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わたしは価値を創る

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セミナーのネタなど

May 7, 2017
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■大手家電メーカーがこぞって介護事業の拡大を目指すという記事です。

高齢化社会という社会トレンドは、どのビジネスともからめることができますから、上場企業としては、狙わざるを得ないわけですが。

■それにしても、パナソニックの社長はこんなことを言っているそうです。

介護事業は入居者さえ集まれば収益予測が容易だ。介護保険制度の下で運営しているため、両社の他事業と比較すると収益管理もしやすい。「国がオーナーのフランチャイズビジネスのようなもの。大きく利益が出るわけではないが、失敗しようのないビジネス」(和久社長)という。

■この発言を、既存の介護事業者はよく聞いておかなければなりませんよ。

ちょっと介護報酬が改定されれば赤字になる事業者が多くいるはずです。

介護のプロだとか現場を知っているだとか、その程度で維持できる業界ではなくなっていることを知っておかなければなりません。

まさに戦略がなければ生き残れません。


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Last updated  May 8, 2017 06:14:01 PM
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May 2, 2017


■プロ野球人気が落ちていると前々から言われています。

テレビでの視聴率が悪く、地上波でほとんど中継されなくなったことがそれを示しているわけです。

が、それに対して「単にテレビ視聴率がとれなくなっただけで、プロ野球人気は落ちていない」という意見も聞かれます。

実際、各プロ野球球団の観客動員数は伸びているのですから。

■しかし上の記事は「プロ野球観客動員数の増加=プロ野球人気健在」という図式を否定しています。

2011年のプロ野球ファン人口は3685万人で、この5年間で25%減った。さらに10年前、2006年にさかのぼるとファン人口は4138万人。現在まで減少が続いていることがよくわかる。

さらに著者は、中学生や小学生の野球離れをあげています。

中学校の体育系部活動を統括する「日本中学校体育連盟」の競技別生徒数を見てみよう。軟式野球部に属する2016年度生徒数は、男女合わせて18万7752人。5年前の2011年度と比較すると、3割強も減少している。

少子化により中学生の人口は減っているのですが、それでも野球人口の減少は大きいと言わざるを得ません。

子供の野球人口、つまり裾野が狭まっているわけですから、野球人気の将来は明るいものではないことになります。

■では、プロ野球の観客動員数が増加しているのはなぜか。

著者がいうのは、各球団の企業努力です。

特に、リピーターを獲得するための努力を各球団が行っており、その効果が、観客動員数の増加につながっているとか。

一人ひとりのファンに合わせて、スマホに小まめに情報を配信するようになっている。たとえば「誕生日」「初めて球場に足を運んで観戦した日」など「記念日」がいつなのかや、あるいは「あなたが観戦した日は何勝何敗」といった細かなデータなどだ。こうしたがっちりとしたマーケティングによって、熱心なファンをさらにヘビーユーザーに変えている。

こうしたミクロなマーケティング手法の展開により、なんとか人気を保っているのだとか。

企業努力は称賛すべきだが、これをもって野球人気は安泰だと考えてはならない。という著者の意見です。

■正直に言って、この記事だけで、プロ野球の将来を論じるわけにはいかないでしょうが、特にプロ野球関係者に多い「野球人気は健在だ」という主張に一石を投じるものだと思って読みました。



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Last updated  May 19, 2017 11:32:21 PM
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April 15, 2017


■これはもう、全くもってその通りだと思います。

能力がないやつは数で稼げ。

量の勝負に持ち込めば、凡人でも勝てる。これは私の信条でもあります。

■記事は、マレーシアで巨大企業グループを作り上げた小西氏と、エステーの鈴木氏の対談形式です。

エステーは、成熟したニッチ市場である生活消費財の分野でのトップ企業。

市場が成熟して「もうこれ以上はプレーヤーは参入できない」と思われている市場が一番面白いし、美味しいのですな。こういう市場では、「勝つ」よりも「負けない」ことの方が重要で、ちょとした仕掛けで周辺の競争相手を叩きつぶすこともできるんです。

