サルには無理な「起業と会社成長に活かす時代の流れのとらえ方！」

[日経ベンチャー] カテゴリの記事

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  笑われるくらい大きな夢を持て！

  これは、全国で約３００店を展開するラーメンチェーンで東証一部の幸楽苑（http://www.kourakuen.co.jp/）の新井田傳会長の言葉である。（「日経ベンチャー」１１月号より）新井田会長によると、ある程度の成功を手にするのにはどんな分野でも２０年は掛かるという。その長い間、辛いことや苦しいことが沢山ある。だから最初に自分の夢をそれも「人に笑われるくらい大きな夢」を持ちなさいという。新井田会長も、最初は「福島県で一番の飲食店経営者」の夢から出発しそれが東北一そして日本一へと広がった。その夢の実現には、「鈍重」といわれれようが一歩ずつ粘り強く進んでいくことである。常識にとらわれ、すぐに結果を求める「インテリ」ではいけないとも言う。最近のIPO（新興）市場には、2～30代経営者による創業数年の企業が多く上場しているが、彼等も「笑われるくらい大きな夢」を持って果敢にビジネスに挑戦して成功を収めたことは認めなければならないだろう。但し、むしろ上場後の経営が難しいことは数年で消えていく企業もあることからもヒルズ族ら若手経営者は新井田会長の「成功まで20年」説を肝に銘じ、上場後の永続的経営にしっかり取り組んでもらいたい。創業者利得（キャピタル・ゲエイン）だけが目標では、ビジネス業界や社会からは受け入れられないであろう。（写真は横浜ラーメン博物館HPより）お知らせ）　このBLOGは今日で廃止し、明日より「ビジネスの素http://ameblo.jp/ebisho/」 に移転します。長らくの愛読に謝々です。

  2005/11/01

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• 社長を超える「日経ビジネス・ベンチャー」の読み方

  今号は、「日経ベンチャー」10月号から二つの記事を紹介します。■　目　次━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━[１]　特集　社是は生きているか？[２]　経営コラム　サルならわかる経営の真実[３] 編集後記━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■　内　容[１]　特集　社是は生きているか？「日経ベンチャー」10月号）───────────────────────────── 　　　会社の理念や社員の行動規範を掲げた「社是」・「社訓」については　私の10月6日のブログ（http://blog.melma.com/00120950/20051006）　に掲載したが、より詳細に紹介します。　★「社是」はどの会社にもあるが、それが埃を被っているケースも　　多いのが一般的である。　　その原因は１）トップにビジョンや理念が希薄になっている。　　　　　　　２）トップが一方的に社是を押し付ける　　ことにある。　　★この「社是」の持つ秘めた力―社員の心を一つにする―を　　最大限に活かすPointと実例を幾つか紹介します。　★Point1 「社是」に求められること a)シンプルでわかりやすい―「壱番屋」の「ニコ、キビ、ハキ」　　 b)行動をイメージ―　どのような対応をするか等　 　c)時には見直しを図る―　時代や環境に合わせて作り直す　　　★Point２　社是を現場に根付かせるヒント　　 a)常に「手に届く」場所に―　カードにして全員配布、名刺等　　 b)具体的な行動をイメージ―　具体的行動を定期的に話し合う　 　c)「模範社員」を称える―　他の社員への刺激　★この社是を活かしている企業として　　・ＢＬＯＧで取り上げた　壱番屋（http://www.ichibanya.co.jp/）　　・経営破綻して再生中の　東ハト（http://tohato.jp/index.php）　　・ザ･リッツ・カールトンの「クレド（信条）」に基づく経営の　　　広畑センチュリー病院（http://www.1484naika.jp/houjin/　）　　を挙げている。　　　 (写真は京セラの社是『敬天愛人』です）　（コメント）　━━━━　　●Blogでも紹介したように「社是」は、会社の経営上の方針であり、　　｢社訓｣は企業の経営理念や社員の守るべき規範を定めたものとの　　意味がある。　●両方とも、社員一人ひとりが同じ方向に向かって力を結集し　　会社の成長につなげる言葉である。　●昔から「企業はひとなり」と言われているが、この人間力が　　どんな立派なビジネスモデルより勝ることは、特に過去の倒産企業が　　如実に証明しているのではなかろうか。　●この号で「業暦30年以上」の企業の倒産比率は２９％で10年前の　　約１２％の2倍強になっていると紹介しているが、この倒産に　　「トップが時代にあった経営ビジョンの構築と社員への周知」が　　足りなかった例が多いのではなかろうか？　●経営者の方には改めて自社の「社是」「社訓」を見直すと共に　　米国の出版本「ビジョナリーカンパニー （１＆２）」　（http://bpstore.nikkeibp.co.jp/item/main/148227403150.html 　を読んで頂きたい。[２]　経営コラム　サルならわかる経営の真実　─────────────────────────────　　　3000社を超える中小・ベンチャー企業の経営者に対し　コンサルティングをしている株式会社ワイキューブ　（http://www.y-cube.co.jp/webapl/index.do）の　社長安田佳夫は、マスコミや雑誌にも出てくる方であるが　その安田氏の経営コラムを簡単にします。　　★世の中には2種類の経営者しかいない。　　１．汗水垂らして一生懸命努力しても業績があがらない社長　　２．たいして努力してないのにぐんぐん業績を伸ばす社長　　のタイプであるという。　★この2種類の経営者に決定的な違いが４つあるといい、　　今回はその中のひとつ「顧客対応」を取り上げている。　　　★ＣＳ（Customer Satisfaction ＝顧客満足）は大切であるが　　顧客の１００％の要望を適えることは不可能である。　★顧客を「優良顧客」とクレームばかり言う「即害客」に区別し　　まず「即害客」を切り捨てることから始めることだという。　★次いで、利益率の高い優良顧客に対し集中して良いサービスを　　提供することが業績アップのファーストステップになると主張。　（コメント）　━━━━　●安田氏の持論は、数多くの中小企業やベンチャー企業の　　データーベースからの帰結でなかなか明快である。　　　●この中間の社長つまり「それなりに努力してそれなりの　　実績を挙げている経営者」もかなり多い印象をもつが、　　これに該当する社長の反応は如何であろうか。　　　●それは兎も角、今回は4つの決定的違いの一つ「顧客対応」で　　あるが、経営者や現場では『「即害客」を切り捨てること』は　　難しく勇気がいることであるが、　　つまりは経営再建などの手法「集中と排除」の営業版である。　●この顧客選別には、経営トップがきちん腹を据えて指示し　　クレームや一時的な売上げ減少にも動じない「太っ腹」が　　要求される。　　[３]編集後記─────────────────────────────いよいよ近隣の行楽地の紅葉がきれいになる季節です。私も何十年振りに先週伊豆長岡に行き、ゆったりとした時間を過ごしてきました。でも、今日からまた会社がある喧騒な銀座に行くかと思うと・・・・・・・・・。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　　　　　　会社を成長・永続させる経営研究塾　　　　　　　　　　　　　　代表　蛯谷　正治 　　　ブログ　　http://blog.melma.com/00120950/　　　　　　　　　　　又は　　　　　　　　　　　http://ameblo.jp/ebisho/　　　　　　　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

