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NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く [ パティ・マッコード ] 価格：1728円（税込、送料無料) (2018/8/26時点)

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序章　新しい働き方
□ 新たな市場需要を先読みし、大きなビジネスチャンスや新しいテクノロジーをものにする能力
　　がなければ、ライバル企業にイノベーションで先をこされてしまう
□ 重要な行動規範の周知を図り、それを実行するかどうかを各人の裁量にまかせることで、
　　チームは驚くほど活性化し、積極的になる
□ 徹底的に正直であれ
□ ビジネスリーダーの役割は、すばらしい仕事を期限内にやりとげる、
　　優れたチームをつくることである。
□ 行動規範
　・マネージャーは、オープンにはっきりと継続的に伝える
　・徹底的の正直になる
　・忠実にしっかり意見を持ち、徹底的に議論し検証する
　・顧客と会社を第一に考えて行動する
　・採用に関わるマネージャは、ハイパフォーマンスをすべてのポストに確実に配置する
□ 小さな一歩から始め、どんどん続けよう

第１章　成功に貢献することが最大のモチベーション
□ できる限り無駄のないプロセスと規律正しい文化をもつ企業の方が、はるかに優れた結果を出せる
□ 一緒に働く同僚にハイパフォーマンスだけを採用する
□ 有給休暇制度の廃止を考えてみましょう
　　従業員には、「妥当だと思うだけの休暇をとり、適宜上司と相談してほしい
□ これから経費精算を廃止します。
　　旅費規程も廃止します。
　　このときも、従業員は、自由を乱用することはなかった。
□ 従業員を大人として扱うとよい結果が得られるおと、また従業員もそれを望んでいる
　　ことがわかった。
□ ハイパフォーマーを制約から解放

□ 全社的な方針や制度を見直す際には、「この方針や手順の目的はなにか？」
　　「その目的を達成しているか？」を考えよう

第２章　従業員一人ひとりが事業を理解する
□ 新しいビジネスモデルと最重要課題をしっかり理解する事
□ 新しいビジネスモデルを今すぐ成功させるために、全従業員にそれを理解させなければならない。
□ 事業の仕組みを全従業員に説明するのを怠っている
□ コミュニケーションのハートビートを確立すること

□ 従業員に十分な情報を与えているか

□ 競合企業と比較した強みや弱み
□ 会社が抱える困難な課題を全従業員が理解しているか？
□ 課題を議論するためのプロセスが確立されているか？

第３章　人はうそやごまかしを嫌う
□ 敬意と誠意をもって正直な話をするのは、残酷なことでは決してない。
□ 部下や同僚には本当のことを言えないと感じる理由
　１）相手がそれを理解できるほどかしこくないから
　２）それを理解できるほど大人ではないから
　３）それは失礼なことだから

□ 自分もいい気分になりたいからだ
□ 前提を疑ってかかる
□ 正直な意見は人を成長させるし、胸にしまわれた意見の異論をあぶりだしてくれる
□ ネガティブなフィードバックの衝撃から立ち直り、その価値を認めたうえで、他人にも
　　一貫したやり方で思いやりをもってフィードバックを与え始める
□ 行動に関するフィードバックを与える

□ 上司が模範を示せば部下もまねる
□ 変化に対応できる会社体制を整えるうちに、会社全体に信頼感が生まれた。
□ 力を合わせれば会社を進むべき方向に進められるという信頼感、必要な変化について、誤った情報を与えられないという信頼感だ。
□ 信頼を成り立たせるのは誠実なコミュニケーションだ
□ 経営陣や直属の上司にも遠慮せず質問や意見をぶつけよう
□ 間違えを認める手本を示す
□ 透明性の高い文化では、起こったことの責任はチーム全体で分かち合う
□ 正直な人はどんな時も正直だ

□ 徹底的に正直な姿勢は、緊張を和らげ、影口に歯止めをかけ、理解と尊敬を深める
□ 正直な姿勢は、緊張を和らげ、「影口」に歯止めをかけ、理解と尊敬を深める
□ リーダーは批判的なフィードバックの伝え方を練習し、具体的で、建設的で、善意が伝わるような方法で話そう