だからといって大企業が参入を狙うほど大きな市場にはしない。私のニッチ戦略は、「大企業を刺激せずに小さな企業を刺激する。弱きを挫き、強きを助ける」なんです(笑)。


鈴木氏のいう生き残る秘訣は、ランチェスター戦略にいう「ナンバーワン主義」であり「足下の敵攻撃の原則」です。

また「孫子」の精神そのままです。

■小西氏は、マレーシアに後発事業者として参入した時、どぶ板営業をやったのだと言っています。

私もマレーシアでは染料の営業から始めましたが、とにかくマレーシア中を回り尽くしました。高速道路がない時代に毎月5000キロは走り、田舎の小さな問屋や工場へも何度でも顔を出しました。「売ってやる」の上目線だった欧米のライバルメーカーは、そんなドブ板営業はしません。当然ながら首位になりました。欧米メーカーのいじめは厳しかったけれど、お客さまからは圧倒的な支持がある。これが、その後の商売でも大きな力になりました。

こちらもランチェスター戦略の特徴である「接近戦」「全数訪問」の徹底です。

それができる者は必ず勝ちます。

■記事では、凡人は数で稼げ、といっていますが、私の知る限り、コンスタントに成績を上げることができる人のほとんどは、量の勝負に長けています。

差がつくとすれば、行動量が成果に結びつくような仕組みが意識できているか、作れているか、というところだと思います。

少なくとも、私の営業コンサルは、量の勝負ができるような仕組みや環境を作ることに主眼を置いています。

「最小の労力で最大の効果を」って安易に言う人が効果を上げるところを見たことがないですが、量勝負している人は結果的に、そうなっていくんだと思います。


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Last updated  May 4, 2017 11:39:42 AM
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April 11, 2017


■居酒屋「塚田農場」のエー・ピーカンパニーが運営する弁当が好調だという記事です。

エー・ピーカンパニーは、売上高260億円程度予測。本業の塚田農場がいまひとつ伸び悩んでいる折、弁当事業をもう一つの柱にしようという算段です。

こちらの記事では、来期30億円を目指すと強気ですね。

記事では弁当事業の展開について書かれています。

■弁当事業そのものは、新規事業立ち上げのお手本のような運営をしてきたようです。

立ち上げ当初、ターゲットをMR(製薬会社の営業マン)に絞ったことが秀逸です。

MRの方々は、お医者さんを訪問する際に、高級弁当を手土産に持っていくという習慣があるらしい。

MR専用の弁当通販サイトがあるそうですが、それなりにマージンをとって運営していた模様です。

そこに目を付けた塚田農場側は、直接、製薬会社に売り込むことで、中間マージンを省き、コストパフォーマンスのいい弁当を提供することで、開拓していったということです。

■よくこういうスキマを見つけたもんだと思いますが、立ち上げ当初に、規模の小さなニッチ市場をターゲットにするというのは、弱者の戦略の定石です。

市場を小さく絞れば、直接営業という手段を使うことができます。直接営業するから顧客ニーズをつかむことができて、適正な商品開発をすることができます。

こちらの記事では、弁当の新作が出た際に試食会を開いて説明するなど、まるで医薬品の営業のような手法をとりいれているようです。

■MRへの弁当販売で工場を稼働させて、その余剰生産力をもって、会議用弁当やテレビ局のロケ弁に進出したとあります。

いずれも直接営業できる分野として共通しています。

さらにエキナカにリアル店舗を構えたのは、会議用弁当の認知度向上のためだということです。

実際の営業手法が書かれていないので、詳しいことはわかりませんが、それだけコストをかけるのだから、細かくセグメント分けして、直接営業をガンガンやっていっているのでしょうね。

こうした記事が出てくるというのは本格的にシェアをとりにきているのだと思いますが、当然、ライバル会社も黙っていないでしょうし、儲かるならば新規参入企業も出てくるでしょう。

今は、リアル営業の頑張りどころでしょうね。


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Last updated  April 11, 2017 11:46:28 AM
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April 4, 2017