  2005/10/24

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• 「カレー」の一番の具は社是！

  先月３０日のこのＢｌｏｇで川淵改革を取り上げたが、「日経ベンチャー」１０月号でも川淵さんが登場し、「地域スポーツ振興」という理念がＪリーグの命であり、その理念に従いチームの呼称に企業名を出さず地域名を出しているという。一般的に会社の理念や社員の行動規範は、「社是」や「社訓」に書かれている。「社是」は、会社の経営上の方針であり、｢社訓｣は企業の経営理念や社員の守るべき規範を定めたものとの意味がある。カレーチェーンの壱番屋（http://www.ichibanya.co.jp/）は、接客業の原点である「お客様に心地良さを提供し、感謝の気持ちを精一杯伝える」を創業来「社是」にしている。(写真は壱番屋HPより)それは『ニコニコ、キビキビ、ハキハキ』である。実にシンプルで行動しやすい社是であり、ＣｏＣｏ壱番屋の店に行かれた方はなるほどと同感されるのではなかろうか。この社是のせいか、壱番屋は昨年１２月に１０００店舗に達し、東証・名証１部にも上場を果たしている。（以上「日経ベンチャー」１０月号より）あなたの会社の「社是」や「社訓」を今一度見直してみて下さい。「曖昧模糊」、「美辞麗句」や「有名無実」化してないでしょうか。

  2005/10/06

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• カリスマ指導者の条件！

  大阪の中学の陸上競技部の指導で、7年間に13回陸上日本一の選手を輩出した原田　隆史氏が「カリスマ教師」と呼ばれ「日経ベンチャー」でシリーズ「カリスマ教師の人間改造論」を書いている。今号のシリーズ最終回で、「カリスマ指導者になるために」でカリスマの定義とそれぞれの条件を説明している。先ず、“カリスマの定義”として、１）オーラを発し、ムードを作り一瞬にして周囲にいる人々のコップを上向きにし続ける人＝「オール・カリスマ」と名づける。もう一つは、「文化的カリスマ」＝思いを文字にし（本の出版）、永続的に人々の心のコップを上向きにし続ける人という。「オール・カリスマ」の条件として１）本気のすさみ除去―身の回りのささいなことからする　２）主体変容、率先垂範―指導者自ら変え即行動　３）ハンズオン指導―一番しんどいところは指導者が自らする。を挙げている。「文化的カリスマ」の条件としては、上記の「オール・カリスマ」の条件＋１） トヨタのカイゼンのようになぜ行動するか問い、教える　２）故松下幸之助が多くの本を書いたように文字にして残す。最近の大企業ではなかなか「カリスマ」経営者にはあえないが、最近のベンチャー経営者の中には若いながら「オーラ・カリスマ」を備えた人がいるのではなかろうか！「オーラ・カリスマ」経営者を自分なりに解釈すると、ただ単に社員に厳しかったり、立身出世を見せびらかしたりするのではなく、「自分の壮大な夢」を語り、その夢の実現に向け社員と一体となり、成功を社員と分かち合う懐の深い経営者であろう。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊（一口メモ）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊東京三菱銀も農業向け融資参入！改正農地法の思考で株式会社の農業参入が今月から認められるのを受け、日本農業法人協会会員の農業法人（約1600社）に無担保・第三者保証なしのビジネスローンを取り扱う。農業の生産性の効率と農作物の自給率の向上に期待したい。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

