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わたしは価値を創る

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セミナーのネタなど

February 2, 2017
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■ソニー・ピクチャーズ・エンターテイメントが、過去の映像作品の営業権をゼロに切り下げ。そのため、1121億円の減損が発生したという記事です。

その背景には、DVDなどのパッケージが売れないという事態があります。

従来、映画作品は、上映時の入場料収入だけではなく、DVDなどの販売収入も見込んでいましたが、それが見込めないということです。

■この由々しき事態を引き起こしたのは、ネットフリックスやアマゾンプライムビデオなどのネット配信サービスの存在です。

定額払えば見放題の映画作品があるのだから、わざわざDVDを購入する必要はありません。

ネット配信会社は、定額収入を使って、自らオリジナル作品の制作に取り組んでいます。

だから従来の映画会社も、自身のタイトルは見放題にさせないぞと頑張っても、あちらに顧客がつけば折れるしかありません。

そこで、ソニーピクチャーズは、製作費を抑えて、ネット配信を前提とした作品にシフトしつつあるということです。

■まあ、配信方法が変われば、市場規模も発生する費用も変わってくるというのは当然のことです。

それに適合した企業だけが生き残るわけで、ソニーの現実路線は前向きにとらえるべきだという記事の内容はその通りだと思います。

むしろ、隙間を狙おうとしていた中小規模の制作会社が悔しがっているのではないでしょうか。

■今後は、映画館でイベント的に上映されるものと、ネット配信を前提としたものに二分されていくのでしょうね。

どちらも製作費は抑えなければなりませんが。

ハリウッド映画の場合、有名俳優の出演費用がべらぼうに高かったりするので、のりしろがありそうです。

当初は、無名の俳優を使ったりするんでしょうね。脚本が面白ければそれでも問題ありません。そのうち、俳優の出演費用も全体に下がっていくのでしょう。

むしろ視聴された分だけ報酬が割り振られる方式にした方が、健全になるのかも知れないと思います。


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Last updated  February 4, 2017 02:59:44 PM
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January 29, 2017


■若干、言いがかりのような記事ですな…

獺祭はもともと伝統的な酒造りから脱し、杜氏を置かない製法をとっています。古い蔵ではなく、近代的なビルで酒造りをしたからといって、ポリシーを変えたわけではないはず。

むしろ大量生産しても味が変わらない製法を確立しているかどうかか重要です。このあたり、記事は「味が変わった」「いや、変わらない」という両方の意見を載せており、結論が出ていません。

■味が変わったかどうかはさておき、獺祭の酒蔵である旭酒造の志向するものは理解できます。

昔の酒造りは、熟練した杜氏頼みのところがあり、ありていにいえばムラがあったようです。それを安定させるためには、温度など諸条件と工程ごとの作業のデータをとって、最も美味しい工法を確立する必要があります。

旭酒造に関わらず、ある程度の規模がある酒蔵は、データを蓄積し、それに沿った酒造りをしているはずです。ある意味、酒造りを工業製品のようにしていこうというのが近年の流れです。

杜氏を置かない。という旭酒造のやり方は今のところ特殊ですが、データに基づく科学的な酒造りという意味では、特殊ではありません。

が、地方の小さな酒蔵が、その問題に真向から立ち向かって、販売も含めて、成功したというのは素晴らしいとおもいます。

■もっともいくらマーケティングがうまかったからといって「日本酒代表」と言われるまでに成功するとは思わなかったのかも知れません。

今のところ、データにしきれない部分があることは確かでしょう。なのに、杜氏を置かない酒造りがベストプラクティスだと言われてしまうのは、時期尚早のはず。

何より、日本代表といわれるまで売れているわけではないでしょう。

このあたり、白鶴をはじめ、大手酒造メーカーはもっとしっかりしてほしい。

獺祭に大口叩かれてんじゃねーよ!

