ららくん！おしっぽぷんぷん！

[人事について語ろう] カテゴリの記事

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• 新しいブログ立ち上げました

  知的資本家の心得というブログを立ち上げましたこのブログがララ君日記みたいになってきたので、仕事がらみのものをそちらに移します！いろいろ仕事やビジネスにだけでなく知的な生活に役立つようなねたを集めています。どうぞ訪問してくださいね！それにあわせて本ブログはこれからララ君中心でやっていこうと思っています今後ともよろしくです

  2004.09.02

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• 初任給に関する議論

  初任給についての考え方がだいぶ多様化してきた。戦後の年功賃金制下での考え方では、丁稚奉公の考えに近く若いうちは会社に儲けさせ安い給料でただ働きをし、将来は恩給のごとく働き以上に過去の貢献に対してお金がもらえる仕組みだった。最近では、職務価値というか仕事の市場価値で給与が変わるのであれば、新入社員でも高い給与をもらってしかるべしという考えもでてきている。これもまたしかりだ。ロイヤリティに重きを置く会社では初任給はやや安く、勤続の節目でメリハリある昇給をする仕組み（初任給17万、2年目22万などで1年目がプロベーショナル＝仮格付け期間として位置づけられテストを乗り越えられた人間が正規の報酬を得るような考え方。金融機関とか商社とか）などもありだと思う。でもよく考えてみれば、制度の中身をいじくるところにどれだけの間接コストをかけたり社員の関心を正規の業務以外に寄せてしまうロスなどを考えると、年齢基準を一切やめ（平均年齢の若い会社なら可能だが、年齢の高い会社ではクフが必要だろうけど）、仕事でいくらってシンプルなやり方はあるんだろうなって思う。そうしたら初任給って考え方もあるぶんなくなるし（新参者も古参も同じ釜の飯を食べるという発想が真のプロフェッショナルだと思うから）いいんじゃないかな

  2004.07.20

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• 給与ベースのパターンが少ない会社

  通常、ベースとなる月例給与のモデルは等級や号俸などを用いて数百パタンになるといわれる。手当てなどが加わることで人それぞれ、つまり属人的に給与が異なることを意味するんだけど、私的には等級ごとにベースはシングルレートで業績賞与のみ変動ってことでオープンブックなマネジメントはできないんだろうか？柔軟に運用するためには等級のアップダウンをいかにフレキシブルにやるかだろうし、恣意的なアップダウンではなく合理的かつそもそも保守的な部分をもつ人のベースとなる部分を担保しながらも柔軟に運用していく仕組みが必要なんだろうね。そしたら給与とか評価とか内部へパワーを向けることが無くなり顧客に向かってみんなが集中できるんじゃないかな？

  2004.07.19

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• 一律と選抜

  一体感には平等・公平な一律的処遇が欠かせない。スポーツの世界でも等しく与えられるものが明確に定義されているがゆえに同じ土俵で勝負ができるような気がする。一方で「お金」は有限であり、その有限なお金を適正に配分することが戦略そのものである。つまり選択と集中であり、これは「こっちをとり、あっちを捨てる」ことである。一律だけ、選抜だけでは組織マネジメントは成たたない。一律な処遇で不満を解消し、一定レベルの満足感を得、更なる動機付けの一環として選抜することが肝要だということか

  2004.06.30

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• イノベータ人材のA&R

  Ａ＆Ｒとはご存知、アトラクション＆リテンションで、優秀人材（タレント人材）を惹きよせ採用し、惹きつけ続ける事です。イノベータ人材という「イノベーション」を生み出す企業経営上、重要インパクトを与えうる人材に限って、会社より職業そのものやその職業を通じてなすべき自己のキャリアビジョンにコミットしているものと考えられます。こうした人材をＡ＆Ｒするためには何が必要なのかを考えました。そこでは、やはり企業ビジョンへの共感やその会社に集まる人とのつながり（ソーシャル・タイ）、そして自己の成長に役立つ場の提供に他ならぬとの結論に達しました。成果主義の時代に、会社と個人の関係は寂しく合理的なものになってしまいましたが、これからもっと人とのつながりに目を向けていかないといけないのかもしれませんね

