ライフサイクルイノベーション／ジェフリー・ムーア（第2部、第３部）
ライフサイクル イノベーション【電子書籍】[ Geoffrey A. Moore, Portfolio ]価格：2,200円 (2025/12/9時点)楽天で購入ライフサイクル イノベーション 成熟市場+コモディティ化に効く 14のイノベーション第２部 イノベーションを管理する □ 他社との差別化をする項目 １）コアコンピタンス ２）競合分析 ３）市場カテゴリーの成熟度 □ 賭けはひとつではない第４章 イノベーションのタイプ □ 製品イノベーション：すべての製品は下位の部品から構成されれおり、同時により上位のシステムの部品でもある。 □ バリューイノベーション：原料や製造のプロセスのコストを削減するイノベーションである。 □ インテグレーション・イノベーション：顧客の維持管理コストを削減するイノベーションである。 □ バリュー・イノベーション：より利益率が高い領域にビジネスモデルをシフトしていくイノベーションである。 □ 市場衰退に対して取り得る選択肢 １）自社の経営資源の大部分を新しい市場カテゴリーに方向転換する。 ２）現在の市場カテゴリーの残された有効期間における利益最大化を目指す。第５章 成長市場におけるイノベーションの管理 □ 破壊的イノベーションでは、リスクに見合うだけの投資効果を生み出す極めて大きな潜在市場をターゲットとし、長期的な競合優位性が得られるだけのイノベーションでなければならない。 □ 破壊的テクノロジーの特徴は、既存の標準との互換性がないことである。 □ 破壊的イノベーションの重要な成功要因は、 １）真に革新的な製品やサービスを提供することである。 ２）一桁異なる優位性を提供できなければならない。 ３）新しいやり方に対して全社的に集中すること。 ４）初期市場に裏技は成功しない。 □ コンプレックス・システム型企業がアプリケーション・イノベーションを成功させる３つのキー １）フォーカス ２）顧客ニーズに応えられる完全な統合済みのソリューション ３）アライアンス・マーケティング □ ボリューム・オペレーション型企業において、製品イノベーションにより競合との差別化を実現する要因 １）製品の真の意味での革新性を実現する研究開発 ２）ひとつの革新的ポイントを主張するマーケティング ３）製品を中断なく大量供給できる製造と物流能力 □ ボリューム・オペレーション市場では２度目のチャンスというものは存在しない。 □ キラーアプリケーションにフォーカスを定めて、ホールプロダクト管理を行う。 □ 成長市場でのイノベーションを行おうとするならば、唯一のイノベーション・タイプにフォーカスしなければならないということだ。 □ 検討チームの全員が同じ視点に立ち、同じイノベーション・タイプにフォーカスし、企業内の全機能とプロセスを真の差別化という共通の目標に向けさせることである。 □ カスタマー・ドリブン：信頼できる顧客を見つけたら、その顧客からの要望には従えということだ。 □ 製品からシステムへ移行するイノベーションをさらに拡張しソリューションを提供できるようにしたことだ。 □ シスコのフォーカスは競合優位性を得るために製品イノベーションを活用する点にある。 □ これは、組織を製品の販売とサービス向けに最適化し、システムやソリューション・レベルのより複雑なニーズにはパートナーとの提携により対応することを意味する。第６章 成熟市場におけるイノベーション管理 □ 市場に十分な購買能力がない時期においても成長期と同様の研究開発投資を継続してしまいがちだ。 □ 市場のフラクタル化 □ 基本的には、差別化されていない基盤の上に、差別化を加えられた二次的要素がおかれるとい構造になる。 □ 基盤階層においても効率性の向上が必要である。 □ 独自設計要素を標準的なコモディティの構成で置き換えることである。 □ 成熟市場においては、機能面と利益面の両方にフォーカスが当てられる。 □ 機能面での差別化への継続的な投資をせずに、適切な効果を得ることは困難だ。 □ 製品やサービスの基本的機能がコモディティ化されるに伴い、価値は物理的な世界から個人的価値や人間のやり取りといった精神的な世界に入っていく。 □ 顧客サービス部門は、実行すべき改革は将来の拡張を見越したものでなければならない。 □ 機能強化イノベーションでは、既存の顧客からより多くの利益を得ることにフォーカスが当てられる。 □ 機能強化イノベーションは革新的なものでなければならない。 □ 経済的な効果を得るためには独自の付加価値を提供することが重要なのである。 □ コンプレックス・システムのビジネスアーキテクチャでは、マーケティングはほとんど見えないといっていい機能だ。 □ 人と人とのつながりにフォーカスが置かれることになる。 □ 目標は自社が唯一のベンダーとなるような排他的なコミュニティを作り、そのメンバーと親密な関係を築くことだ。 □ ボリューム・オペレーション型企業において顧客エクスペリエンス・イノベーションを成功させる重要な前提条件は １）製品が完全にコモディティ化している。 ２）エクスペリエンスが反復可能である。 ３）規模に合わせて拡大可能である。 □ ボリューム・オペレーション型企業は、製品の本質にフォーカスし、他のすべての付随的要素のコストを削減できる時にバリュー・エンジニアリング・イノベーションで差別を行うことができる。 □ 基本的な目標は、購入から廃棄までの製品ライフサイクル全体にわたって、総合保有コストを削減することにある。 □ コスト削減は、アウトソーシングと専業化から得られることが多い。 □ コンプレックス・システム型企業では、統合の対象となる構成要素がコモディティ化されていない点である。 □ 統合作業は比較的低コストでなければならない。 □ 統合によって将来の価値創造の可能性が再度開かれなければならない。 □ プロセス・イノベーションに対する投資を検討する際には、真の差別化が必要である。 １）他社が容易に模倣できないような阻害要因があるか ２）ソリューションを早期に実現でき、他社が奪回不可能な市場シェアや利益率の獲得が可能か ３）他所より優れたソリューションを提供可能か □ 自社の価値創造機能をよりコモディティ化されない方向に向ける必要がある。第７章 衰退市場におけるイノベーションの管理 □ 衰退市場においては、経営陣は問題の種が企業自身にあるのでないことを認識する必要がある。 □ 自社ビジネスの再構築を行う。 □ 市場から最後の収穫を得て撤退する。 □ ニッチ市場と重要顧客を守る必要性がある。 □ 重要なのは結果としてできた組み合わせが、両者が単独でいた時よりも協力になっているかどうかである。 □ バブルに踊らない企業の株価は低迷する第８章 イノベーション選択のプロセス □ 企業全体を参画させる □ 戦略の整合性確保第３部 間勢力を管理する □ 資源をコンテキストから取り出し、コア向けに配分することで １）バランスシート上の問題が解決される ２）損益計算書上の問題が解決される ３）最も重要な点として、間勢力の問題が解決される第９章 コンテキストから資源を抜き出す □ 業務を適切に再構築できない □ 人材を適切にリサイクルできない □ ミッションクリティカルな業務をシステム的に再構築するために必要な管理職の行動 １）集中化 ２）標準化 ３）モジュール化 ４）最適化 ５）アウトソーシング □ アウトソーシング １）人件費の削減 ２）投資効率の向上 ３）固定費の削減 ４）リスクの吸収 ５）慣性力の削減 ６）コアへのフォーカス □ 企業に多大な収益をもたらしている市場は、それがコアであれ、コンテキストであれミッションクリティカルである。 □ できるだけ少ない資源で、できりだけ多くの収益を上げることである。 □ 常に自らの業務の再構築を考え、コアに対する貢献度を高めるようにしていかなければならないのである。第１０章 コアに向けた資源配分 □ 人材資源の整合性確保 □ コア業務とは基本的に前例がないものだ。 □ 前例があっては差別化できないからだ。 □ アウトソーシングはもはや注力に値しない業務のための排気口となるのである。
出産・子育て
ファッション
美容・コスメ
健康・ダイエット
生活・インテリア
料理・食べ物
ドリンク・お酒
ペット
趣味・ゲーム
映画・ＴＶ
音楽
読書・コミック
旅行・海外情報
園芸
スポーツ
アウトドア・釣り
車・バイク
パソコン・家電
そのほか
すべてのジャンル
