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わたしは価値を創る

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セミナーのネタなど

September 29, 2016
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■織田信長、豊臣秀吉、徳川家康。戦国時代最強の武将3人の中で、誰が最も優れているのかというと、私は豊臣秀吉を推します。

織田信長は天才肌です。明確なビジョンとマネジメント、危機を克服する様々なアイデアがありました。彼がいなければ天下統一がもっと遅かったかもしれません。

しかし記事にあるように

「信長という人は勇将であったが、良将ではなかった。彼は剛が柔に克つことを知っていても、柔が剛を制することを知らなかった」

これは秀吉自身の言葉だそうです。

■家康は、どちらかというと、ローカルリーダーが生き残るための方針を貫いた人です。

少し前にブログを書きました。

「生き残ることこそが目的」という家康の戦略

■秀吉には、信長のようなビジョン構築力はなかったかもしれない。しかし、マネジメント力は、はるかに優れています。

信長の草履とりだった時代、草履を懐で温めていたという真偽不明の逸話がありますが、そういう気遣いができる人だったらしい。

家康を取り込む際も、会見の前日サプライズで会いに行き、頭を下げて心をつかんでいます。

要するに、人が予想もしていないような心遣いで、相手を籠絡してしまうわけです。

人の才能を見抜いて適所に配することはもちろん、その部下を不要に追い込まず、むしろ手柄を立てさせるように仕向けています。

記事にある罪に問われてもおかしくないような部下を褒めたという逸話もその類ですね。

■戦争においては、やはり相手が予測しないような動きをして混乱させることを得意としています。

山崎の合戦しかり、賤ヶ岳の戦いしかりです。

しかし秀吉の真骨頂は、戦いにおける姿勢を変えなかったこと。すなわち「弱い敵としか戦わない」という信念を生涯に渡って貫いたことです。

この場合の弱い敵とは、兵力数に圧倒的に劣る敵のこと。最初から勝つか負けるかわからない戦いはしなかったのです。

これははっきりいって、無敵の戦略です。秀吉が生涯負けなし、部下を死なすことも少なかったのは、これが理由です。

■「弱い敵としか戦わない」

これは、現代の企業経営者にも非常に参考になる姿勢ではないでしょうか。


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Last updated  October 2, 2016 06:30:35 PM
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September 24, 2016


■営業の現場たたき上げのリーダーによる組織論です。

すごくよくわかります。現場で優秀な営業マンが部下を持った時、まず最初に戸惑うのが「こんなことも出来ないやつがいるのか?」という驚きと呆れです。

自分が他人よりよく出来たからリーダーになれたことをすっかり忘れているわけですな。

そこで「おれの部下はバカばっかりだ」と諦めてしまえば、そのリーダーは組織のガンみたいなものになってしまいます。

優秀だったはずなのに、誠に残念であります。

■この記事の著者は、リーダーとしても悩みながら力を発揮した方のようです。48か月連続目標達成だから大したものです。

自分ならできることを、自分でやってはいけないのが、リーダーです。

ということは、リーダーの仕事とは、営業センスでも戦略理論でも知識でもなく、人をいかに扱うか。であるということですね。

■僭越ながら、私もコンサルタントをやっているので、これには共感します。

実は、戦略を作るのはそれほど難しいことではありません。

難しいのは、戦略方向性に則して人に動いてもらうことです。

しかも、この記事にあるように、「自主的に」動かなければ、現場の不確定要素を乗り越えることはできません。

■著者は、そのために必要なこととして、まず「目標を共有」することだと言います。

そのうえで、「危機感」「存在感」「達成感」「満足感」をチームメンバーに与え、定着させること。が、リーダーの仕事であると言っています。

「危機感」「存在感」「達成感」「満足感」とは、著者独自の整理なんですね。それぞれ何を意味するかは、本文を読んでください。

■私の場合、目標=「戦略方向性」をまず決めて、それを達成するための決まりごと=「仕組み」を作ります。

その上で、記事にあるような「組織の一体化」を図ります。

著者は

決して優等生ではなく、ひとクセもふたクセもあるようなメンバーばかりでしたが、そんな個性的な集団だったからこそ、団結したときに爆発的な力を発揮してくれて、目標を達成できたのです。

と言っていますが、ものすごくよくわかります。実際、そういう組織ばかりですから(^^)