  2004.06.19

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• イノベーション・・・合宿研修での論点より

  今回の合宿研修での論点としてこの先多様化したニーズに答え続け高付加価値型のサービスを提供できる企業が生き残っていくという過程のもと、常にニーズにこたえていくためには「イノベーション」を創造し続けることが企業のケイパビリティとしてとても重要だという結論に達しました。では、このケイパビリティを企業の中に形成し高めていくためには何が必要かを考えていくと１）ＣＳＲ（社会的な企業の責任）を果たしていくというエシックス（倫理観）２）世の中に新たな価値を生み出していくことへのコミットメント。そうした企業風土３）イノベーションの源である人材そのものなどがあがりましたイノベーションを創ることに価値を認める企業風土が

  2004.06.18

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• 成果主義のほころび

  明日から合宿研修で10年後の人事について考えてきます。さて、最近、成果主義を疑問視する声が増えて来たように思います。会社と個人の関係に深い傷を残した成果主義という視点です。確かに、どれだけの会社で成果主義が機能しているのでしょうか？ある部分、「成果」とは評価する基準のこと。であれば「成果」に対する認識が共有できていてみんなにとって納得できるというか話し合いができる基準として機能しているということに他なりません。ある時代ある会社にとってそれは「能力」といわれる物であったり、ノルマに対する「結果」であったのではないでしょうか？というと「成果」主義が悪いのではなく、「基準」の共有ができていない、もしくは「基準」として機能しない点が課題なのかもしれませんね明日からの合宿ではこの点も考えてみたいと思っています

  2004.06.17

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• 少子高齢化社会に向けて

  今、研修がらみで「少子高齢化」についていろいろ調べています。先日も報道であったようについに出生率が2002年の1.32から大きく低下して2003年にはじめて1.3を下回って1.29となったそうです。この出生率は「合計特殊出生率」といい、女性が生涯に産む子供の数の平均値です。ちなみに出生率の全国1位は「沖縄県浦添市]で1.68人だそうです。少子化の進展は主要先進国の課題となっておりかのドラッガー先生も15年以内に少子化が大きな社会問題になるとの予測をおっしゃっていますね。

  2004.06.12

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• １０年後を考える

  先日、社外の研修に参加し、１０年後の人事を考える機会があった。１０年後と言えば一昔。今から１０年前は1994年だ。当時の厚生省がゴールドプランを発表し、高齢社会の到来に向けてこれから福祉や健康が重要なテーマになると喧伝し始めた頃でもある。バブルが崩壊し世間的にはダークな雰囲気だった。一方で、Windows3.1が世に出始めたばかりで、翌年のwindows95の登場と同時に第２次パソコンブームが到来することになる。この頃はパソコン通信が中心でインターネットなどはアカデミックなところでしか使われていなかった。もちろん携帯電話はあったが個人が持つにはまだまだ高い時代。今とはだいぶ状況が異なる気がする。日本では業績低迷の中、新しい人事のあり方を模索し始めた頃だろうこれから１０年後を想起するに、ITの変化と経営環境の変化は切っても切り離せないだろう。また、少子化や高齢化などの社会的要因についてもより深刻になっているかもしれない。経済環境の変化もグローバル化の進展の中でより厳しい環境になっていることが予想される。であれば、企業業績の二極化も進み勝ち組企業の圧倒的な勝利を見せつけられるのだろう。その中で人事を考えるとき、実はシンプルにみんなが働きたいと思う勝ち組企業をモデルとした人事制度が展開されているだろう。そこは間違いなくいい会社に違いない。

  2004.06.05

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• 目標設定のポイント

  成果主義人事制度のなかで目標設定制度を業績評価のツールとして使用しているケースがある。この場合、意味合いとしてはノルマ管理のソフト版として運用されているようなものである。目標管理を業績評価として使うべきか否かという議論や、そもそも育成・マネジメント目的で活用すべきツールを査定ツールとして使用するのはどうか？という議論もあるが、ここでは、査定ツールとして使われる目標管理制度における目標設定のあり方について論じたい。一般に、目標は難易度の高い目標のほうが易しい目標よりパフォーマンスを高めると言われ、具体的な目標のほうが曖昧な目標よりもパフォーマンスを高める という。また、達成可能性がないとパフォーマンスは低下する。さらに、目標設定への参画度合いや、その決定プロセスへの関与がパフォーマンスにより影響を与える。コミットメントとはこの参画度合いが高く、自分で決定したのと同等の納得感を持ってその目標達成に主体的に取り組める状態を言うと言ってもよい