■私は、個人的には、フルーティな味わいとか華やかさとか、あまり好きではありません。

基本的には、甲類焼酎を適度に混ぜた酒を好みます。

だから獺祭がこれほど持て囃される理由が今一つわかりません。

そういう意味でも、大手酒造メーカーには、トップグループとしての意地をみせてほしいものだと考えております。


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Last updated  January 30, 2017 10:02:19 AM
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January 27, 2017


■セブン&アイ・ホールディングス前会長の鈴木敏文氏の言葉です。

なぜ鈴木氏の判断は早く、ぶれなかったのか?

鈴木氏は、判断基準を顧客が「買うか、買わないか」の一点に絞っていたからだと言っています。

■そういえば、アマゾンのジェフ・ベゾスも強烈な「顧客ファースト」信者です。

会社内部の意向や得意先、競合、投資家、株主でさえおかまいなし。顧客を利するかどうかだけで判断しようとしています。

参考:アマゾンはどこから来てどこへ行くのか

顧客ファーストは、マーケティングの基本理念なのですが、実際には、その基本を完全に守る企業は多くないのが実態です。

■ただベゾスは創業者で、筆頭株主です。

強烈なリーダーシップを個性として持っている人物ではありますが、創業者だから信条を押し通せるという側面があるはずです。

しかし鈴木敏文氏は創業者ではありません。一介の会社員が、会社内部の凄まじい(だろう)同調圧力にもめげずに、顧客視点で判断できたというのは、驚嘆すべきだと思います。

さすが、日本を牽引した流通王です。

■鈴木氏はこう言っています。

戦後の日本社会は、第一フェーズの「メーカーによる合理化の時代」から始まり、第二フェーズの「流通による合理化の時代」を経て、いまは第三フェーズの「消費者による生活の合理化の時代」に入っています。

マーケティングの基本的な考え方を言い換えたものだと思いますが、要するに、第一フェーズ、第二フェーズの時代は、企業側の都合を優先させることが社会的な利益につながった時代。第三フェーズの現代は、顧客視点で合理化することが社会的な利益につながる時代だというわけです。

原理原則に従って考えれば答えは明白なんですが、それでも多くの企業が第三フェーズにチューニングできないのが、現実なんですよね。

企業に関わる者として自戒をこめて書きました。


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Last updated  January 28, 2017 10:17:24 PM
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January 25, 2017
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■昨年末に多く行われたボクシングの試合の中で、いちばん番狂わせだったのがIBF世界スーパーバンタム級タイトルマッチ ジョナタン・グスマン(ドミニカ共和国)対 小國以戴戦でした。

なにしろグスマンは、23戦22勝22KO(1無効試合)というパーフェクトレコードを持つ王者でした。昨年7月には、日本人の和氣慎吾を4度も倒して王座を獲得した経緯があります。

試合後、まさかの勝利でチャンピオンとなった小國は、人生の絶頂はここしかないという勢いではしゃぎまくっていました^^

舞い上がるのも仕方ないですね。

■しかし、上のインタビューを読むと、意外に意外。小國は冷静に自分を見ていることがわかりました。頭がいい人なんですね。

グスマンは、パンチ力もスピードもあり、明らかに実力に勝る王者でした。下馬評は8-2でグスマン有利。小國自身は9-1だと思っていたそうです。

ただしグスマンには強すぎるゆえの隙があると小國は見ていました。勝って当たり前の試合なので、必ずKO狙いで来るだろう。

だから小國は「立ってさえいればカウンターを当てるチャンスがある」と見ていたそうです。

これが実力伯仲した王者なら「12ラウンドのうち6ラウンド分ポイントをとればいい」と考えてきます。そうなれば、小國には勝ち目はありません。むしろ、強い王者でよかったという見立てです。

