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[マネジメント] カテゴリの記事

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• あなたの尊敬する人はどんな人？

  昨日の続きです。昨日はリーダーシップを発揮するのには信頼の４要素をうまくバランスよくとる必要があるとお話ししました。正確性、一貫性、許容性、開放性の４つでしたね。ところで、皆さんに質問です。「皆さんの尊敬する人は誰ですか？」「どんなところが尊敬できる方ですか？」学生時代の恩師、先生、歴史上の人物でもかまいませんので思い浮かべてみてください。因みに私の場合は、小学校５，６年生時の担任の先生です。この先生は、生徒一人ひとりに目を配り、それぞれの強みや得意なことを把握して、それを生徒に気づかせ、ほめる事がとても上手な先生でした。国語、算数、理科、社会、体育、家庭科、音楽、図画工作、その他クラス活動での生活面など、各教科やそれ以外の面で、生徒一人ひとりの強み、凄さをみんなの前で伝え、引き立てるのです。ですから、学校に行っても自分の居場所がない人は誰もいないのです。そんな先生でしたから、みんな先生のことが大好きでした。今思えば、それほど一人ひとりに興味、関心をもち、よく観察していたのだなと関心してしまいます。勉強の出来だけで人を序列化などしないのです。そんな先生でした。この先生を、冒頭に述べた信頼の４要素に当てはめると「許容性」が強いですかね。だから、私は無意識に「許容性」のある人に影響を受けやすくかつ、自分の中にも「許容性」の要素が強い傾向があります。皆さんはどうでしょう？尊敬する人の特徴を整理してみると、おそらくは４つの要素のどれかに当てはまり、かつご自身の中にその要素は強くあるのではないでしょうか？

  2006.01.11

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• 高業績職場の管理者行動

  あるコンサルティングファームでは業績の向上と職場での学習促進に影響力を与える管理者行動のあり方を探るために高業績職場と低業績職場の双方で特徴的な管理者行動の抽出を行った。それによれば、「高業績職場の管理者行動は」・職場の将来とそこに至る道筋を明確にしている・戦略や構想を職場メンバーに浸透させることに注力している・仕事や職場のしくみづくりに注力している・積極的な権限委譲をいている・メンバーへの積極的な情報提供をしている・メンバー間の情報交流、共有化を促進している・メンバーの情報を積極的に吸い上げている・双方向のコミュニケーションができている・メンバーの失敗や誤りを学習の機会として生かすための　支援的行動をしている未来志向、学習が起きるしくみづくり、メンバーという資源の積極的な活用などが見て取れます。

  2005.08.15

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• 職場集団の学習を阻害する硬直化現象　その３

  職場集団の学習を阻害する硬直化現象には・構造面での硬直化・プロセス面での硬直化・メンバーの思考、態度の硬直化３つあるといわれいます。今日は、３つめの「メンバーの思考、態度の硬直化」について触れていきます。●異質性の排除　現状の職場の規範に合わない新しい考え方やヒトをしだいに排除する　ようになる●リスクの回避　安全第一主義がはびこり、少しでもリスクのある新しい試みはをすべて　避けるようになる●なわばり意識と職人気質　これは、私の仕事だというなわばり意識と、この仕事に関しては　私が専門家だという職人気質が発生している●指示待ち傾向が強くなる　何事につけ、管理者の判断を期待する指示待ち傾向が強くなり　主体的な行動が見られなくなる●興味、関心の内部化　メンバーの興味、関心は無意識のうちに職場内部に偏り　職場外の動きに関心を示さなくなる以上、５つの現象があげられています。心当たりありそうですね。昨今、人材開発の共通言語は「自発的な社員の育成」つまり指示待ちではなく、「自ら、考え行動できる人材の育成」というのがあります。しかしながら、旧態依然とした組織は、相変らず社内政治中心に動いているようですね。

  2005.08.05

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• 職場集団の学習を阻害する硬直化現象　その２

  昨日の続き。職場集団の学習を阻害する硬直化現象として次の３つがある。・構造面での硬直化・プロセス面での硬直化・メンバーの思考、態度の硬直化この中で、今日は、「プロセス面での硬直化」について触れます。大きく５つあるといわれています。●全員一致への固執　全員のコンセンサスが得られないことが、新しい行動を起こさないことの　格好の口実とされる●例外事項の意思決定は、メンバーの間をたらいまわしにされ、決定が　著しく遅れる●コミュニケーション・ルートの固定化　ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの内容も交わす相手が固定し、必要な情報が全員にいきわたら　なくなり、●コミュニケーションの内容の陳腐化　ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの内容も、あたらしい発想や仕事の改善に関するものは、　ほとんどなくなり、グチや不満が多くなる●ネガティブ情報の抑制と歪曲　仕事上の不具合な情報は、管理者に届く前に都合よく修正されてしまう確かにこんなことも言えそうですね。

  2005.08.04

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• 職場集団の学習を阻害する硬直化現象

  ある先生の話によれば職場集団の学習を阻害する硬直化現象には３つの側面があるそうです。・構造面での硬直化・プロセス面での硬直化・メンバーの思考、態度の硬直化今日は、この中の「構造面での硬直化」について触れていきます。これは具体的には○役割の固定化　メンバーの仕事の担当分野が固定化し、互いに他人の仕事に関心を　示さなくなる○仕事の内容と手順の固定化　やるべき仕事の範囲とやり方が固定化して、これに当てはまらない仕事は　例外として無視される○管理者への権限と判断の集中　事前に決められた事柄以外は、すべて例外とされ、その意思決定は管理者　に集中する。メンバーは管理者の指示がないと動けない状況になる○慣行や前例への固執　臨機応変な対処がみられなくなり、過去からの延長線上ですべての仕事が　行われるようになる○減点主義な傾向が強くなる　新しい試みは、成功してもあまり評価されず、失敗したときは大きく　減点されるようになる耳の痛い事柄も、ありそうですよね。皆さんの職場は大丈夫ですか？明日へ続きます。