  2004.06.04

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• 未来対過去

  大西さんのblogで成果主義と能力主義について取り上げられていたのでトラックバックしてみました。『「能力主義」は、どれぐらい貢献してくれそうかという期待が基準になります。成果主義は、どれぐらい貢献したかという結果が基準になります。基準が「期待」と「結果」ですから、全く違います。』能力＝「将来の貢献への期待」メタ成果的なものもここに近い？成果＝「過去の結果からみる貢献度」といったところでしょうか？そういう意味では、成果主義は過去へのアプローチですから、モチベーション管理の観点からもネガティブな面を持ちがちですね。（モチベーション管理では「未来」「肯定」「創造」のアプローチが望まれます）能力主義の失敗といわれるその原因は、将来の貢献期待というフレームからはみ出した運用になってしまったことなのではないでしょうか？過去の能力獲得について既得権益化してしまう運用ではなく、常にアップデートし、将来の貢献への期待を新たな基準で捉えなおしていく仕組みが必要ということでしょうね。この点、一時もてはやされたコンピテンシーが近い考え方を持っていますが、これもハイパフォーマーの行動特性を拾う行為が過去の成果や貢献、それも短期的なものにフォーカスしてしまった点でうまく機能しなかったのでしょう。この点は引き続き考えていきたいですね。市場主義的な制度のあり方ということについても考えたことがありますが、鍵は「経営側がコントロールできる度合い」にあるのでしょうね。市場性を導入した結果、経営がコントロールできないというのでは本末転倒でしょうから・・・。慶応の小杉先生などと話したときも思いましたが、市場性を相対的に今より社内マーケットに持ち込み、マーケティング的アプローチを人材に対しても注ぐべきという論点には大賛成です。いずれにしろ、未来への期待をかけられることがモチベーションの源泉であると思う私的には、未来に軍配を上げたいと思います

  2004.06.01

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• 日本の人件費は本当に高いか？

  成果主義が高い人件費を下げる合理的アプローチの一つであるという論調がある。確かに、「虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ」（日経BP社）で高橋伸夫先生がおっしゃっている話にもあるように、成果主義の導入は総額人件費の引き下げにつながっているケースが多いのかもしれない。でも、本当に日本人の人件費は高いのだろうか？というシンプルな疑問があるのも事実である。為替レートで比較した際の、人件費比較では確かにまだ高いのかもしれないがその水準はかなり是正されるつつあるはずである。しかも、この為替レートが臭い！日本人の収入と生活必需品の価格の相対的な関係を見れば決して高くないと言う話も聞いたことがある。物価が高いというのも為替レートで比較した場合のことであるからだ。株価の比較をみても日本は平均で１万１千円前後だがＮＹダウは１万ドル（約１１０万）と１００倍である。本当は高くないんじゃないかなと思ってしまうのです。

  2004.05.31

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• 受注とソリューションの違い

  今日は、久しぶりに社外のセミナーに行って来ました。慶応大学大学院の高橋俊介先生のお話がお目当てでした。本日特に言い得て妙だったのが、事業戦略や企業戦略構築の際に人材戦略を合わせて構築していかないと絵に描いた餅で終わってしまうという話です。確かに人材争奪戦の様相を呈している労働市場を見れば分かりますが、外部から必要な人材を調達することが昔よりも難しくなってきているので、人材育成の観点をどこかで具体的に持ってないとその戦略を実行できる人材が不足してしまうってことです。ここにも成果主義的な人材観とそこにいる人材がマッチしているかと言ったような問題と似た話があるのだなあと思いました。ところで受注とソリューションの違いって分かりますか？この話が一番の収穫だったのですが、受注の営業では顧客が何が欲しいか分かっている場合がほとんどだが、ソリューションの営業では顧客が何が欲しいかをよく分かっていないという点です。最近ソリューションを売っている会社が増えてきましたが、ここをはき違えてしまうと売れるけど儲からない。つまり簡単に言えばソリューションを受注営業の売り方で売ってもダメだし、受注営業が得意な企業風土や社員では歯が立たないって事ですかね。そのためにもソリューション営業ができる人材をいかに育成するかは重要な経営課題となりうるということです。育成は大事ですよね。