  2005/09/10

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• 社長を超える「日経ビジネス・ベンチャー」の読み方

  今号は、「日経ベンチャー」8月号からよくご存知の二人の経営者を紹介します。■　目　次━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━[１]　永守　重信ー経営者は苦しんでこそ仕事のプロや！[２]　渡邉　美樹ー優しいんだけど、残酷なんです。[３] 編集後記━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■　内　容[１]　永守　重信ー経営者は苦しんでこそ仕事のプロや！　───────────────────────────── 　　日本電産グループ（http://www.nidec.co.jp/index.html）の　代表永守　重信は、創業から３２年間で連結売上高４８００億円、　社員数９万人を作り上げたカリスマ経営者であるが　そのインタビュー・語録から、氏の会社経営観を紹介している。　（その１）―社員の「やる気」はそれほどまでに会社を変えるか？　　　★人間の能力・知識・経験の差は最高で５倍、普通は１．５～２倍で　　　あるが、人間のやる気・意識は１００倍の差が出る。　　★上手くいかない会社には、「一生懸命働こう」「いいものを作ろう」　　　等の社員の『意識』が足りない。（その２）―人間の意識をかえるのは一筋縄ではいかないのでは？　　★能力をあげるほうがずっとしんどい。例えば「東大へ入れ」と言って　　　誰でも入れるものでない。或いは博士号が取れない。　　　　　　　　★それより嫌々仕事をしている社員に「さあ頑張ろう」と意識を変える　　　方がうんと楽である。（その３）―若者の働く意識が変わってきているが？　　★世の中の価値観が狂い、道徳観がなくなってきた等社会に原因がある。　　　　　それが若者の働く意欲を失くしている。　　★企業の最大の社会貢献は雇用である。雇用が社会の安定をもたらす。　　　（注）日本電産は経営危機に陥った会社をＭ＆Ａで傘下に収めても　　　　　　クビ切りはせずに再建に成功している。（その４）―永守社長自身にとって仕事とは？　　★仕事は辛いもんだけど、それ（苦労）をひっくり返すから楽しい。　　　（苦労した後の）楽しみの度合いが違う。　　★仕事のストレスは仕事で無くす。それが「プロ」である。　　　上手くいかない時、ゴルフや音楽に行っても（悩みは）解決されない。（永守語録から抜粋）　　★営業は機関車　―営業は先頭を走らないと（会社）全体が動かない。　　★一人の百歩よりも百人の一歩　―世の中のどこにもいる石を集めて　　　一歩進めば会社は強くなる。優秀な人を集めなくても出来る。　　★失敗は必ず解決策を一緒に連れてくる　―困難にぶつからないと　　　解決策は絶対に出てこない。３２年間解決できないことは無かった。　　　　　[２]　渡邉　美樹ー優しいんだけど、残酷なんです。─────────────────────────────　　　　渡邉　美樹氏は、現在東証一部ワタミ（http://www.watami.co.jp/）の　代表取締役で元祖“青年社長”といわれたが、居酒屋「和民」から　環境、農業、教育、介護へと事業を広げている。　その渡邉　美樹氏の足跡、ひととなり経営観等を「Ｆace ザ・経営者」　で紹介している。　★渡邉氏が一番大切にしていることは　　　・メチャメチャ一生懸命生きることで人間的に成長する　　　・お客に喜んでもらい、お客から沢山の「有難う」をもらう　　ことという。　★この思想のルーツは　　　・１０歳の小学５年生の時、最愛の母が腎臓病で死去し、その後悩み　　　　中学三年の時キリスト教の洗礼を受ける。　　　・翌年、父のテレビＣＭ制作会社が倒産　　の二つの悲劇に遭遇したことにあるという。　★ワタミＧｒの中核は、外食ビジネス（和民、坐・和民、わたみん家など）　　　　農業（ワタミファーム）、環境ビジネス（ワタミエコロジー）に　　介護ビジネス（アールの介護）から成るが、自分自身・社員・ワタミの　　存在対効果（※）を高めるために事業化したものである。　　　（※１）渡邉氏の造語で、周りの人に与える影響や笑顔そして幸せに　　　　　　すること。　　　　　　　　　（※２）例えば農業は、お客に安全な食材を使った料理を出したいと　　　　　　　思ったことが発端であったが、農家からの有機野菜の安定　　　　　　　供給が難しく自ら農場（約２３０ha)経営に踏み切った。 ★渡邉氏はタフで勤勉に加え、数字に関しては細かすぎるくらい細かい。　　それが合言葉の『夢に日付を』に繋がっている。　　つまり、経営も人生も生活もすべて時間割をきちんと作って行動し　　目標を達成している。　　　★社員には「死ぬ気で反省しろ！」「死ねっ！」と容赦なく叱るが　　（感情的に）怒れないと言う。　　渡邉氏は「人を見切っちゃうところもあり、残酷なところもある」　　という。だけど「優しいんです！」とも言う。　（コメント）　━━━━　●永守、渡邉両氏とも恵まれた環境で育った「エスタブリュッシュメント」　　　　でなく、自分の弛まぬ努力で今日を築き上げたユニークな経営者である。　●今回紹介された記事から二人の共通項を見出すことができる。　　それらは　　　　・メチャクチャな働き者である。ー朝６時出社（渡邉）　　　・厳しいコスト管理ー一円以上の伝票も決済（永守）　　　・社員には厳しいが、優しさも持つ。ーアフターケア（永守）　　　・アメーバー経営で事業拡大ー精密小型モーター関連（永守）　　が挙げられる。　●両者に勝るとも劣らぬ「厳しい」経営者はその他にも沢山いると　　思われるが、事業の展開に　　　永守氏ー被合併会社の従業員を解雇しない。　　　渡邉氏ー「有難う」を得るビジネスの展開　　の「優しさ」が特筆される経営者ではなかろうか。　●両者はまた、上場企業であるから当然といえば当然と思われるが　　「社内でも、公私混同しない」清廉な人と推察される。　　このことは、会社の大小・公開非公開問わず社員が「やる気」を　　出して頑張る極めて重要な要素であると考えるからである。　　　　　[３]編集後記─────────────────────────────夏の高校野球も終わり、子供達の夏休みもあと僅か！朝晩の涼しさに忍び寄る秋の気配を感じる今日この頃！私も、何かと忙しくなりブログも前のように毎日書けませんが引き続き一読願います。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　　　　　　　　会社を成長・永続させる経営研究塾　　　　　　　　　　　　　　　　代表　蛯谷　正治 　 　　　ブログ　http://blog.melma.com/00120950/　　　　　　　　又は　http://plaza.rakuten.co.jp/bizchart/　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　　　　　　