■へー。こういうのがあるんですねー。

「暇な女子大生」というキャラクターが話題だとか。

実在するのかどうかは謎ですが、この人、慶應大学の女子大生で、エリートの男性をとかえひっかえ喰いまくっているという設定です。

記事では、そのキャラクターをマルクスの「階級闘争」に重ねていて、壮大なネタにしています。

■私もこの暇な女子大生のツイッターをみてみましたが、確かに面白い。

何が面白いかというと

(1)キャラクターが確立されていてぶれない。

エリート限定でナンパしまくるという肉食女子大生キャラクターが確立されていて、そこにある疑問や自省が全くありません。そういう普通の人間とつながりがありそうな要素が皆無なので、テレビやアニメのキャラクターのようにみることができます。

(2)言葉遣いが独特

ここには書きませんが、独自のルールで言葉を使っています。そこがやはり我々とは違う規範で動いている感を出しています。けっこうこの独特の言葉遣いに訴求力があります。

(3)リアル

言葉遣いが独特なので生々しさはありませんが、書いてあることは時系列も含めてリアルです。

■要するに、肉食系の女子というキャラクターを、我々とは違う地平に存在させているわけです。

逆説的ですが、だから余計な感情なしに、自分たちと結びつけて考えやすくなっています。

記事にもありましたが、これってトリックスターの図式そのものですね。

自分たちと比べて極端に優れている、あるいは、極端に劣っている、あるいは、優れた部分と劣った部分を両方持っている存在が、自分たちの共同体を危機に陥れたり、逆に危機から救ったりするというのは、民話やおとぎ話でたびたび出てくるパターンです。

この暇は女子大生は、みごとにトリックスターの図式をとらえており、完成度が高いと感じます。

意識して作ったとすれば大したものです。し、こういうやり方がサンプルとして提示されたのですから、今後、様々なトリックスターを模したキャラクターが現れると予感させますね。

■ただし、このキャラクターをもって、我々の価値観を根底から揺るがすような破壊力があるとは思いません。

わりと普通にいる人たちではないですかね。このように発信力がある人は珍しいですが。


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Last updated  April 7, 2017 12:40:02 PM
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April 1, 2017


■スマホ時代に有望なショートフィルム。誰もがその可能性に気付いているはずですが、まだその方法論は確率されていないのかな。

現在、youtubeなどにあるのは、ほとんどが素人が適当にアップした動画か、テレビ番組をキャプチャーしたものばかり。映像のプロが真剣に作った動画コンテンツはまだみませんね。

でもスマホが映像視聴のメインメディアになるわけだから、それに合わせたコンテンツが出てくるはずです。

ビジネスモデルはもちろん、映像作品のパターンがまだ出てきていないということなんでしょう。

一人、パターンを確立する人が出てくれば、その模倣や差別化で、いろんな作品が出てくるのでしょうけど。

■その意味では、ショートフィルムフェスティバルというのはいい試みですね。

まだビジネスにはなりきっていない分野のコンテンツを集めて、パターンを探ることができます。

ここで上映された作家や、作品を観た人達の中から、黎明期の天才みたいな人が出てくるのでしょう。

■その会になぜか別所哲也氏が関わっているということなんですね。

その経緯はよくわかりませんが、別所氏はプロデューサーとしての活動もされている人なんでしょうか。

その別所氏の言葉として面白いのがこちら

私がアメリカで言われ、強く印象に残った言葉があるんです。「日本人はモノづくりは上手だけど、ランキングビジネスと、アーカイブビジネスと、オークションビジネスが下手だね」と言うのです。そして、今後の日本の映像業界では、この3つのビジネスが伸びていくはずなんです。

■要するに、黎明期に様々な動画がアップされた中、どれが面白いかというランキング、検索できるアーカイブ、コンテンツを売買するオークションが立ち上がれば、その分野は発展するというわけです。

