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2019/06/02
カテゴリ：ビジネス
アマゾンに行く はじめに □ KPI策定のアプローチ ・人の心理が出発点 ・現場でのリアリティ ・再現できる方法論 Chapter-1 KPIとは何か その位置づけと重要性 □ KPIは事業目標の達成に向けて無駄なく行動するために集中する点を明確にし、その進捗を測るためのもの □ KPIの種類 １）KFI＝Key Financial Indicator 重要財務指標 ２）KRI＝Key Result Indicator 重要結果指標 ３）KAI＝Key Action Indicator 重要活動指標 □ KFIの指標例 ・総売上高 ・販売金額 ・営業利益 ・市場シェア ・従業員一人当たり貢献利益 など □ KRIの指標例 ・顧客の推奨率 ・リピート購入率 ・顧客満足度 ・クレーム発生件数 ・顧客紹介数 ・見積獲得数 など □ KAIの指標例 ・顧客への訪問回数 ・記事発信件数 ・引き合いからのレスポンスタイム ・新規コンタクト件数 ・店舗による販促実施数 など □ KPIを設定するための、２つのアプローチ １）トップダウン型のアプローチ ・明確な出発点から、直線的に思考する ２）ボトムアップ型のアプローチ ・決め手となるものを基点に思考する □ 筋のいい戦略には、筋のいいストーリーがある □ 放置の運用 １）目標の妥当性よりも、目標を達成するかどうかが問題 ２）一度決めた目標は、厳守すべきである ３）目標は、とにかく達成すればOKだ □ やらされ感ではなく、組織への参加意識を持たせる □ 主体性向上とモチベーションアップ □ 目標によって活動を管理すること □ MBOとKPIマネジメントの比較 大目的：個人の能力開発・業績向上 設定単位：各個人単位・業績単位 作成者：個人（＋上長）・組織 確認方法：期末に確認・随時トラッキング 継続性：毎年更新・継続的に進化 Chapter-２ KPIマネジメントでよくある失敗 □ ６つのよくある失敗 １）ネガティブな行動を引きおこしてしまう ２）オプションを十分に検討せず、無意味なものを選んでしまう ３）競争環境が変わっても、そのまま運用してしまう ４）明らかに制御不能な要素が影響を与えてしまう ５）明らかにバイアスがかかる測定手法になっている ６）KPIの数が多すぎて、辻褄合わせが業務になってしまう □ 何をやったらどうなるのか、という、「想像力の欠如」 □ KPI設定のコツ S Specific 具体的に表現されている M Measurable 数値測定が可能である A Achievable 実現可能な目標である R Relevant 目標に関連している T Time-bound 期限が決められている Chapter-３ インサイト探索から「あるべき状態」を見つける □ インサイトとは、本人自体が未だ気づいていない隠れたニーズ、建前ではなく本音の部分、刺激によって出てくる感情 □ 行動経済学 □ 働くモチベーションは、それがどれだけ小さくてもいいので、ある領域を任され、自分が学び、創意工夫を施し、結果が出て、それによってまた創意工夫を行っていくというサイクルがないと生まれない。 □ インサイトのレベルで見てみると、実は同じ理由から複数の課題が生じている □ まさにそれこそが攻略すべき点、つくるべき「あるべき状態」である。 □ 阻害要因導出のため「１２の切り口」 ナレッジファクター １認知不足の壁 ２知識欠如の壁 ３差異不明の壁 ４信用欠如の壁 ナレッジ＋ヒューマンファクター ５タイミングの壁 ６人ごと感の壁 ７固定観念の壁 ８現状維持の壁 ヒューマンファクター ９面倒くささの壁 １０判断先送りの壁 １１調整手間の壁 １２全体主義の壁 □ ３つの推論的アプローチ 演繹法：一般的な法則を活用し、「次に起こり得る状況」を推論する 帰納法：類似ケースを集めて、「そこに働いている法則」を推論する アブダクション：ある結果から、「その原因となった状況」を推論する Chapter-４ インサイトを基点としたKPI/ストーリーの設定事例 JAL □ 経営計画をぶち上げたものの、それが現場へ意識させるKPIと連動しておらず □ 自社だけの評価をするのではなく、他社との比較でどうなるのか □ 自分たちの努力が、数字としてきちんと表されるという成功体験 □ そこに到達するまでに何をしたのか、つまりプロセスも同じように重要視しよう □ 諦めずに努力して続けてみようといえる人間を大切に □ 部門の壁 □ お互いの信頼関係 □ 現場の課題がより明確に □ 続けることこそが、真に世界一として認められる証 □ 社員をさらに勇気づけたり、もっとリアルな目標値を明確化するという取り組み 丸井グループ □ 「役職として上位に上がりたくない」のではなく「わからない」 □ 漠然とした不安 □ 人生50年同じ仕事は無い中で自分もどんどん変わらなければいけない。一生ヒラでいるいことなんてできません。 □ 女性が１人でも２人でも参加するだけで、自然に笑顔が、笑い声が生まれ、穏やかで協調的な雰囲気の中から、よいアイディアが浮かんだり、話が弾んでプランがどんどん膨らんだりする ハウステンポス □ 2割売上増2割コスト削減 □ 自分たちは何に注力して取り組まなければならないか Chapter-５ KPI策定の具体的なステップ Introduction １まずは活動の大目的を「KFI」として指標にする ２その達成に向けた最初の作業として、「インサイト」の推論をする ３そこから成果につながる「あるべき姿（KR）」を導く ４その状態を作るためのアクションを検討する ５それらをそうていされる波及功夫かでつなぎ、「ストーリー」として取りまとめる ６最後に、それを動かすための「指標」を施す □ 業務をテーマにKPIを作成してみること。 □ その検討過程の中でしか見えてこないものが必ずあるからだ KPI策定における、基本的な思考法 □ 事実として読めない部分については「推論」をベースとする □ アナロジカル（類推）に思考してもらいたい □ 「あるべき状態」を導入するための切り口集 １第三者からのある特別な評価を得ている状態 ２選択/導入しやすい環境ができている状態 ３そのニーズが生まれる「節目」ができている状態 ４ある新しい機器やリスクを強く意識している状態 ５導入に失敗しても、元に戻せる安心感がある状態 ６有利に働く「評価基準」が浸透している状態 ７最初から継続的に利用/貢献しやすくなっている状態 ８ある取り組みを少しでも開始している状態 ９ある特定の商品・サービスが常に展示されている状態 １０特定の業務パフォーマンスを発揮し続けている状態 １１カタにはめ、自然に導入/利用が習慣化している状態 １２物理的/感情的なスイッチコストが蓄積している状態 □ KRの選択基準 １納得感があること ２実現性があること ３独自性があること □ キーアクション（KI）とは何か キーアクションとは、KRを実現するための具体的な施策のこと □ ストーリーがないとどうなるか １施策の「効果」が分からない ２順序論の概念をもてない ３戦略の善し悪しの議論ができない □ ストーリーの構築手順 １戦略の趣旨を示すタイトルを記入する ２KFI/KR/KAをプロットする ３波及効果でつなぎ、骨子となるストーリーを作る ４ストーリーを肉付け/精緻化する Chapter-６ KPIの測定方法 □ 理屈だけで考えるのではなく、その回答環境で、人間の感情がどのように働くのか、想像力を働かせて考えなければならない Chapter-７ 管理者のためのKPI/ストーリーのチェック方法 □ 管理者がチェックするための視点 １ターゲット/対象者の選び方は適切か ２インサイト分析は、幅広い視点で十分に分析できているか ３正しく「あるべき状態（KR）」を設定できているか ４正しく「キーアクション（KA）」を設定できているか ５ストーリーは全体的に納得感あるか おわりに □ KPI自体で組織が変わる □ KPIを考えるプロセス自体が、「戦略」を根こそぎ深く広く考えるための枠組み □ 人や組織の知恵は「仕組み」から引き出せる お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
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2026/03/13 03:50:02 PM
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