  2005/08/27

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• 古くて新しい「長時間労働」問題！

  昨年度の長時間労働が原因で脳・心臓疾患を発病し労災補償の認定者は２９４人にも上ったと言われる。この数字は高いとみるか低いとみるか？私は、この数字を低いいや寧ろ「氷山の一角」と看做したい。もともと長時間労働大国であった日本は、バブル崩壊後のリストラの進展で一人当たりの労働時間や労働負荷が増大している証左に、自殺者の人数が１９９８年を境にそれまでの２万４千人台から３万人以上に急増している。過労死と長時間労働との関連は、脳・心臓疾患発症前１ヶ月間に概ね１００時間又は２ヶ月乃至６ヶ月間に亘り１ヶ月当たり概ね８０時間を越えると高いとされている。厚生労働省は、会社が講ずるべき「長時間労働」と「心の健康つくり」の措置を通達で出している。「長時間労働」については、１．時間外労働の削減―月４５時間以下目標２．年次有給休暇の取得促進　３．健康管理措置の徹底―健康診断実施の徹底、産業医の助言指導である。「心の健康つくり」については、４つのケアを挙げているがその内最も重要なのは、「ラインケア」で、職場の上司が部下の「いつもと違う」様子に早く気付くことと人間関係を含めた職場環境の改善である。これらを怠り、労働者が病気や死んだ場合は会社は慰謝料等の損害賠償責任が問われ、会社が傾くほどのツケが回ってくることになる。（以上「日経ベンチャー」８月号から）特に中小企業の環境は依然厳しいものがあるが、経営者は　１）営業成績と同じ目線で長時間労働を回避する内部整備―事務体制や　　　効率向上の為のＩＴ化や外部委託―の検討　２）社長自らが社員の「ラインケア」に努める―社員は「自分の家族」と　　　考えたら、自ずと社員の体調異変に気付く筈。　３）社長自らの休暇取得―海外旅行等で会社から離れる機会を積極的に　　　とる。　４）日頃から社員とのインフォーマルな接触―飲食や雑談等―をもつ。を「転ばぬ先の杖」で実行すべきである。社長が居なくても「回る会社」にするのが「ザ・経営者」である。尚、過労死１１０番はhttp://karoshi.jp/　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊（一口メモ）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊サイバー犯罪の増加！　警察庁の発表した今年１－６月のサイバー犯罪の検挙件数は、１，６１２件で、前年同期比＋５２％。関連の相談内容別には、一番多いのは詐欺・悪質商法に関するもの２位　ネットオークションに関するもの　３位　違法・有害情報に関するものである。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