そんな難しい組織が一体になった時に大きなパワーを発揮する。

それを経験することが、現場の醍醐味です。ぜひ皆さん、組織運営の楽しさを満喫してくださいね。


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Last updated  September 28, 2016 11:02:47 PM
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September 19, 2016


■面白い記事でした。最近、海外からのライセンスを解消されたブランドの諸事情について書かれています。参考になります。

(1)イソジン:うがい薬。明治のロングセラーです。明治が長らく販売してきましたが、塩野義製薬にライセンスを移管することに。こちらは、権利を持つヨーロッパのムンディファーマ社が、日本で医薬用麻酔薬を本格販売することになり、そのパートナーに塩野義製薬を選んだため。一括契約となったのでしょう。

(2)バーバリー:三陽商会の看板ブランドでしたが、リーズナブル路線を嫌った英国バーバリー社が、ライセンスを取り消した事例です。バーバリーとしては世界戦略を進める上で安売りされるのは邪魔だったということです。

(3)リッツ:ヤマザキが販売していたビスケットですが、十分知名度もついたということで、モンデリーズからライセンス解消されてしまいました。自分で売った方が利益があるという欧米らしいドライな判断です。

■それぞれが合理的な判断によりライセンス解消されたわけです。

解消された側としては、スタートアップに散々苦労してきたという自負はあるでしょうが、ライセンス契約とはそういうものです。リスクがあるということを織り込んでいたでしょう。

こうしてみると、「販売」というのは、カネも手間もかかるわりに、権利としては弱いものです。販売側は、知名度のある製品を利用してチャネル開拓したのですから、そこは死守しなければならない。できれば前の製品は追い出して、そのチャネルに違う商品を入れていくことです。実効支配ですよ。

それぞれが自社の強みをテコに生きていきましょう。

■欧米企業は血も涙もないなーと感じる向きがあるかもしれませんが、私が知る限り、日本の中小企業はもっともっとドライですよ。

むしろ欧米企業は契約を守ろうとするだけ公平です。

この世界、したたかでないと生きていけませんよね。


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Last updated  September 22, 2016 11:59:07 AM
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September 17, 2016



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■地方の航空会社の事例です。大手でもないLCCでもない中小の航空会社が、こうして生き残っていくことは誠に喜ばしいことです。

この会社、フジドリームエアラインズ(FDA)は、富士静岡空港を拠点としています。当初は、静岡-小松、静岡-熊本、静岡-鹿児島の3路線のみからスタートしました。

今では、16路線に拡大しているとか。立派に運営されています。

■この会社が面白いのは、大手航空会社の資本が全く入っていないこと。ピーチにしろ、エアドゥにしろ、スターフライヤーにしろ、ANAの資本が入っています。

機体整備や販売システム利用など様々な場面で大手の手助けがあれば心強いはず。こちらのように、地元企業の資本だけで成り立っているというのは驚きです。

■なぜこのような小さな航空会社が成り立つのか。

小さな会社ですから、大手と競合しては一たまりもありません。

だから、東京や大阪など、需要の大きなところへは路線を作らず、大手が撤退した地方と地方をつなぐ路線に特化しています。

地方と地方なら需要が小さいので、大手は相手にしません。ブルーオーシャンです。

しかしそんな小さな需要で成り立つのか、と思いますが、それを成り立たせるように、地道に需要を喚起し、コストを抑えた運営をしているわけです。

簡単に言ってしまえば、販売額>コストが成り立つような経営の仕組みを作ったということです。

■記事では4つの独自戦略としてまとめています。

(1)独自の訓練体制を持つ

(2)独自の販売システムを持つ

以上は、コストを下げるための工夫ですね。

(3)地方自治体と連携し需要喚起する

(4)チャーター機需要を取り込む

以上は、コスト以上の販売需要を得るための活動です。

■そういえば、天草エアラインという地方空港も独自の工夫で、ローコスト経営を実現していました。

あちらも、フェイスブックで宣伝したり、社内ではCAとの記念撮影に応じたり、そんな型破りが話題になっていましたが、本質は従業員が一体になって、経営を維持する体制を作ったことです。