■実際、試合ではカウンター狙い。ボクシングにおける弱者の戦法です。

1ラウンド。お互い様子見。

2ラウンド。グスマンが小國の実力を見切って出始める。

3ラウンド。グスマンが攻勢に。。。小國はここを狙っていました。カウンターのボディがヒットして、グスマンがまさかのダウン。

ただし、ここでも小國は冷静です。相手が弱っている時に一気に攻めるのが定石なのですが「このラウンド、2ポイントとれたからいいや」と考えたらしい。

不用意にいって、逆にカウンターをもらったら元も子もないからです。

■ポイントをとられたグスマンは、さらに出てくるしかなくなります。

粗いボクシングは、小國の思うつぼです。

以降、無理せずにカウンターを何度か当てた小國が、勝利をつかみました。

終わってみれば小國のプラン通りに進んだ試合だった。といっていいでしょう。
 
逆にグスマンは、小國を舐めすぎたわけですな。

■次戦は、 日本人の岩佐亮佑になりそうです。
 
小國は既に「岩佐の方が強い」と言っていますね。以前、負けているそうですし。
 
もしかしたら小國は岩佐に負けるかも知れません。チャンピオンになったというだけで終わるのかも知れません。
 
しかし、今回、見事に自分の試合を分析した頭の良さをみると、岩佐戦でもやってくれるんじゃないかと期待してしまいます。
 






Last updated  January 25, 2017 02:57:51 PM
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January 23, 2017
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■関西ペイントの海外戦略について書かれた記事です。自らを「遅参者」と規定し、そのための戦略を考えています。興味深い。

日本における総合塗料メーカー大手の関西ペイントですが、競合の日本ペイントに海外展開で後れをとり、2位の地位に甘んじています。

日本ペイント(2016.12予測)
売上:4670億円、営業利益:700億円

関西ペイント(2017.3予測)
売上:3400億円、営業利益:365億円 

利益率も見劣りしますね。

そこで、関西ペイントの経営者は、自らを「遅参者」と規定したわけです。

■記事によると、関西ペイントの海外展開戦略は

(1)アフリカ・中東に照準を合わせる。

(2)現地法人、人材に任せる

(3)技術的優位性と対話でマネジメント

ということのようです。

■(1)は、他の大手企業が手掛けていないか遅れている地域にあえて進出するという戦略で、理にかなっています。

しかもその地域でなるべく早くシェアを得たいので、(2)のようなスピード重視となります。

もっとも(3)はかなり難しいかじ取りをしなければなりません。マネジメント力が弱ければ、現地法人が好き勝手やりだすのは目に見えています。

一人二人日本人を役員として送り込むだけでは、追い付かないでしょう。

技術的優位性を持ち続け、現地に適合する企画提案をコンスタントにしていくことで、統制力を強めていこうという考えのようですが、実際のところどうなんでしょうか。

記事からはわかりません。

■会社四季報によると、関西ペイントの海外展開は拡大していっていますが、記事にあるようなアフリカ、中東市場の開拓が進んでいるわけではなく、インドや欧州での売上が堅調のようです。

どこでも売上があがればええやんというわけではありませんね。後追いの地域で売上をあげても地位は安定しません。やはりトップシェアの地域を作っておかなければ、長期的な成長と安定は望めませんから。

その意味では、まだ成果は半ばということなのでしょうか。

続報を待ちたいと思います。



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Last updated  January 25, 2017 12:14:49 PM
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January 21, 2017
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■日経新聞の有料会員限定記事です。すみませんm(_ _)m

カゴメについて書かれています。

トマト加工食品の大手で売上高は2000億円。営業利益は92億円。(営業利益率4.6%は、低いですね…)

■創業時のエピソードが興味をそそります。

日露戦争から帰った創業者が実家の農家で珍しい野菜の生産販売を始めたのがきっかけです。

キャベツやパセリなどは高値で売れるが、トマトは生食に向かないとか言われて売れない。

意地になったのか、トマトを加工して売ることを決意。アメリカのトマトソースを研究し、独自のソースを開発し、トマト加工会社となっていきます。

■そのままキャベツやパセリを販売していれば苦労しなかったのに…と思ったりしますが、そこが非凡なところです。

簡単に儲かる事業分野は、簡単に新規参入を招くので危険です。それよりも苦労しないと売れない分野では競争も少なく、ナンバーワンの地位を作ることができます。

この発想は、創業時のアシックスと同じです。(物資不足で靴ならなんでも売れた時代に、あえて技術的に難しいバスケットシューズに特化して、シェアトップを狙った)