  2005/08/20

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• 「銀行はこう使え」というが！

  「日経ベンチャー」では「現役敏腕支店長が直伝銀行はこう使え」のシリーズを取り上げており、この８月号で第５回を迎えている。執筆者は現在みずほ梅田支店長の三浦由博氏で、行内でもトッポクラスの実績を上げている敏腕支店長だそうであるが、同じ銀行経験者として以前にも疑問を感じこのBlogで指摘したことがあるが、今回も「そうかな！」と感じることがあった。今回は「銀行にとって付き合いにくい社長とは？」のテーマで　ヒント１．「勉強熱心」よりも「仕事熱心」こそ大事　ヒント２．社長と幹部のズレを外部の目＝銀行でチェック　を挙げている。最初のヒントについては、確かに「仕事優先」間違っていないと思うが、実際そんなに勉強熱心な経営者特に中小企業でお目にかかる人は少ない。そもそも単にセミナーや交流会に出ている人を「勉強熱心な経営者」とは言わない。むしろ、昨今の銀行員が「勉強不足」で単に今朝の日経新聞記事や昨晩のテレビニュースを取引先の社長に「さも自分の考え」のように語る支店長を沢山見てきた。それから、ヒント２では最近の幹部は従来の大番頭さんから組織型幹部が多く社長とのギャップがあり、この両者間のGapを埋めるのに銀行員を利用すべきと主張している。これも、不遜な指摘であり経営者と幹部のズレは銀行員が修復できるほど銀行員が日頃から企業や経営者との接触を通じ「企業の実態・経営者の資質」を理解できているとは思えない。最近の、メガバンクから信金まで採り上げるスコアリングシステムによる「無担保・無保証」貸出しの推進は、行員にますます企業実態の把握を困難にしている。このシリーズは中小企業やベンチャー経営者で銀行取引のイロハがわからない人には有益であるが、そうでなければ「銀行との付き合い」にミスリードを齎しかねない。本当に実務的現実的なアドバイスを期待したい。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊（一口メモ）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊小泉政権の構造改革！　小泉首相は発足以来構造改革を目玉に４年半政権運営をしてきたが　その効果は？　　１）平均株価は１万２千円と発足時の１万４千円を未だ超えれない。　　２）生活保護受給者が、１０７万人から１３４万人に増加　　３）自殺者は３万４千人の過去最多　をみると、果たして構造改革は進展したといえるだろうか？＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

  2005/08/18

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• 「おしん」の血が流れて！

  「おしん」は、1983年4月から１年間放送されたNHK 朝の連続テレビ小説で、平均視聴率52.6％、最高視聴率62.9％を記録した人気番組であったことを覚えている人は多いでしょう。しかし、苦難に遭いつつも決してあきらめない「おしん」のモデルは、スーパーマーケット「ヤオハン」を興した和田カツさんであることを知っている人は少ないのではなかろうか？その子供の和田一夫氏は、「ヤオハン」をブラジル、アメリカ、そして中国に展開し売上５千億円までの規模にまで成長させたが、中国への急展に日本の経営が疎かになり１９９７年ついに倒産するに至った。倒産後は、長く辛酸を舐めたが今はコンサルタントして上海に拠点を持ち、中国人経営者を集めた経営塾を開いている。（「日経ベンチャー」８月号より）そして、若い人に「倒産しても無一文になっても経験が残る。その経験に学べば再起は必ずできる」と教えている。７６歳の今も希望で燃えている和田さんには、やはり「おしん」－カツさんの血がながれているのであろう。約２０年前、ブラジル進出で失敗し米国のロスアンゼルスの近郊トーランスでの一号店の成功からダウンタウンのリトル東京への大型店舗そしてニューヨークへの展開の途中、会った和田一夫さんは日本人離れした勇敢さと自信に漲っていたのを思い出す。上海だけでなく、日本でも若い経営者に「失敗に挫けず、夢を追う」姿を見せて貰いたいものである。＊******＊＊＊＊（一口メモ）＊＊＊＊＊＊＊＊＊小泉首相と駅のゴルフスインガー！昨日久し振りに、地下鉄日比谷線の上野駅で電車を待ちながら、　ゴルフスイングをして悦に入っている叔父さんを見た。決して綺麗でないスイングだが人前で恥じらいもなくする姿は、一昨晩の解散後の記者会見での「ガリレオの地動説」の例え話を出した小泉首相に似てないだろうか？自分の天動説論者のような行動―参議院否決による衆議院の解散―にお気づきになっていないのではと思った国民が多いのではないだろうか？断わっておくが、私は基本的には「郵政民営化」には賛成論者であるが、道路公団改革と同じ轍を踏み、骨抜きの不完全改革を懸念するものである。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