やればできる。工夫次第なんですね。ANAやJALのやり方を当たり前だと思わなければ、きっとアイデアは出るんですよ。

そのためには少々ラフで型破りな方がいいんでしょう。

■FDAは、「観光バス2台分」を売りに、チャーター機需要を取り込もうとしています。

同社が持っている飛行機は、84席の小型機です。その小ささを前面に押し出した販売施策です。

確かに地方企業や自治体と連携すれば、貸し切り需要は取り込めるのでしょう。今年は、1500便のチャーターを目標としているというのですから大したものです。

■海外には、地方空港をつなぐローカル航空会社がけっこうあると聞きますが、日本でもようやく出来てきたという事例です。

FDAにはこのまま維持していただきたい。

さらに他地域でも、このような航空会社ができてくれば、面白いのですがね。


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Last updated  September 17, 2016 05:45:52 PM
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September 14, 2016


■えらい言われようですな。

稀に見るケチ。というか、慎重だということですね。

勝てる戦いしかしない、というのは真っ当です。

が、そのチャンスを作り出す努力もしていないじゃないか、という評価です。

■確かに、織田信長はリスクをとって天下布武を目指しました。豊臣秀吉も、信長を引き継いで天下統一にまい進しました。

が、徳川家康は、棚ぼたのように、果実が落ちてくるのを待っていた感がありますな。

■もっとも、「孫子の兵法」でいうと、生き残ることこそが最も大事なことです。

危ない橋を渡らずに、相手が弱った時にだけ、火事場泥棒のように奪おうとする姿勢は、生き残る上ではしごく合理的です。

本来、徳川家康の生き方は、トップになることを目標としていません。どちらかというと、一大名として生きながらえようとする戦略です。

立場上、天下を狙えるところにいたということは幸運でした。

■家康がやったことは、チャンスが来た時に、機会を逃さないよう準備をしておくことでした。

武田家の家臣団を取り込んで鍛え、こまめに版図を拡大し、実力を蓄える。

さらに健康に気を付け、他の武将よりも長生きする。

まさにローリスク・ローリターンで生き残る戦略です。それがハイリターンになったのは、たまたまですね。

しかし、それでもよしです。生きていれば、幸運もくるということですね。


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Last updated  September 17, 2016 12:00:02 AM
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September 10, 2016



空気を読んではいけない【電子書籍】[ 青木真也 ]

■「バカサバイバー」と異名をとる青木真也の記事です。

とんがってますなー。

格闘家というのはこうでなくちゃいけない。

山本KID徳郁が大人しくなってしまった今、貴重な存在です。

が、この方は、頭がいいだけに、意識して自分を追い込んでいます。

■記事が示唆するものは多い。

一つは、衰退市場におけるプレイヤーの在り方です。

格闘技界は分かりやすく言えば、斜陽産業であり、ブラック企業だ。周りの空気を読んで、群れてばっかりいたら、言いように食い潰されてしまう。

成長市場であればまわりと同じことをしていたらとりあえず自分も成長基調に乗っかれますが、衰退市場であれば、皆で落ちるままです。

いや、衰退市場においては、一部のトッププレイヤーが利益を独占し、その他はカツカツの状態に追いやられます。それを言っているわけです。

だから、青木真也は、意識して他のプレイヤーとは違う技術を身につけ、違う市場を選びました。

まさに差別化戦略です。

■もう一つは、組織に相容れない才能ある個人の在り方です。

青木氏は、まわりの同調圧力と戦う術を語っています。

その一つが、「人と食事に行かない」こと。

食事に行ってしまえば、なれ合いになり、ちょっとした異論にも同調せざるを得なくなるから。

確かに、仲間と飲み会に出て、自分を保っているようでも、何がしかの同調を受け入れる場面はありますね。

その見えない同調を重ねて仲間になることに意味があると思うわけですが、彼は混ざってしまうことを断固拒否しています。

■ここにチームと個という課題があります。

たとえば、日本の柔道は、グローバルなJUDOからみれば異質かもしれない。

勝つことを目標にする他の国からすれば、美しく勝つことを目標にする日本の柔道は、特殊になるのでしょう。

しかし、日本の柔道家がそれを信条とすることで、日本柔道という個性となり、他国から一目置かれる存在でいるわけです。

もちろん青木真也や石井慧などの異質な柔道家を受け入れる素地はなければならない。

が、チームとしての純度を保つ圧力が高いこともあるでしょう。そうなれば、突出した才能を持つ青木や石井が飛び出さざるを得なかったのもうなづけます。

■青木氏とすれば、自分の能力を受け入れる日本の集団はないと考えて、それを拒否する努力を続けているわけですから、想像以上に大変なことでしょうし、立派だと思います。

が、本来組織は、異分子を受け入れることで進化発展していったのではないか。

組織にかかわる仕事をする私とすれば、青木氏のような異能者を受け入れる懐の深さを組織側は持つべきだと思いますし、そうなればさらに強い組織として発展するものだと考えます。