狭い分野、誰も手を出そうとしない分野に地位を作って、シェアを占めるのは、ランチェスター戦略の基本です。

■創業から100年を超え、カゴメはトマト加工品のトップ企業となっています。

飲料:760億円。加工品:240億円。農作物:120億円。海外440億円。(会社四季報より)

※筆頭株主はアサヒHD 

今後の方向性を、トマト以外の野菜と海外進出としています。

 ランチェスター戦略には「グー・パー・チョキ戦略」があります。簡単にいうと、まず柱となる事業を一点集中して作り上げ(グー)、それを中心に手を広げ(パー)、そののち取捨選択する(チョキ)という成長のプロセスを示した戦略なのですが、カゴメの動きはそれに応ずるものだと感じます。

つまりこれからパーに入ろうというわけです。

■ただ苦言をいうと、戦略展開が遅いですね。

ケチャップなどの事業が軌道に乗ってきた1957年、蟹江はトマト産業を視察するため米国を訪れ、まだまだ技術に差があると痛感させられた。それから60年、磨き上げてきたトマトのノウハウを武器に、国内外で新たな勝負に挑もうとしている。 

 とありますがトマトのノウハウを磨き上げるのに60年もかかったのでしょうかね。

その当時は戦略方向性を描けなかったということなんでしょう。その当時から戦略が明確であれば、もっと世界的企業になっていたのではないかと思います。





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Last updated  January 23, 2017 05:54:31 AM
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January 18, 2017
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■東宝が業績絶好調です。それはそうでしょうね。「君の名は。」「シン・ゴジラ」と大ヒット映画を抱えていますからね。

東宝の今期売上予測は、2340億円。営業利益は470億円。

2位の東映の売上予測が1180億円。営業利益145億円。ですから2倍近い差が開いていることになります。

もはや日本の映画興行は東宝の一人勝ちです。

■映画が斜陽産業だといわれた頃、東宝は基本的に制作をやめるという決断をしました。

その代り、映画館(シネコン)グループを買収して、日本最大の映画館網を作り上げました。

さらに宣伝部隊を整備・拡張し、”売る”体制を充実させました。

映画館を多く抱えている上に、宣伝力がある東宝ですから、制作会社からの企画が集まって決ます。

東宝側とすれば、ヒットしそうな作品を優先的に選択することができます。

逆にいうと制作側からすれば、東宝にとりあげられないと大ヒットは見込めないということになります。

■ こういう状況は、クリエイターからすれば批判対象になります。東宝の顔色をうかがわないと映画も作れないのかというわけです。

しかし東宝のビジネスモデルとして考えた時にはきわめて優れたものだといえます。

まるで高度成長期の松下電機のようですね。

■記事には、東宝側が製作費を厳密に管理して、大コケしても傷が深くならないようにしているとあります。

このあたりが、クリエイター側の神経を逆なでするところなんでしょうね。

しかし、東宝はかつて黒澤明という途方もない天才とつきあってえらい目にあった過去がありますので、クリエイターの扱いには慣れたものなんでしょう。

どんな才能であろうと、黒澤明ほどではないでしょうし。

■もっとも東宝のガードを固めてローキックばかり蹴る戦い方(例がわかりにくい?)は、盤石ですが面白みがない。

今回、「シン・ゴジラ」で自社単独制作に踏み切り、成功したのは、挑戦しようという意欲の表れのはず。

さらには「君の名は。」が海外でも大ヒットしているということです。

ここはスケールを世界に広げる好機ではないでしょうか。 

日本国内で手堅いヒットを狙う内弁慶スタイルだけではなく、 海外市場開拓のビジネスモデルを真剣に作ってほしいと思います。

■もう一つ。やはり映画産業のトップ企業なんだから、裾野となるクリエイター育成にも責任があるはずです。

こちらは文化事業として取り組んでほしいと思います。


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Last updated  January 23, 2017 07:36:16 AM
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January 7, 2017