  2005/08/10

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• 豊田泰光のお中元考！

  お中元の季節と言えば昔は７～8月に贈答する習慣であったが、最近はデパート等の繁忙回避と早期割引制度のせいか、6月にもう送る人や7月前半には大概終えている現況である。それはそれとして、このブログで登場願っている野球評論家いや立派な経営評論家と看做している豊田泰光氏は、世話になった人やご無沙汰している人の顔を思い浮かべながら「何を贈ろうか」と思案するのは実に楽しいという。喜ばれる贈答品は、“ほんの少し”のその土地の名産品や自分で考えた「詰め合わせ」（豊田氏は贈答品コーナーに並ぶ以前に入浴剤の詰め合わせを考えた）を贈り、「お中元を縁を深める方法」としてお中元を礼賛している。企業や個人に「お中元無駄論」が強いが、それは“送り下手”の言い分であるとしている。日本の美しい習慣が失われつつあるのが悲しいという。（「日経ベンチャー」７月号より）もう何年も前から大企業で、そして最近も中小企業で経費節減もありお中元やお歳暮を廃止している企業が増えている。以前いた中小企業では「お中元（お歳暮）」贈答を廃止した際、営業マンから「これでは取引がなくなる」と撤回を要求してきた。またその会社は相手から「お中元（お歳暮）」はしっかり貰っていたが、いずれにせよ「お中元」の意味から程遠い。斯くいう私も、所得の減少につれ1単位の金額も減っているが、満ちた足りた相手に自分が表現できるもの（花）や珍物（米国からのアメリカンチェリー、田舎富山の海産物）を贈ることにし、併せて「日頃のお世話やご恩」に感謝を込めて贈ることにしている。因みに高島屋のお中元コーナー（http://www.takashimaya.co.jp/と写真を紹介しておきます。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊(一口メモ)＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊経団連が中央省庁の幹部の民間企業への「天下り」の受入れ停止を会員１５００社に要請している。（本日付日経新聞夕刊）恒常的天下りが最近の「官製談合」の一因と判断したためであるが大いに評価したいがこれも氷山の一角の是正に過ぎないと考える。以前問題になった国税官や税務署員が定年前に、中小企業にも2年間の顧問依頼の慣行は未だ残存しており、顧問先に手どころを加えた徴税が行われることは容易に推測される。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・富山の新鮮な水産物:http://www.ebiyone.co.jp/index.html・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  2005/07/02

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• 日野原先生の男の蘇生術！

  以前にも紹介した聖路加国際病院名誉院長の日野原重明先生（９３歳）が、日経ベンチャー「蘇れ！ニッポンの男達」で三点挙げておられる。その一つは、「目標や希望は自分で作るもの」と自分が3年前に研究を始めた遺伝子の結果は10年かかるとして、あと7年生きて見届けたいとの希望を持っていると。二つ目は、「ストレスを感じたら、歩いてみればよい」。そもそも人間の脳は余計な心配ができないように作られているから、座ったまま悩んでないで歩き始めれば気分は変わると。最後に、「相手を許し、清潔な生き方を貫くことが大切」という。企業人は名誉、欲やいろんな気持ちが入り込むが、何のために生まれてきたかを考え、清潔な生き方を貫く必要があると。何れも『歩きはじめること』である。目標や希望に向かい、ストレス解消にそして相手を許し別のやり方を探しに歩きはじなさいと。医学会の重鎮の、経営の世界にも通用する含蓄ある言葉である。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊(一口メモ)＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊小泉首相の朝令暮改！　・郵政民営化修正案ー修正を考えている言ったらまとまらない　・国債発行３０兆円枠突破―公約違反は大したことはない　・自分の年金未納ー人生いろいろ、社員もいろいろ　・自衛隊のイラク派遣―自衛隊がいるところが非戦闘地域等がある。3日の都議会議員選挙に、真面目な選挙民がどう投票するのだろうか？・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・富山の新鮮な水産物:http://www.ebiyone.co.jp/index.html・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  2005/06/30

