたことですね。
　□ 当たり前のことを愚直に
　　　１） システムより業務が大事。システムは手段だ、道具だ
　　　２） コンサルタントではなく、自分たちが主役なんだ
　　　３） 稼動後の踏ん張りが大事だ
　　　４） プロジェクトが終わった後も、変革が継続することが大事なんだ