dalichoko

コンパクトのサイズについては諸説あるが、まあ１つの部署で面倒みることができるのはせいぜい５人ぐらいが限界ではないか。組織はコンパクトであるべきである。意思決定が1秒でも早い緊張感を維持すべきである。

そして、ローテーションは頻繁に行うべきである。それは社長も含む。とかく組織は肥大化すると、トップの理想と現場の意識は乖離してゆく。この乖離、隔たりを少なくしたいなら人材はどんどん回転させるべきである。そしてその回転速度に可変対応できない者は、一旦舞台から降りるべきだ。これはふるい落すという意味ではない。適性を測る意味もある。さらに、「彼にその仕事を任せておけば問題ないさ。」という状態が最も危険である。彼は表に出ない問題を隠しているだけかもしれない。特にリーダーのローテーションは速度を速めるべきである。

組織は無駄な仕事を増やそうとする。官僚がそうだ。役所の仕事のほとんどは役所のためにあって、市民のためになってない。民間企業もそれは同じ。だから組織図もどんどん時代や顧客の嗜好などに合わせて変化させるべきである。場合によっては、不要な部門をやめるべきだ。選択と集中を恐れてはならない。不要な部門の長ほど保守的になる。

あとは機械化、ＩＴ化への投資を躊躇してはならない。また、平行してマニュアルもどんどん書き換えるべきである。マニュアルを神と崇め、実はそのマニュアルが形骸化している例は多い。マニュアルは紙に書くことが目的ではない。マニュアルは個々の栄養剤である。機械化、ＩＴ化に合わせてマニュアルも変わるはずである。そしてトップの理想と現場の現実の乖離をなくすためには、マニュアルの見直しは欠かせない。

ベテランが偉そうにしている会社は朽ち果てる。ベテランが新人らしくできている会社こそが理想である。管理職はその名を与えた時点では新鮮だが、それすらもマンネリ化し、名前だけで偉そうにするベテランの存在が強くなる。ここは最も危険である。本来なら、ベテランは早めに立ち去るべきである。新しい発想のできないベテランは組織に不要である。ベテランは経験則でモノを図り、直感で判断し、どんどん保守的になり、やらないことの理由作りだけが上手くなる。要するに口先仕事になる。そして多くのベテランはマニュアルの変化についてこれず、愚痴ばかり漏らす。こうしたベテランを特別扱いしてはいけない。文句があるならさっさと卒業すればよい。ベテランに適性検査をしている時間がない。たとえそのベテランが業績を上げていたとしても、組織の流れに乗れずグズグズ言うのなら追い出すべきだ。すぎに。

これらは組織のコンパクト化をベースとする。トップは多くのことを任せる。任せる勇気とはっきりとしたダメ出しができない上司は組織の役にたたない。変化できないベテランは組織にいらない。評論家は組織に不要な存在である。



我が社もまさにこの状態だ。

とかく組織は衰退する。常に衰退し続ける。安定を求めて肥大化し衰退する。
だから、衰退することを前提としたローテーションと投資が繰り返されるべきだ。安定は死だ。安定している時が最も危険なときだ。