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• ｢日経ベンチャー」６月号から！

  今号は、「日経ベンチャー」6月号から興味ある記事を紹介します。■　目　次━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━[１]　日本の医療を変えるか！？遅れて来たネットベンチャー！[２]　社長記者　モリシタ来ました　第３回[３] 編集後記━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■　内　容[１]日本の医療を変えるか！？遅れて来たネットベンチャー！───────────────────────────── 　　メディフォン社長春山健氏が、医療制度として認められらながら人知れず　埋もれてきた「電話再診」で、医療とネットの融合で勝負にでている。　　★「電話再診」なる外来診療とは、患者が受診期間中であれば電話一本で　　担当の医師と病状を話し合い、療養の仕方や薬の加減などが相談できる　　ものである。　★この電話再診は１９６７年に旧厚生省が推奨した外来診療の一つで　　患者はわざわざ通院する手間が省け、医師にとっても数分の電話診療で　　診療報酬を受取るメリットがある制度である。　★これが普及しなかったのは、病院側が再診記録をきちんと残しておくのが　　難しいため積極的に実施している病院は全体の数％程度に止まっていた。　　欧米では特にスウェーデンでは３０％近くの高い普及率である。　★この電話再診に注目した春山氏は、医療とインターネットの融合事業と　　して電話再診記録システム「メディフォン」を立ち上げた。　　病院はこの「メディフォン」の導入により診療報酬の請求がものすごく　　楽になり、メディフォンも１件当たり１６０円の収入になる。　★春山氏は近々約３万軒のクリニックと取引を持つ医薬品問屋などと業務　　提携を結び、医師、看護婦、事務員などで１０万人以上のネットワークにし、　　ヤフー、楽天やライブドアと肩を並べるネットベンチャーを目指す。　　　　※春山健氏は、９０年代半ばの大ベストセラー『脳内革命』の著者　　　　春山茂雄の実弟である。　　　　（コメント）　━━━━　●春山氏は病院の事務局長時代に欧米で普及している「電話再診」が　　日本でなぜ普及しないかと疑問を感じ考案したものであるが、　　驚いたことに誰も特許を申請してない「先着１名のビジネス」で　　あった。　●診療報酬制度で守られた医療世界では、このようなビジネスチャンスが　　まだ沢山あると思われる。　　例えば、長らく待たされる大病院での予約システムなども今後開発され　　診療の数分前に携帯等に連絡があり病院に入ることになるのも間近か　　であろう。　　　●病院に限らず、規制が残る業界や人手が主流の業界ではインターネットとの　　融合が期待できる分野がまだまだ残っていると思われる。　●また、死蔵状態や期限切れの特許が随分沢山あると聞くがこれらの活用も　　ビジネスのシーズになることをこの稿で再認識させられた。 [２]　社長記者　モリシタ来ました　第３回─────────────────────────────　　　テンポスバスターズ社長の森下篤史氏が「社長記者」として各業界の社長に　インタビューするシリーズの三回目の今回は、 ブックオフコーポレーションの坂本孝社長である。　その要点を対話形式ー（　　）は森下氏、★は坂本氏の質疑応答ーで紹介　します。　　（人の認め方は？）　　★金銭的な刺激は長続きしない。その人を成長させることが一番で　　　そのために現金の締めも彼等にやらせると伸びる。　　★スキルよりも人が好きになれる、周りの人を育てられる等の人間性が　　　大きい。　（人の採用の基準は？） 　　★ 人柄で決め、学歴もＳＰＩ（適性)テストもしない。　　★私が最終的にみるのは「この人と酒が飲みたいな」という人です。　（評価基準は？怒ったことは？）　　★ 個人でなくチームの評価にする。目標になる先輩が身近にいると　　　人は成長する。　　★経営理念を言い続けているのに幹部社員がボケットしている時。　（親父さんについて？）　　★生き方について親父と話をしたことがないが、大学生のとき　　　国技館に相撲を見に行ったとき親父が「何もできなかったからな」の　　　一言が値千金であった。　　★親父の背中が子供を育てる。　(御社に橋本さんは？）　　★時給６５０円のパートで入って今は常務ですが、私はパートや　　　アルバイトさんと話すのが大好きです。　　★当社の「徴兵制度」は不振のＦＣに店長を派遣し、経営受託をさせる。　　　派遣社員に戦争時の「赤紙」を出すが、戻ってくる頃は人間的に　　　大きくなって帰ってくる。　　（コメント）　━━━━　●森下氏も坂本氏も共に若い頃事業の失敗・倒産を経験されてきた共通点が　　あるので、その経営手法も考え方も何か相通ずる暖かいところがある。　　　●森下氏は０２年に会社をＪＡＳＤＡＱに、坂本氏は今年３月東証一部に　　指定換えした成功者であるが、新宿の倉庫の中古飲食店厨房設備を中国の　　　シェフと見にいったテンポスや、　　９２年頃のまだ中古ビジネスを始めたばかりの坂本氏が転職フェアーで　　孤軍奮闘で講演されていたが、両者とも今日の成功を勝ち取るとは想像　　できなかった。　●しかし今回のインタビューで、坂本氏の「日本一のバカ集団をつくる」　　や「この人と酒を飲みたいと感じる人を採用する」には共鳴し、今日を　　齎した経営の根幹であろう。　●もちろん社長には仕事の厳しさを求められるが、それ以上に「人を惹きつける　　人間的な魅力」が人の上に立つ資質であることを理解させられる。　●両者ともベンチャーで若い社員からなる会社だけにこれから起業する人や　　　既に事業を展開している若い経営者ばかりでなく、大企業の中間管理者も参考　　としたい意見交換であった。[３]編集後記─────────────────────────────　今回は「日経ベンチャー」のみを採り上げたが、「日経ビジネス」は　下記のＢｌｏｇ（ブログ）で適宜紹介しているので見ていただきたい。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　　　　　　　　会社を成長・永続させる経営研究塾　　　　　　　　　　　　　　　　代表　蛯谷　正治 　 　　　ブログ　http://blog.melma.com/00120950/　　　　　　　　又は　http://plaza.rakuten.co.jp/bizchart/　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　　　　　　

  2005/06/11

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• 経営者は会社の太陽であれ！

  あの聖路加国際病院名誉院長の日野原重明氏が頭書の言葉を発している。(日経ベンチャー」６月号）その一つに、話かけるときは”A”の音程がいい、経営者は従業員に明るさをもたらす存在でなけば駄目という。更に質問や発言に”サンキュー”の期気持ちを持つことが大切といい、更に”タッチ”というジョ-クやリラックスした話題を交えることが大事という。医学や経営の世界は違えど、人の上に立ち人をリードする原則は変わらないのではなかろうか？＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊(一口メモ）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊「豊田泰光の勝負に勝つリーダー学」が「日経ベンチャー」で連載されているが毎回感心して読んでいる。正しく豊田氏は「野球評論家」以上に立派な「経営評論家」であると評価したい。今号でも、西鉄ライオンズでプレーして華やかな舞台に立つこともなく球団を去った選手が今では香川県の有名な食品会社の専務と活躍している例をあげ「過去と訣別し、今の仕事に捨て身で臨め」と我々再就職組」に耳の痛い忠告をしている。　　　　　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・富山の新鮮な水産物:http://www.ebiyone.co.jp/index.html・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  2005/05/30

