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学習する組織 システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]    楽天で購入 ​アマゾンへ行く​

第Ⅲ部 核となるディスブリン

第8章 自己マイスタリー

□ 高度な自己マイスタリーに達した人は、人生において自分が本当に求めている結果を生み出す能力を絶えず伸ばしていく。
□ ここで述べている「学習」というのは、知識を増やすという意味ではなく、人生で本当に望んでいる結果を出す能力を伸ばすという意味だ。
□ 私たちが築こうとしているタイプの組織では、人の最大限の発達は財務的な成功と同列にある。

□ ビジョンのない目的には適切な尺度の意識が抜け落ちている。
□ ビジョンと今の現実の乖離はエネルギー源でもある。
□ 「真実を語る」こと
□ 自分の問題を何かや誰かのせいにしていると自覚した時は、心の中の警報を鳴らすことが助けになる。
□ 自分が望む結果を心から大切にする気持ち、つまりそれが目指すべき「正しい」目標であると言う深い感情である。

□ 互いに影響を及ぼしている圧力をより明確に理解するにつれ、自然とより多くの思いやりや共感を発揮していくものだ。
□ 行動は言葉より雄弁


第9章 メンタル・モデル

□ 深く刻まれたメンタル・モデルの惰性というものは、どんな優れたシステム的な洞察をも圧倒する可能性がある。
□ 学習する組織では、ビジョン、価値観、メンタル・モデルが新しい「基本姿勢」にあるだろう。

□ 振り返りのスキルと対面で学ぶスキルを伸ばさなければならない。
□ 仲間は互いにとって何より貴重な存在になる。
□ 「自分で自分の目を見ることはできない」

□ 「この一般論は不正確かもしれない、誤解を招くかもしれない」と考えるつもりはあるか。

□ 自分の考えを明らかにする場合
・あなたの推論を明らかにする
・相手にあなたの考えを精査するように促す
・相手に別の意見を出すように促す
・相手があなたとは違う意見を持っていれば、それを積極的に探求する

□ 私は物事をこういうふうに見ている


第10章 共有ビジョン

□ 共有ビジョンはヒトの心の中にある力、驚異的な力である
□ 「自分たちは何を創造したいのか？」
□ 結束して重要な仕事にあたりたい欲求がある
□ 企業において、もはや「あの人の会社」ではなく「自分たちの会社」となる

□ 自分自身のビジョンを持っていなければ、誰かのビジョンに「参加」するしかないからだ。その結果は追従であって、決してコミットメントではない。

□ ビジョンに対する姿勢七段階
・コミットメント
・参画
・心から追従
・形だけ追従
・嫌々ながら追従
・不追従
・無関心

□ 組織で働く社員は、仕事上それまで何事にもコミットするように求められていた経験がなかった。

□ 参画とコミットメントのための指針
・あなた自身が参画すること
・正直になること
・他者に選択させること

□ 経営理念とは、三つの問い、「何を？」「なぜ？」「どのように？」に対する答えである。
・ビジョンは「何を？」
・目的は「なぜ？」

第11章 チーム学習
□ 合致（アライメント）は、個を力づけることがチーム全体を力付けるための必要条件である。
□ チームが学習すれば、組織全体の学習の縮図になる。

□ 組織におけるチーム学習
１）複雑な問題を深い洞察力で考える
２）革新的に、強調して行動する必要がある
３）チームのメンバーがほかのチームに対して果たす役割がある

□ ダイアログでは、人は自分自身の思考の観察者になる。

□ ダイアログに必要な3つに基本条件
１）全参加者が自分の前提を「保留し（吊り下げ）」なければならない。
２）全参加者が互いを仲間と考えなければならない
３）ダイアログの「文脈を保持」する「ファシリテーター」がいなければならない。

□ 考えの対立が目に見えること。すぐれたチームでは、対立が生産的になる。
□ チームが習慣的な防御行動に頼れば頼るほど、ますます習慣的な防御行動に依存するようになる。
□ メンバーが本当に望んでいることについてのビジョンに、そして今の現実について真実を語ることに徹底して忠実であることだ。

□ 失われた部分ー練習
□ 推奨される基本原則
１）前提の保留
２）仲間として行動する
３）探究の精神