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2015/02/28
カテゴリ：労務管理
図解 直観でわかる人事のしくみ  まえがき □ 今日では人事評価によって社員の「強み」や「弱み」に気づきを与え、弱みを克服させることにより人財の育成に役立てる制度として重視されています。 評価・等級マネジメント １）年功評価 ２）能力評価 職務遂行能力（職能）のこと ３）職務評価 職務とは職位と職位（職務等級）できまる ４）役割評価 ５）職群評価 職務・役割を大括りにした概念 ６）職種評価 職種（職場）によって基本給が異なる仕組み ７）成果評価 成果とは、会社業績や経営課題解決への貢献度のこと ８）コンピテンシー評価 能力評価の新しい概念 ９）バリュー評価 価値基準、行動基準、判断基準のこと □ 評価項目と評価基準 評価対象・評価項目・評価基準は一つのパッケージ 成果（業績・実績）を上げるプロセスにおいて目に見えるかたちで発揮された能力（思考、意識、行動）とその発揮レベルを評価基準とするコンピテンシー評価やバリュー評価があります。 □ 多面評価（360度評価） □ 相対評価と絶対評価 □ 目標管理の「目標」とは？ 目標設定の基点は中期経営計画になる 目標の中身でまず挙げなければならないのは、業績目標です 業績目標の次は経営的課題解決の目標です 事業部門であれば新製品や新サービスの開発であったり、管理部門であれば新しい経営・財務・人事などのしくみの創造です □ 等級と報酬は切っても切れない関係にあります。 １）職位等級制度 課長、部長などの職位がそのままの等級となるしくみ ２）職位資格制度 能力評価による「資格」で人事管理を行うしくみ ３）昇級・昇格・昇進制度 等級、資格、職位のステップアップのしくみ ４） 職務等級制度 職務評価による職務価値で等級を決定するしくみ ５）役割等級制度 役割ごとに成果責任を問う等級のしくみ ６）職群等級制度 職務・役割を大括りにした等級のしくみ ７）昇級管理・昇進管理制度 筆記試験や面接など審査のしくみと審査のフロー 面接では明確なキャリアプランが問われます ８）プロフェッショナル職群等級制度 人材像 ・エキスパート職/4級 実務のプロ 既存の知識や経験を応用して、着実に業務課題を解決できる人材 実務を通じて組織目標の達成に貢献する人材 ・スペシャリスト職/5級 専門領域のプロ 高度な専門性を有し、論理的な思考ができる人材 アイディアに富んだ企画を立案し、簡潔に提案できる人材 ブレーンとして秀でている人財 ・マネージャー職/6級 マネジメント（経営課題、業績管理、危機管理、人材管理）のプロ 従来型の業務フローを変革できる人材 新しい事業やしくみを創造し、実行推進できる人材 経営課題の解決に向けて組織全体を統括統制できる人材 第3章 報酬マネジメント □ 人件費はどこから生み出されるのか 報酬の原資は「人件費」、人件費の原資は「付加価値」に求めることができる □ 付加価値に占める人件費の適正な割合 付加価値が労働分配される適正な割合（労働分配率）は40% □ 等級制度については、成果給体系を導入する際、5～6等級の広帯域（ブロードバンド）に再編します。等級の性格は、職務・役割等級、成果責任等級、基本給等、年俸等級などが考えられます。 □ 二つの福利厚生費 ・社会保険料：健康保険料と厚生年金保険料 ・労働保険料：労災保険料と雇用保険料 第4章 キャリアデザインマネジメント（育成・開発） □ エンプロイヤビリティとは、「雇用され得る能力」という意味です。具体的には、技術や技能などの職業能力、パーソナリティ、健康・体力など、幅広い総合的な能力を指しています。 欧米では、主に「労働移動を可能にする能力」という意味でつかわれています。 エンプロイアビリティを向上させるには、企業の支援や仕事を通じて獲得する能力と、個人が主体的に見に付ける能力の両面からの能力向上が必要です。 □ リーダーの大切な役割に、自分の後を継ぐリーダーを育てることが挙げられます。 □ コーチは決して目標解決の具体的方法について教えたり、自分の見解を述べることはしません。ヒアリングしながら、問題への取り組み方、解決への意欲や意識を高めるためのアドバイスを行います。いわば コーチの存在は、良き相談相手であり、不安を解消する心理的な支え役になるのです。 □ メンターの役割 励ます、助言する、援助する、共感する、引き立てる、保証人となる、共に学ぶ、もりたてる、バックアップ、コーチング、機会をつくる、手本となる お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
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2026/02/07 09:20:19 PM
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