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ビジネス書はこれを読もう

2019/03/09
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テーマ:読書(2729)
カテゴリ:マネジメント

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Chapter0 序章 組織は誤解や錯覚に満ちている
□ 社員から好かれたいのなら、社長を辞めなさい
□ 真のリーダーは未来にコミットする
□ リーダーが責任をもたなければいけないんぼは、「部下の未来」と「社会の未来」に対してです

Chapter1 社長は現場に近すぎてはいけない!
□ ルールは大切です。ルールがないとなにが正しいかが曖昧になります。
□ 社長が現場に近い、近すぎるというのは、組織拡大の大きな弊害になります。
□ 社長の発言に耳を傾けすぎて、決めないことです。社長が決めないと、組織の動きはたちまち鈍化する。
□ 社長がトップ営業マンであり続けることをやめる。
□ 社長を筆頭にした主な役割は、組織運営です。事業拡大のため
□ 一人ひとりが会社の成長に貢献できたと振り返る状態を作ることです
□ 立場によって見ている景色が違う
□ リーダはメンバーが判断すべきではないところを判断するような状態を作ってはいけません。

Chapter2 社長は部下の「頑張っている姿」をほめてはいけない!
□ 部下には「自分が何をしなければいけない存在で、どうすれば評価を上げることができるのか、それだけを考えて仕事に取り組みなさい」
□ 会社からモチベーションを上げてもらえないと、頑張れない人はプロじゃないので、うちの会社には必要ない
□ 数字・事実で判断できない評価基準を伝えるのをやめる
□ プロセスを評価すると、個人的見解・感情がはいってしまう。
□ 評価は絶対に結果でしかしません。
□ 結果でしか評価しないから、平等な評価ができます。
□ 成長とは「できないことができるようになる」ことです
 1)できないことがなにか認識すること
 2)認識した「できないこと」ができるようになること
□ 正しい評価を繰り返してこそ、正しく成長する

Chapter3 社長は部下から上司の評価を聞いてはいけない!
□ 基本ルールの違反を許容することをやめる
□ 特例を許し続けるメリットの方が大きいことは、ほとんどあり得ません。
□ 特例がなくなった会社では、ルールがルールとしてしっかり機能するようになります。そのことにより業績拡大が進んだ例は、枚挙に暇ありません。
□ 社長が直接社員の相談に乗るのをやめる
□ 役職者みずから実行することで経験できた失敗や、失敗からいかに成功に導くかという過程を経験できない。
□ 直接コミュニケーションをとり続けたいなら、部下と会社の成長をあきらめる
□ 協力・連携させたうえで責任を明確
□ どんなことがあっても上司は一人であると部下に認識させる。
□ モチベーションという言葉を使いません

Chapter4 社長は部下の「やり方」に口をだしてはいけない!
□ 管理すべきことは、経過えはなく結果である。
□ 「次どうするのか」を正しく報告できている部下は、すでに過去の反省を完了させています。
□ 結果で管理するようになって、部下みずから考えるようになり、部下が成長しているのがわかります。
□ 事実を見極めること
□ どのような結果を出せば、必要とされる存在になるかを明確に示す
□ 「次、どうするのか
□ 仕事の「時間を短縮する」 
□ 組織運営にとって感情は敵です

Chapter5 会社に合わせることができない人材を雇い続けてはいけない!
□ 「仕事ができる人」とは、「評価者の求めることができる人」
□ なぜか自分が評価される側に回ると、自分の自己評価が評価者に何かしらの影響を与えることができると錯覚してしまうのです
□ 「評価は他の人がするんですよ
□ 会社もお客様の評価を得ることができなければ、どんなサービスでも、社長の「自己評価による自己満足」 で終わってしまう
□ すごい経歴の中途採用者の特別扱いをやめる
□ 採用すること自体が目的化する
□ 「結果」に期待して採用する
□ いつまでに、何をしてほしいということは明確に伝えるようにしています。
□ 所属する会社と個人の評価は連動します
□ 社会人になれば、「学びは獲得しにいくものである」ということを教えてあげなければいけません。
□ 積極的に学びを獲得にける人は成長します。
□ 部下を納得させようとするのをやめる
□ まず、どんなことでもやらせてみる。そして、それを評価するということを繰り返しなさい。それ以外に、部下を評価させる方法はありません。
□ 「モチベーション=動機づけ」は社長や上司が与えるものではない。
□ 部下を厳しく管理し、成長させること。その先に、部下が勝手に「モチベーション」を設定するのです。
□ 「ストレスなし=成長なし」

Chapter6 社長は部下と二次会に行ってはいけない!
□ 社長が社員と同じ場所で働くのをやめる
□ 弊害
 1)いろいろなことが気になり、プロセスに口を出してしまう
 2)間の役職者の機能が停止する
 3)ルールが変更可能なものという認識ができる
□ 部下と飲みに行くときは、その部下の直属の上司も一緒に
□ 「できる」とは、知識が初めて価値ある状態になったということ
□ 「使えてこそ
□ 社長は、目標を達成しようと思うほど孤独な存在






Last updated  2019/03/09 05:19:51 PM
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