日本人がそれを苦手にしている、ということであれば、やる人が少ないのでしょうから、そこにはビジネスとしてのうまみがるということです。

これは、動画に限らず、どの分野でも応用できることなのではないでしょうか。

■たとえば、小説でも同じ。スマホで小説を読むとすれば、長編よりも短編やショートショートが適しているはず。

あるいは朗読作品化したものが中心になるかも知れない。

だとすれば、コンテンツの作り方が変わってくるでしょう。

既存の有名作家ではなく、スマホ小説作家が出れくれば、その分野はもっと盛り上がってきます。

またそこに、ランキング、アーカイブ、オークションをセットで立ち上げることで、ビジネスとしても成立させる方法が広がります。

短いインタビュー記事でしたが、刺激になりました。


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Last updated  April 1, 2017 12:51:10 PM
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March 31, 2017


■中国人の作家・ジャーナリスト莫邦富氏による記事です。

いわゆる反日ではなく、冷静な目線で日本企業の欠点を指摘しており、耳が痛いですな。

■見出しだけ抜き出すと

1. 第一の問題点は、技術に対しては、日本企業は病的な完璧主義者で、度の過ぎたイノベーションを求めすぎる。

2. ユーザーの立場に立って物事を考える意識や販売を促進しようとする意欲も薄い。

3. 終身雇用制が日本企業にとって耐えがたい負担となりつつある。

4. 対中国戦略の失敗。

5. 創業を奨励する文化は日本では国家的に形成されていない。

6. 日本企業が長年保ってきたイメージが近年、崩れている。

7. 現状に甘んじて進歩を求めず、戦略的な選択と投資を怠った傾向が強い。

8. 長期的な低価格競争に耐えられない。

9. 上層部が無能で、部下は無原則に従う。


ということで、いちいちごもっともです。

■私なりにまとめると

1.全体が内向きで、チャンレンジ精神がない。

2.ユーザー目線が薄い。

3.長期的な戦略がない。

ということになりますかね。

■1については、その通りです。

シャープにしろ、パナソニックにしろ、ソニーにしろ、近年発売された内幕本を読めば、経営不振の原因は、内向きでお互い足を引っ張り合う経営陣にあると思えてきます。

(私が知る限りでも企業の人たちのマインドの内向きさには辟易する場面が多い…)

中国市場に限らず、アフリカでも中東でも、日本企業が果敢に開拓しているという話をあまり聞きません。

既存市場を守る、というのは一つの選択ではありますが、かつてのチャレンジ精神がなくなったのでは?と思われても仕方ありません。

■2,3についても同意します。

が、日本企業は伝統的に、ポジションを明確に選択するよりも、現在やっていることを続けて、ノウハウや経験を蓄積するという方が得意な部分があります。

欧米側にいわせると、それは無策となるのかも知れませんが、だからこそ品質の高さや信頼性につながることもあります。

日本企業にしかできないことも多いわけです。だから一概に、ポジションチェンジを好まないことを戦略がないということはないでしょう。

ここは日本企業独自の戦略方向性をみてもいいと思います。

■しかし、記事にあるように、ユーザー目線を持つこと、販売促進に意識を向けること、提携戦略をうまくすること、などが欠けているというのは心当たりがあるところは多いと思います。

ここは素直に反省したいですね。


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Last updated  March 31, 2017 12:26:13 PM
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March 30, 2017


■野村克也氏の人生を振り返るBESTTIMESの連載が完結しました。3月中、毎日やっていたんですね。けっこう楽しみにしていましたし、全部読みました。

でも野村本のファンである私としては、全部、知っている話なんですけどね^^;