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• アンチ巨人は経営者にも！

  今期の野球開始から約２ヶ月にならんとしているが、読売ジャインアツは昨日まで４９試合を終え、２０勝２８敗１分勝利４１．７％でセ・リーグの最下位に低迷している。「日経ベンチャー」のアンケート調査では、中小企業経営者のごひいきナンバーワンは、阪神タイガースが１５．２％。続いて読売ジャインツ９．８％、東北楽天ゴールデンイーグルス６．３％だった。しかし、「会社の売上が上昇傾向にある経営者」のアンチ巨人が８３％でトップ。次が楽天支持の４３％とでた。つまり巨人人気は根強いものがあるものの、強い会社の社長は“本流”と戦う球団(楽天）と自分を重ねていると結論つけている。最近の巨人の人気凋落は酷いもので、読売以外の全国紙では巨人の記事や写真が滅多に大きく取り扱われないことでもわかる。一昔前と隔世の感がするが決して不思議なことではない。球団も会社経営である。今日の巨人は、ナベツネ院政＝ワンマン、選手の監督批判＝管理能力不足　最下位＝赤字　状態であれば、野球フアンならずも経営者からも見放されるものである。中小企業の中には、儲かっていないのに売上増進のために高い東京ドームの年間ボックス権を購入している会社もあるが早く手離し、地道な営業活動をすべきと考える。　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊(一口メモ）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊「豊田泰光の勝負に勝つリーダー学」が「日経ベンチャー」で連載されているが毎回感心して読んでいる。正しく豊田氏は「野球評論家」以上に立派な「経営評論家」であると評価したい。今号でも、西鉄ライオンズでプレーして華やかな舞台に立つこともなく球団を去った選手が今では香川県の有名な食品会社の専務と活躍している例をあげ「過去と訣別し、今の仕事に捨て身で臨め」と我々再就職組」に耳の痛い忠告をしている。　　　　　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・富山の新鮮な水産物:http://www.ebiyone.co.jp/index.html・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  2005/05/29

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• 許される謝罪！許されない謝罪！

  ここ2週間連日のＪＲ西日本の垣内剛社長以下幹部の頭を下げて謝罪する姿に癖壁しているが、「日経ベンチャー」5月号がタイミングよく「男を上げる頭の下げ方」の特集を組んでいる。その中で、リスク管理、弁護士、心理学者等が「許される謝罪」の鉄則３ヶ条を挙げているので紹介したい。その1つは「知らなかった」は絶対に言っていけない禁句で、「掌握仕切れなった」等でコメントに反省の念を込めないと真意は伝わらない。次に雪印乳業、三菱自動車、森ビルなど謝罪で失敗した共通点は、「第一印象がすべて」（心理学の『初頭効果』）であり最初の謝罪で与えた悪印象を拭い切れないと、その後正式な謝罪をいくら重ねても許されない悪循環に陥った。最後には、「スピード！スピード！スピード！」で、情報不足で状況がわからなくても謝罪の場を設けなければ、待たせているうちに記者や世間の怒りが増幅される。そして専門家が選んだ「謝罪のお手本」は、2003年8月の「西部警察」のロケ中の事故での石原プロの渡哲也社長の一世一代の謝罪会見で、最も重要な会社のイメージを守った事例として絶賛している。今回のＪＲ西日本の対応がどうであったかは言うまでもなかろう。改めて論語の「子曰く、過ちを改めざる、これを過ちと謂（い）う。過ちを観て斯（ここ）に仁を知る」思い出て貰いたい。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・富山の新鮮な水産物:http://www.ebiyone.co.jp/index.html・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  2005/05/09

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• ITを経営に活用している躍進中小企業！

  経済産業省が中小企業のIT化を促進する目的で2004年度から3ヶ年計画でスタートさせた「IT経営応援隊（中小企業に経営改革をITの活用で応援する委員会）」が「IT経営百戦」の選考結果が今月発表された。（「日経ベンチャー」５月号より）「IT経営百選」の選考基準は、一つの軸は「ビジネス戦略・経営改革の視点」から業績と独自のビジネスモデルを今ひとつの軸は「IT高度活用の視点」からIT活用による業務プロセスやコミュニケーション改革である。最優秀賞受賞の企業には、「アキュラホーム」「カブドットコム証券」「メリーチョコレートカンパニー」や「明豊ファシリティワークス」等知れ渡った優良企業も入っている。この結果はIT経営応援隊のホームページ（http://www.itouentai.jp/)で公開されています。中小企業のトップは全くアクセスがないホームページを作っただけで満足したり、アドレスの最後に「・ＣＯＭ(ドットコム）＝どっと（お客で）混む」にこだわるだけのセンスではもう時代遅れも甚だしい。自社と同業種や似たビジネスを展開する企業の取組を是非見て今後の経営戦略やＩＴの活用法について検討して頂きたいものである。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・富山の新鮮な水産物:http://www.ebiyone.co.jp/index.html・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  2005/05/08

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