自らの戒めとして、覚えておきたいと思います。


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Last updated  September 11, 2016 12:08:07 PM
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September 8, 2016

「世界の山ちゃん」は世界に届くのか

■先月亡くなられた「世界の山ちゃん」の創業者、山本重雄さんについて書いたメルマガです。

享年59歳。まだ若い。これから本当に世界に出ていこうという時に…残念なことです。

■「世界の山ちゃん」なんて店を作った山本重雄さんですから、ものすごく個性的な人だったようです。

「変人パスポート」なんて作って、社員に携帯させていたらしいですから。

ただ、経営においては慎重でリスクを嫌い、無謀な挑戦はしないという堅実な側面もあったらしい。

また仕事中毒で休みもろくにとらなかったとか。

それが今回の病気の原因だったとしたら、残念です。

志半ばで倒れた快経営者のご冥福をお祈りいたします。


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Last updated  September 9, 2016 12:52:37 PM
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September 5, 2016

ゲイツ氏・孫正義氏も傾倒「孫子」が今ブームの理由

■孫子がブームなんですか?っと思ったのですが、ここ数年のことを言っているようです。いまは、少し沈静化したのではないですかね。

2、3年前は確かにブームだったように思います。

その時は、私も、「孫子セミナー」を全国で担当させていただきました。

過去の「孫子セミナー」の一つです。

■「孫子」は2500年前に書かれた中国の兵法書です。

文字数は多くはありませんが、簡潔な中にも、しっかりと体系が構築されている非常に優れた書物です。

記述内容は抽象的ですが、それだけに、様々な事柄に応用することができます。

現代でも、経営者や政治家などが、孫子を手に取る所以です。

■私の考える「孫子」の特徴は、以下の3つ。

1.非戦的姿勢

2.合理主義

3.情報の重視

詳しくは、こちらをご覧ください→「孫子の兵法」を学ぶ

■何よりも「生き残る」ことこそを目的とする孫子の思想は、私がコンサルティングをする上での大きな指針となりました。

勝つことが目的となってはダメ。

引き分けでも、たとえ負けても、生き残ることができれば、それでよし。

勝つことで疲弊して寿命を縮めていれば、本末転倒です。

■孫子はブームで終わらすには惜しい。

血肉になるまで読み込んで、実践に活かすべきだと思います。

そんな私も、もう一度、孫子を深く読み込んでみたいと思います。



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孫子新訂 [ 金谷治 ]






Last updated  September 6, 2016 04:34:39 PM
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September 2, 2016

新幹線清掃「ハーバード経営大学院」の必修教材に

■新幹線を清掃する会社JR東日本テクノハートTESSEI(テッセイ)の事例が、ハーバード経営大学院の必須教材になったということです。

以前も話題になり、ブログに書きました(3K職場を生き生きとした職場にする方法)が、これでまた話題となっています。

テッセイの方にも励みになることでしょう。

■折り返しの新幹線の清掃という仕事は、やって当たり前、ミスをすれば叱責される仕事です。

しかも、7分間という時間制限があるので、けっこうキツイはず。

従業員のモチベーションが上がりにくい仕事だと思うのですが、この会社は、見事にやる気のある組織を作り上げています。

簡単に言ってしまえば、テッセイは、人の意識を変えることを徹底しました。

清掃は裏方のキツイ仕事だという認識を、新幹線という最高の空間を作り上げる誇りある仕事であると。

そのために、仕事現場を「新幹線劇場」と呼んだり、社員の制服をテーマパークのクルーのようにしたり。

その他、自主性をもって取り組むことができるストーリーとそれを補完する仕掛けを多く作ったようです。

見事な事例です。が、それがハーバード大学の必須教材になるほどのことだろうか?と思わなくもない。

というと、ひねくれていますかね。

■ただ、ハーバード大担当教官のこの発言を聞くと、頷けます。

バーンスタイン氏は「入学してくる学生の中には単純に、リーダーシップとはコントロールすることであり、金銭的な動機付けでほとんどの組織の問題は解消できると考える者もいる。矢部さんはもっと進んだ手法を採用した。学生は多くのことを学ぶだろう」と期待している。