それでも、面白かったです。

■プロ野球でクビにされないための苦労。1軍に定着するための工夫。さらに一流になるための思考。監督になって組織を強くするための挑戦。

まさにプロ野球人として、フルコースで経験した人です。

しかも、選手としても、評論家としても、監督としても超一流ですからね。

その言葉には重みと説得力がありますよ。

■野村氏の特徴は、もともとテスト生上がりで、決して恵まれた立場にいたわけではなかったこと。

才能はあったのかも知れませんが、それを開花させる基礎訓練なく、プロ野球に入ってきた人です。

実際、一年目のオフには「おまえはモノにならんから辞めろ」と言われたそうですからね。

■そんな状態で生き残るためには、どうすればいいのか「思考」し、実際の現場での状態を「感性」で知り、自分を変えるために挑戦する「勇気」を持たなければならなかった。

実際に、壁に当たるたびに、そうやって、突破してきた人なのだから、頭が下がります。

対人関係におけるちょっとしたクセは、そういう出立なんだから仕方ないですよ。

■思えば私も、三十代半ばまでは身体を使うことしか考えてなかったような気がする。

営業の仕事だったので、行動量と負けん気でどうにかなりましたからね。

ただある時期から、ありていにいうとマネージャーに近い立場になると、それでは全く通用しません。

そこで曲がりなりにもこれではダメだと気づいて、変わろうと思ったから、今がある。とつくづく思います。

野村氏と比ぶべくもないちっちゃな話なんですが。

■当時、上司とか先輩にあたる人でも、現場営業の能力のままマネージャーになっている人もいました。

その部下や後輩は悲惨でしたよ。

「出来ない部下は相手にしない」とかうそぶいて、さらにあろうことか、その部下の悪口を言いまくっている人もいましたからね。

当時の組織はそんな人でも容認していたのだから寛容だったんですねえ。

■自分の状況を気づく「感性」と、その状況を打破するための「思考」力と、ベテランになっても自分を変える「勇気」

これを持つことは重要です。プロ野球界だけではなく、どの業界でも当てはまることだと思います。


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Last updated  April 1, 2017 11:44:34 AM
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March 24, 2017


■アマゾンが創業以来の危機に瀕しています。

儲かりすぎている!

利益を出さないことを信条とする同社としては、最近の状況は誤算であり不本意ではないでしょうか^^;

■そのアマゾンの利益のほとんどを稼ぎだしているのが、AWS(アマゾン・ウェブ・サービス)です。

いわゆるクラウドコンピューティングのインフラを提供するサービスです。

今期売上高予測は1兆5000億円。しかも毎年150%で伸びているとか。

クラウドインフラ事業の分野でAWSは、2位以下のベンダーすべてを足し合わせても、その数倍の売り上げ規模となっています。

■なぜアマゾンのサービスがここまで大きくなったのか。

他企業が、クラウドコンピューティングなるものがここまで大きくなることはないと読み間違えた部分もあるでしょう。

しかし、最大の理由は、アマゾンの方法論が、他のIT系企業の方法論とは大きく違っていたことだろうと思います。

■記事にありますが、アマゾンは「ローマージン・ハイボリューム」のビジネス展開を得意としています。

いや、ゼロマージンだろーと言いたくなるような低価格設定を好みます。

低価格で参入し、莫大な投資を行って、市場シェアを奪ってしまう。利益は投資に回してしまうので、さらに競争力が上がり、他を寄せ付けなくなります。

通販でやったのと同じ方法論をクラウドインフラの分野でもやってしまって、うまく行き過ぎてしまったわけです。

■なぜなら他のITインフラを提供する企業は、それなりに儲けるビジネスをしていたからですな。

アマゾンのような原価で提供するようなビジネスにいきなり対抗する術も考えもなかったようです。

こういう例をみると、他の分野でもアマゾンに進出してもらって、適正価格にしてほしいものです。

■AWSは当初、コストをかけられないスタートアップ企業が好んで使うサービスでした。

しかし記事にあるように、安い上に、セキュリティもサービスも充実しているとなれば、腰の重い大企業も切り替えていくでしょう。

まだまだ成長していきそうですね。

■アマゾンとすればちょっと儲けすぎです。心苦しいでしょう。

この利益は、おそらく新たな分野に進出するための軍資金となることでしょうね。

個人的には「住宅」に進出してほしい。アマゾンホームといって、住宅も家具も光熱費も日用品も食事もすべて定額で提供するサービスです。

それをあほみたいに安い値段でやってほしい。アマゾンならできるでしょうから。


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Last updated  March 25, 2017 12:46:11 PM
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March 15, 2017