■現代ビジネスに掲載されていた面白い記事です。日本人としては異例の重量級チャンピオン(スーパーウェルター級)となった輪島功一氏が人生を語っています。

樺太で生まれ、敗戦後北海道に逃げた家族から口減らしのために親戚に預けられ漁師をさせられ、成長すると家出して東京で肉体労働に、25歳でボクシングジムに入門…と尋常ではない数奇な人生です。

敗戦のどさくさ時にはこういう人生をガチャガチャにされた人が多くいたのでしょうかね…

それでも輪島氏は天性の前向きさや明るさがあったらしい。過酷な境遇を嘆くよりも、冷静に判断して、もっとよくなるためにはどうすればいいのか、と考える能力がある人だったようです。

■東京オリンピック特需の折、土建業である程度成功し、さあこれからという時に、ボクシングに出会います。

25歳です。ボクシングを始めるには遅い。ジムの関係者も冷やかしだと認識して、ろくに相手にしなかったようです。

今のボクシングジムは冷やかしとかダイエット目的の一般客を取り込まないとやっていけないでしょうが、当時はブームですから入門者がいっぱいいたわけです。

輪島氏は冷遇されます。

■が、それがよかった。というのは、自分で工夫することができたからです。

コーチは、自分の知っている技術を教えようとします。その技術が、その人に合うかどうかはわかりません。

優秀なコーチなら個人の特徴に合わせて指導方法を変えていくのでしょうが、優秀なコーチばかりではありませんからね。

個性に合わない指導を受けて才能を開花させない人もいるでしょう。

その点、輪島氏は相手にされていませんから、自分ならどうする、と考えながら技術を高めていったらしい。

■つまり輪島氏は、自分で考え工夫し、状況を打開する人だったということです。頭がいい。

そうやって生まれたのが、「カエルとびパンチ」とか「よそ見パンチ」などという漫画みたいな技です。

面白いボクサーがいたもんですね。

我流で作り上げたボクシングですが、世界チャンピオンに上り詰めます。

ボクシングというのは、もって生まれた才能を持つ者が、呆れるほどの反復訓練をすることで才能を開花させることができる競技です。

さらに世界チャンピオンになるためには、的確な戦術が必要になります。(ランキング上位者の実力は伯仲していますから)

この記事からは、輪島氏がかなり的確な戦術眼をお持ちの方であると見受けられます。

■その輪島氏、いまはジムの経営、団子屋さん、タレントを掛け持ちしておられますね。けっこう何をやっても成功する人なんでしょう。

そんな輪島氏が、上の記事の後編で、若い人たちに向けてこんなことを仰っています。

やっぱりね、「己を知る」ってことだよね。人間は何もしていなければ、何もできないわけだよ。当たり前のことだけど。そこで何かを達成させるには、単純なことを毎日欠かさず続けること。これは簡単なことのようで、できない。みんなすぐ答えを欲しがるからな。でもそんなことないんだ。答えはすぐには出ない。
だから己を知れって言うんだ。そうやって、答えを見つけてほしい。月並みなことだけど、俺はそう思っているね。


この通り言ったのかな?

要するに

(1)現状を正確に把握する

(2)何かを達成する意欲を持つ

(3)短絡的に答えを求めず、単純なことを毎日積み重ねて、目標に近づいていく。

そうすることで、なにものかになれるはず。と仰っているわけですね。

実践されてきた方の話なので、とても参考になります。


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Last updated  January 8, 2017 07:16:06 AM
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January 6, 2017
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■飲食店の経営が、たった一組の顧客が増えるか増えないかで存続が決まる。という記事です。 