第４章　議論を活発にする　
□ なぜそう信じる気になったのか、わかるように説明してくれる？
□ 根拠に基づく意見を持とう
□ オープンに楽しみながら議論しよう
□ 一番やってはいけない間違い一つは、重要ではない評価指標に固執することだ。
□ 評価指標は、たえず見直し、これでようものかと問い続けなければならない。

□ 「事業や顧客のためになる議論を行う」
□ ものごとを系統的に考え、聞かれそうなことを予測し、できるだけ隙のない議論の準備をする

□ 私心のない人という評判を得よう
□ 「事実に基づいている」からと言って「真実」とは限らないことを理解する
□ 専門家の弱点は、現状の制約に縛られすぎることだ。
　　新鮮な目で問題をとらえられる人が、無知ゆえに制約をすり抜ける方法を見つけることがある。
□ 重要な資質として、「優れた判断力」
□ 議論は小集団で行うのが一番だ。
　　遠慮なく発言
　　集団志向に陥りにくい

第５章　未来の理想の会社をいまから作り始める
□ ２倍の経験を積んだハイパフォーマーを２倍の給与で雇う
□ 今のチームがこの先に必要なチームになると期待してはいけない
□ 会社はチームであって家族ではない。
□ 成績が良いというだけの理由で、マネジメントの適性のない人材を管理職に昇進させるという
　　ありがちな過ちを犯さない
□ 常に柔軟性を保ち、新しいスキルを学び、新しい機会を検討し、折あるごとに新しい課題に挑戦して
　　新鮮な気持ちで自分を伸ばしながら働けるようにしいう。

□ 変革が必要だということ、そしてそのために新しい人材が必要だということを受け入れる

□ 敏捷さを保ち、変化にすばやく対応するために、将来必要になる人材をいま雇おう
□ 製品と市場の開発が会社の仕事である。　
□ 従業員一人ひとりが自分の能力開発に責任を持つことが理想だ。
□ チームメンバー一人ひとりのスキルを、「６か月後に必要になる能力」という点から体系的に評価しているか

第６章　どの仕事にも優秀な人材を配置する
□ 最も競争力のある企業は、必要な人材をいつでも積極的に採用することによって機動性を保ち、変革と成長を続けている。
□ 最も優れた従業員は、やりがいのある新しい機会を常に求め、会社に忠誠心をもっているが、いつか社外に機会を求めてやめていくことが多い

□ チームつくりと人材管理に関する方針
□ 社内にヘッドハンティング会社を作ることにした
□ ハイパフォーマーを採用するためには、ほかのハイパフォーマーとチームを組んで学びあえることと、仕事が楽しいと思えることが、最も強力な決め手となる。

第７章　会社にもたらす価値をもとに報酬を決める
□ 人事考課と報酬制度を分離する
□ 可能な限り最高の人材を探し、最高額の給与で採用すれば、報酬の差を補ってあまりある成長をきっともたらしてくれる
□ 給与を業績だけに連動させる
□ 市場との需給バランス
□ その人材が将来もたらすかもしれない収益も考慮に入れよう

第８章　円満な解雇の方法
□ 優秀な人材だけが必要
□ 個別面談を頻繁に行おう
□ 業務改善だけを目標にすることだ
□ 従業員に持ってほしいのは最高のを追求する姿勢であって、まじめに働きさえすれば会社が守ってくれるだろうという安易な気持ちではいけない。

□ 従業員は自分の将来性について本当のことを、リアルタイムで知る権利がある。
□ 真実を告げるには、練習と勇気がいる
□ それはあなたの人間性を磨く必要もある

結論
□ 文化とは、仕事の進め方に関する戦略
□ どこから始めるか決めて、優先順位をつける
□ 冒険を常に促すような組織
□ 自由と責任の文化をつくる
□ 従業員が力を持っていることを忘れてはならない
□ 彼らの力を認め、時代遅れの方針、手続き、制度を廃止して、力を開放することだ。それさえ行えば、彼らはパワフルになる。