■素晴らしいストーリーの記事です。ぜひ読んでください。

かいつまでいうと、吉野家を急成長させた安倍会長の回想です。急成長といっても、吉野家は2度の大きな危機を経験しています。それを乗り越えたのだから大変なことでした。

■1度目は、倒産。

築地で牛丼店を成功させた創業者が、チェーン化に乗り出します。

「早い、うまい、安い」という秀逸なキャッチフレーズとともに全国展開を果たした吉野家ですが、急拡大にオペレーションが追い付かず、顧客が離れていってしまいました。

アルバイトから入って、米国に留学していた安倍氏が帰国してみると、倒産の危機にあったという話です。

■ここで安倍氏は、リーダーシップを発揮します。

倒産後やってきた経営陣と対立しながらも、残った従業員をまとめていきます。

チェーン店としての吉野家というコンテンツが、時代に通用しなかったというわけでないことが重要でした。オペレーションを見直せば、復活するという見込みはあったでしょう。

しかし、倒産した企業の従業員をもう一度やる気にさせるのは並大抵のことではありません。安倍氏のリーダーシップは、不安になる従業員をまとめることに発揮されたようです。

その結果、思いついたのが「倒産まで任務を全うしたほうが、再就職先での信頼が高まるだろう」「倒産なんてめったにない経験だから、最後まで見届けよう」というような、普段全く縁のないモチベーショントークでした。相手の性格によってどういう動機付けが響くかを探りながら、励ましていく。このときに学んだ相対コミュニケーションの大切さ、相手を把握するための努力というのは、後にさまざまな立場でリーダーシップを発揮する上で大変役に立ちました。

■その後、安倍氏を中心として吉野家は、急成長のひずみを経験した反省から、財務や業務オペレーションなど❝守り❞を意識した経営に舵を切り、鉄壁の仕組みを作り上げます。

急拡大時に起きたような乾燥肉を使うなどという愚は犯さず、「ともかく店を開いている限り、会社の事情に関係なくお客さまはいらっしゃる。お客さまが求める商品とサービスを提供し、喜んでもらうのがわれわれの役割であり、使命である。それはどんな状態でも変わらない」という基本を守りました。

これを安倍氏は吉野家のDNAと呼んでいます。

復活後の吉野家は、牛丼単品経営をとことん突き詰め、盤石の経営を誇っていました。

■しかし2度目の危機。BSE騒動により米国肉の輸入が禁止されたことです。

牛丼屋が牛肉を使えない。というのは、写真屋が写真を使えないという富士フィルムに匹敵するような危機です。

ここでも安倍氏のリーダーシップが際立ちます。

「牛丼抜きで営業利益率5%」という具体的な数字を掲げ、「牛丼で培ってきた素材調達、キッチンオペレーション、保管流通システム等のスキルとマインドを最大限に活用し、別の商品で表現してみよう。吉野家は牛丼抜きでこの目標を達成できるすごい集団だということを、世間に示そうじゃないか」と呼び掛けました。

しかし、この時期、吉野家への差別化から既にメニューをバラエティ化していた「すき家」が、頭一つ抜け出します。そして輸入再開された2006年が勝負処とみて一気に店舗数を拡大し、店舗数、売上ともにトップに躍り出ます。この時のゼンショーグループの勝負勘は見事でした。

が、そんな折にも焦らず、安全運転を続けた吉野家も立派だったと思います。

結果として、牛丼チェーンは、ゼンショー、吉野家、松屋で飽和市場を分け合う形となったわけですが、最も危機的な立場にあった吉野家を2位に留めた安倍氏の手腕は称賛されるべきではないでしょうか。

経営者の役割は、業績のいいときほど未来に潜む危機感を煽り、本当に危機的状況のときには、当面やるべきことに全力を傾注し、成果を出すことで「大丈夫」と従業員を安心させること。そのためには直面している問題を共有し、時間を置かずに打開策とそのためのステップを明示する。「こういう手順で、ここまでいければ何とかなる」と具体的に示せば、従業員は課題に集中でき、疑心暗鬼にならずにすみます。

いいこと言っていますね。ぜひ読んでください。


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