  2004.05.26

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• 目標管理と評価

  目標管理制度についてはいろいろと賛否両論があります。そもそもドラッガーの「現代の経営」で中で語られた「Management By Objectives, and self-control.」を論拠に目標を活用し自己統制を尊重したマネジメントをおこなうべきだということを、ノルマ管理のごとく目標そのものを管理する仕組みにしてしまったという批判も良く聞くところです。結局はマネジメントツールをただそれだけでなく査定ツールとしても流用している点に問題があるような気がします。査定なら査定、マネジメントや育成目的であればそれだけに使用すればよいわけじゃないかなと思います。査定で使う際はかならず原資の問題になり、原資の管理が相対的な配分をせざるを得ない仕組みであれば相対評価しかできないでしょうし、一方で育成目的であれば絶対評価でいいのだと思います。

  2004.05.23

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• メタ成果主義におけるKMPI

  メタ成果主義では、企業や部門の業績への貢献度を指標として処遇査定のための評価を行う。KPIが業績評価指標と訳されるため、メタ成果を測定する指標はKMPI（Key Meta-Performance Indicator ）とでも称してみたい。貢献度はバランススコアカードなどの考え方同様、いくつかの観点から測定されるべきものだろう。そもそもKPIという言葉自体が、バランススコアカードによる経営手法のなかの業績達成指標として使われたことによって有名になったものですが・・・。バランススコアカードでは１）財務の視点、２）顧客の視点、３）業務プロセスの視点、４）学習と成長の視点、以上４つの視点からみますが、メタ成果を測る上では、ここに時間軸に関する指標を入れてみると良いと思います。つまり過去・現在・未来についてバランスを取りつつ継続的に業績を上げ続けることに貢献するという視点ですね。 ドラッガーの「現代の経営」の中でもある特定の目標がシンボリックにありすぎると事業の将来性が無視されてしまうとしています。ところで当然ながら、メタ成果主義においても採用基準や人材開発目的に行うアセスメント指標としてはコンピテンシーやバリュー評価を行うのが望ましいですね。

  2004.05.18

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• 提言：メタ成果主義人事制度　その１

  多くの企業で成果主義人事制度の導入が進んでいる。しかしながら、成果主義人事制度を導入したことで飛躍的に企業業績を高めている会社はあまり聞いた事が無い。成果主義を浸透させた結果、ハイパフォーマーは常に成果をあげ続けなければならないという強迫観念に襲われ疲弊してしまうとか、ミドルパフォーマーのモラールダウンが生じるなどの弊害もよく言われる。なぜ、成果主義が機能しないのか？その理由を考えてみると、多くの会社で、「成果」に応じた報酬を払う成果主義賃金制度だけを導入して成果主義人事制度を導入したとしていることがあげられる。トータル・リワードの考え方が薄く、人事制度全体としての統合性がとれていないのではないだろうか？つまり、流行の制度を制度全体の整合性を検証することなく拙速に導入してしまっている恐れが有る。人事制度そのものが強力な社員へのメッセージ性をもつため、本来の制度導入意図が異なるコンテクストで社員に受け止められていることが予想される。では、成果と処遇の連動を高め、人材を活性化することで企業業績を向上させようとする「成果主義」の本来目的に立ち返って、あらためて『成果主義人事制度』を機能させるためにはどうすればよいかについて考えてみたい。ここでは、一つのアプローチとして「成果」の捉え方を『メタ成果』に変えることを提案したい。初期仮説として、『メタ成果』に応じて処遇をリンクさせるほうが、１）中長期的視点に立てる２）持続的成長をドライブする３）企業風土の変革を促進し強化される、といった効果を獲得できるとした。この初期仮説の検証を進めていく前に、簡単に『メタ成果』についてまとめてみた。成　　果・・・目に見えやすい・数値化しやすい・対処療法的・部分的・即効的 メタ成果・・・目に見えにくい・数値化しにくい・予防療法的・全体的・永続的 ※メタ成果とは会社として業績につながる成果を生み出すための土台となる成果メタ成果に対する承認・フィードバックは強力なモチベーション効果がある