ハーバード大で学ぶ人たちが本当に「金銭的な動機付けでほとんどの組織の問題は解消できると考える」のでしょうか。

同大学には、新興国から来る人が多いので、自国の事情に照らし合わせているということですかね。

日本をはじめ、先進国では、人が金銭的動機だけで動かないということは当たり前だと思っているはずです。

だけど…確かに、西欧にはポジショニングに偏った経営の仕方(要するに、戦略方向性が正しければ、あとはやるやらないの問題。強制的にやらせりゃええやんという経営手法)が多いような気がする。

それが「報酬さえ与えればいいや」という安易かつ傲慢な考えになっているとすれば、テッセイの事例は「進んだ手法」に映るでしょうね。

■西洋で使われる経営手法や戦略理論が、そのまま日本で使えるわけではない。という認識はあります。

が、実際には、結構、西洋のやり方が間違っていたり劣っていたりするだけかもしれませんよ。

場合によっては、日本のやり方の方が優れていて、世界に通用するんじゃないだろうか。

と思う事例でした。


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リーダーは夢を語りなさい [ 矢部輝夫 ]






Last updated  September 6, 2016 05:34:34 PM
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September 1, 2016

「晴れの日に傘を売る男」野望は人類を傘から解放すること

■年間2010万本の傘を販売するシューズセレクション社の社長のお話しです。

「ウォーターフロント」というブランド名のやたらカラフルな色展開の傘を700円で販売しています。

発売当初は500円。社長によると「品質は2000円以上の傘と同じ」だということです。


ウォーターフロント 【折りたたみ傘】レディース折傘 ポケフラットAカラー(カラー手元) GKA-3F50-UH 50cm【色指定不可】

■品質のいいものを安く売るというのは、ユニクロのビジネスと同じです。はまれば大きく売れます。

ただ実際、この傘を使ったことがありますが、正直なところ「そんなに品質のいい傘だっけ?」

コンパクトにまとまっているので鞄に入れる分には重宝しますが、作りがしっかりしていたという印象はあまりありません(><)

どちらかというと「折り畳み傘なのに使い捨てできる傘」という感想を持ちました。

すみません。でも正直なところです。

■つまり、私としては、同社の傘ビジネスは、安いものを大量に売る典型だと思います。

一般的な折り畳み傘が2000円だとすれば、それを700円で売ればそこそこ売れるはずだ、というビジネスです。

それをニッチ市場(傘市場)でやったところに妙があります。

大きく儲けることはできないビジネスですが、強力なライバル企業からの攻勢もなく、そこそこの収益を上げることができます。

■ただ傘業界で新参者だった同社は、流通ルートの確保に苦労したようです。

そこで、コンビニ、ドラッグストア、本屋など、通常の傘販売をやっていないところに活路をみいだします。

多彩な色ぞろえも、本屋などの店頭で目立つための工夫なのでしょう。

営業戦略風にいえば、チャネルの差別化に取り組んで、成功した事例です。

■社長の林秀信さんの経歴が面白い。

鍼灸院経営で成功し、それに飽きると飲食店経営、次に靴屋。

いずれもそれなりの成功をおさめられたようです。

たぶん何をやっても成功する能力をお持ちなんでしょうね。素晴らしい。

その方が、今は傘づくりに賭けています。

■しかもアイデアマンです。

経営は社員に任せて、自らはひたすら新しい傘のアイデアを考えているらしい。

「スーパーポケミニ」「富山サンダー」「桜島ファイヤー」「扇風機傘」「バッグに優しい傘」「ステッキ傘」「種子島」…

ネーミングをみているだけで、分かりますね。この方、優秀な企画屋さんです。

自らは、ものづくりにこだわっているような発言をされていますが、斬新なコンセプト設定が、この人の本領なのではないでしょうか。

■だからマスコミの使い方もうまい^^

アイデア勝負、薄利多売のビジネスを、「良品薄利」「晴れの日に傘を売る」というストーリーに仕上げ、箔をつけています。

■こんな書き方をすると、けなしているような感じがあるかもしれませんが、そうではありません。

感心しております。非常に参考になります。


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Last updated  September 9, 2016 03:26:40 PM
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