たいていの店は、損益分岐点ぎりぎりのところで運営していますので、毎日一組が多いか少ないかは極めて重要です。

当然のことですよね。

ただ、現金商売なだけに、細かな計算を忘れてどんぶり勘定になってしまいがちですから、こうした指摘・考え方はとても大切です。 

■私も小さな飲食店のシミュレーションをしたことがあります。小さなところでしたから割と単純でした。

家賃、光熱費、人件費など毎月かかる固定費を上回る売り上げを上げなければ話になりません。

が、売上の30%程度は仕入れに回さないといけないので、売上の70%で計算します。 

するとまさに、毎日の顧客が例えば10人か10.5人かで、赤字・黒字のラインがあったりします。 その10人か10.5人かというところが本当に絶妙なラインでした。月によって達成することもあれば、もう少しで達成できないこともある。

商売というのはうまくできていますね。 

大赤字だと撤退を決断するのでしょうが、微妙なところだとやめられずに、持ち出しを続けることになります。 

■こういう話は、飲食店に限りません。

実際はどのビジネスも、顧客数〇人、顧客単価〇円で、すぐ赤字になったり黒字になったりしています。 

だからまずは、顧客一人、提案価格1円がいかに重要かを認識すること。 さらには、売上が少なくても、利益が出る体制にすること。 

昔は2倍の売り上げがあったから、そこに戻そう、という発想は危険です。昔の環境ではありませんから、簡単に昔の売上に戻すことなどできません。それよりも今の売上で利益が出せる仕組みにすることが先決です。売上アップはその後で結構です。 

私は営業のコンサルタントですが、売上をあげる前にやることがあるだろう!と思う会社が多いと感じますので、そう書いておきます。


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Last updated  January 23, 2017 05:55:03 AM
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January 5, 2017


■日本電産のM&Aの方法論に関する記事です。

現在、売上高1兆2000億円程度。2020年には2兆円。2030年には10兆円を目標にしているそうです。

普通の成長では達成できないので、M&Aが戦略の中心となります。というか、日本電産は、M&Aによって大きくなってきた会社で、これからもその方針を続けるということです。

日本企業の中では、M&A巧者として知られます。

■が、その秘訣は、特別なものだというよりは、基本的なことを徹底していると記事はいっています。

(1)まずは買収先企業をよく精査し、適正価格あるいは安値で買う。

(2)生産性やコストなど買収先の企業を日本電産の基準に合わせる。

(3)質よりも量の増大を徹底する。

こうした内容は、永守社長の著作にも書かれており、裏マジックはないと思います。

■非常に参考になります。

個人的に思うのですが、永守社長は、ランチェスター戦略の信奉者ではないでしょうか。

著作にはランチェスターとは書かれていませんが、その考え方は非常に似通っています。

市場シェアの重視。量の重視。シンプルな戦略方針を徹底すること。その他、著作にはランチェスター戦略そのものといった記述がみられました。

■コンサルティングにおいても、当たり前のことを徹底することが最も効果をあげます。

何か特別なこと、オリジナルなことをしようとすればするほど、複雑になってしまって、成功から遠ざかってしまいます。

要は「戦略はシンプルに、実行はクレイジーに」を貫くこと。

実際、ランチェスター戦略さえあれば、戦略立案は事足りると思うケースが殆どですね。

■しかし戦略だけでは業績は上がりません。

いかに実行を徹底させるかが重要です。

以前、日本電産の関係者を話をした時、同社が超ブラック企業だと言っていました^^;

その方は営業ですが「死んだ猫でも売ってこい」とどやされるのだとか。

話を聞く限りは、電通並みの圧力を日々かけられているようでした。

それぐらい実行を徹底させる圧力が強いということなんでしょうね。

現在、どのようになっているのかは知りませんが。

■記事には永守社長が覚悟を見せる姿勢や潔さなども書かれています。

買収先の株を借金して個人で所有する。(絶対に業績を上げるという決意です)

会合には個人の資金を使うなど。

社員に過酷な行動を課する限りは、トップはこういう覚悟を示さなければなりません。

だからといってブラック企業であってよいというわけではありませんので、今の日本電産がどのようなマネジメントを行っているのかを聞きたいものです。


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Last updated  January 5, 2017 04:55:10 PM
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