  2004.05.13

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• 成果と報酬

  成果主義という言葉は、英語で言う「Pay for performance」が邦訳されたものです。意味も、そのまま成果に応じて報酬を払う考え方であり、成果を基準とした賃金制度そのものと言ってもいいものかもしれません。本来、トータル・リワード（広義の報酬であり、非金銭的報酬を含む）の観点から考えるべきだとは思いますが、payという言葉に暗に金銭的報酬を示しているところが伺えます。よく成果主義で成功している会社は非金銭的報酬をうまく活用していると言われます。それは、銭勘定だけで人が動くとは限らないことを前提とし、多様なワークスタイルに対応した様々な働き方を認めることを非金銭的報酬として提供しているような会社もあり、とても参考になるところです。個人的には、良い会社は内向きの評価をすることに労力や関心をもつより、社外の顧客やステークホルダーに関心を集中している会社なんだと思います。逆を言えば社内に効果的な緊張感がある、そんな企業風土を形成しており、真摯な気持ちで業務にあたることが当たり前の行動規範を擁していることが期待されます。内部の評価については個々が自己責任の上で納得し（個人経営者が儲ける感覚に似ていますね）、あまり処遇差がない方が理想的ですね）明日はメタ成果主義について提言してみたいと思います

  2004.05.12

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• 成果主義とコーチング

  成果主義の台頭とともに、ビジネスの世界でもコーチングが脚光を浴びるようになって既に６年近くが経ちました。コーチングが日本で広がり始めたのが1997年頃で、1999年～2001年にかけて瞬く間にメジャー級の認知がされるようになった感がします。米国ではコーチングそのものはパーソナルなシーンで成功を収めてからビジネスシーンに取り込まれていったという流れがありますが、プロセスを評価することが当たり前になったからではないでしょうか？コーチングは自己実現を支援するコミュニケーションアプローチと理解するとわかりやすいと思います。成果主義においては保有能力よりも、いかに成果達成に向けて個人にドライブをかけるかという、点でコーチングが役に立っているような気がします。一部にはコーチングは課題解決や目標達成といった短期的・実利的・手段の選択といったことを重要視しているという意見もあります。しかしながら本来のコーチングはパーソナルな自己実現をゴールとして、そこに近づくためにセルフマネジメントのサイクルを廻す触媒的な役割を期待されているものだと思うのです。ビジネスシーンにおいてもそこまでのバックグランドを理解した上で、小手先の手法としてコーチングに取り組むのではなく、協働的なアプローチが本来求められるべきなのだと感じるのです

  2004.05.11

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• 今の日本は「人」の価値を軽視しすぎではないでしょうか？

  IBMビジネスコンサルティングサービスによる「世界の大企業トップ（CEO)の戦略的課題と関心事」の調査によれば、企業トップの戦略的課題、ビジョン、関心事は「売上成長に注目」「変化する環境への対応能力を重要視」「人材への投資・育成に脚光」という3点にまとめられるとのことです。世界の大企業トップと比較すると日本の経営トップについて顕著なのは、・中国など新規市場の台頭など「マクロ経済」を脅威として強く捉えている・「コスト削減」に強い関心・業務改革の必要性には強い関心を持っているが、そのままITの効果の大きさを認識することには結びついていない・変革への取組姿勢が世界に比して悠長である（大半が中期的視点）。グループ最適化への着手にも躊躇が見られ、人材への投資よりもコスト削減に関心がある点が世界の経営トップと考え方の大きな差となっている世界では社員価値の創造に注力し始めているのに日本ではまだまだコスト削減を優先し人材への投資まで頭が回っていないのではないかと素直に思いました。

  2004.05.10

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• 成果を測るものさし　その２

  成果を測るには、結果を測る部分とその結果に至るプロセスについて測る部分に分けて考えてみることが必要だと思う。結果指標は企業組織の場合、売上や利益などの指標になる場合が大半だと思うので、ここではプロセスを測定する指標について考えてみたい。一般的にプロセスを測る上では、結果への貢献度・影響度・効果性などが取り上げられることがある。言い換えれば、その結果に至るプロセスが良かったか悪かったかという視点である。当該プロセスの進行中の制約されうる環境下において、もっと効果的なプロセスが想定されうる中でどのようなプロセスをたどったか問われることになるだろう。取りうる選択肢のなかでもっとも効果的と当該環境下で想定される選択をし、かつ考え得る最善の努力・周囲への働きかけをもって実行されたプロセスは最大限評価されるべきだと思う。または、失敗という結果に終わった際にその反省を次に活かせるような形までアウトプットした場合なども評価できるのではないか？

  2004.05.08

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• 成果を測るものさし

  KPI（業績評価指標）をもって成果を測るという試みがされています。ここで言う「成果」は結果＋プロセスを指し、従来の結果主義への反省から結果に至るまでのプロセスを評価するべきだという考え方の元で、プロセスまで加味した結果を「成果」と称しているのです。とは言いながら、有効なKPIは「売上」「利益」などの企業業績と相関の高い指標だったりします。それって「結果」じゃないのかな？成果を測る物差しってどうあるべきなんだろう。

  2004.05.07

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• 目標管理制度って機能している？

  目標管理制度って結構な数の会社で導入されていますがいろいろうまく機能していないって話を聞きます。MBOと処遇を結びつけない方がよいなどという論もありますね。これはMBOが本来はマネジメント手法として用いられるものであり評価のツールではないってことから来ているように思うのですがいかがでしょうか？目標の設定を誤ったり、達成度だけで測定できませんし、そもそもできたできないでする判断はシンプルに一瞬見えるけど、それで評価するのは評価の放棄以外のなにものでもないですよね。やっぱし制度として目標管理を位置づけてしまって、本来目的が損なわれて硬直化が進んでいるって言うのが正しい答えなのかな？でもフィードバックや面談などを仕組みに組み込んだりした意義は確かにあったと思います。

  2004.05.05

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• 職種別の人事制度

  職種によって成果の捉え方が異なるが故に、成果の指標や処遇の方法を変えるべきと言う議論がある。この点についていろいろ考えてみたが、私の意見は反対である。なぜなら同じ会社で異なる給与体系が存在することを許容できるだけ人事の仕組みに精通している従業員が少ないから。また、成果の指標にコミットするのが難しい事もあげられるでしょう。仕組みを周知できる、もしくは企業文化と仕組みの整合性がとれており仕組みを知らずとも従業員が同じような考え方を肌感覚で理解している場合は別だと思うが、なかなかそこまで浸透しきっている会社は少ない。新卒重視の採用方針も今では中途即戦力での採用にシフトしているし、人の出入りも激しくなっています。

  2004.05.04

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• モチベーション・リソース

  モチベーションという言葉がここ数年注目し直されている。成果主義の本来目的である社員を活性化させて企業業績の向上を図ろうということを考えた場合、いかに活かすかというその手段を考える上で重要なカギと位置づけられている。米国コンサルティングファームのマッキンゼーは「War For Talent」という言葉を掲げて、優秀な人材をいかに抱えるかどうかが企業としての競争優位を生み出すことから、従業員の訴求価値（EVP）の構築による人材引きつけが重要だという考えを示している。その中で、従業員のモチベーション・リソースに訴求するという視点が語られている。これは、優秀な従業員を企業内に惹きつけるため，エンプロイメンタビリティ（雇用主としての魅力）を向上させる仕組みを整備することと同義である。モチベーション・リソース（従業員のモチベーションを高める源泉）一概に、「War For Talent」戦略を強化することそのものの副作用がないわけではありません。すでに、ローラーは「War For Talent」戦略をとることは、組織における選抜の試みにおいて一時的な歪みを引き起こすことを指摘しています。

  2004.05.03

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