  2005.08.03

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• 入社後３年間の管理者の指導のあり方が新入社員の行く末を決めてしまう

  あるマネジメント系のテキストに、こう書いてあります。慶応大学の南隆男氏が中心となって日本企業を対象に行った実証的な研究でも、入社後３年の間についた管理者との関係のありようによって新入社員の組織人としてのその後のキャリア形成のありかたがおおよそ決まってしまう、という結果が出ています。新入社員を活かすも潰すも管理者次第というわけです。管理者にとっては、いささかショッキングな事実だと思いますがそれだけ人材開発に関わる管理者の影響が大きく、また責任も重いというひとつの証だといえるでしょう。･････････････････････････････････････・・・・・・・・・・・・・・・・ここからは、私の意見ですが最近の新入社員は、研修をおこなっても反応がないと某研修講師が話していました。（もちろん決め付けはいけませんが）でも、一人ひとりに関わっていくと（自己紹介ｾｯｼｮﾝで引き出した趣味のことなど質問したり）心の扉を開けてくれて、オープンに話をしてくれるようです。時代は変わっても、「あなたがそこにいることを私は知っているよ！」というメッセージは若者（万人共通かもしれません）の心をつかみそうです。そのためには、彼、彼女に関心をもち、よく観察すること。そして、存在を承認する挨拶や声かけ、しっかり相手の話を聴くなどして「この人は私の味方だ！」と安心感をもってもらえるようになったら信頼関係は構築されたといえるのではないでしょうか。

  2005.08.02

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• 組織メンバーの経験の場としての職場

  組織心理学や集団力学の草分け的存在であるクルト・レビンは、人の行動は、環境とﾊﾟｰｿﾅﾘﾃｨｰの関数であるとしてＢ＝ｆ（Ｅ・Ｐ）という有名な定式化を行いました。言い換えれば、人の行動（Behavior）は環境（Environment）と個人の資質（Personarity）との相互作用、つまり「管理者やリーダーが作り出す学習環境としての職場やチームのあり方」によって決まるということになります。つまり、仕事という貴重な教材を通して様々な体験をもち学習を積み重ねていく職場の中にこそ、しっかりとした育成の仕組みが必要です。職場集団の中に育成のしくみがしっかりと作り込まれていない企業では人材開発について高い成果をあげることは期待できません。Ｂ＝ｆ（Ｅ・Ｐ）確かにそうですね。皆さんもこれまでのキャリアを振り返ってみて「自分は成長したな！」と思えるときというのは仕事そのものが貴重な教材になっていた、ということはいえるのではないでしょうか？

  2005.08.01

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• 職場は学習環境だ

  職場は学習環境、そんな言い方できそうですね。新人として入社。何もわからず先輩の見よう見まねで仕事を覚える。この体験すべてが学習環境といえますよね。どんな環境で育っていたのかが問われますね。内定時期に優秀と思われた社員が必ずしも期待どうりの成果をあげてくれるとは限りません。むしろ、それほど期待されていなかった社員が学習環境の良い職場に配属されれば、知らず知らずに力をつけていたそんなこともありそうです。業績のあがる職場ということで何日か書き綴ってきましたが上司が、その部下一人ひとりを見つめて、一つ高い目線の役割を与える。メンバー間で何かイベントを企画してもらう。メンバー間で勉強会と称して何か商品知識をまとめさせる。そんなことも、メンバーにとっては、知らず知らずに学習を起こしているのです。知らず知らずにお互いの知恵が情報として流通していたりするのです。そこには気づきが生まれます。意図的に学習環境を作っている管理者もいますよね。内勤社員が上司に何らかの承認印（取引先名のある資料）をもらうとき上司が「その会社、何の会社？従業員規模は？」と訊くだけでその社員は「うっ」となってしまいます。そして、次からは事前に調べておいて（訊かれるのがわかっているから）この会社は○○の製造メーカーで○○○○人の従業員がいます」というやりとりが学習環境をつくっているのです。そういう意味では、職場の長たる管理者は「学習環境を作る中心人物」ですただ、単に成果、結果、売り上げは？ばかりに気をとらわれているとメンバーは育ちませんよ。

  2005.07.21

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• 業績のあがる職場？　その２

  職場のメンバー個人がそれぞれ、やりがい感、充足感、満足感などを十分感じておられる職場の業績は高いということがいえそうです。このやりがい感などは一昨日も話したようにＤＯだけしなさい！では決して高まりません。仕事柄、様々な規模の会社の人材育成責任者や担当者と面談するのですが大きな組織ほど、縦割りになっており、研修企画に関して対象者別に担当性を敷いているのですが、えてして担当者間のｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝがとれておらず、研修単位で見たときに、テーマや学習項目が重複していたり整合性がとれていないケースが散見されます。確かに企画担当者にある程度任せているので、担当者の方個人にとってはやりがい感や満足感はあるかもしれませんが、これでは参加する受講者はたまったものではありません。このように、個人単位でバラバラで動いていたのではうまくいかないもので、その時にメンバーを束ねるものが必要です。それはミッションです。存在意義です。貢献対象、貢献内容、貢献方法の３つが必要です。何のためにわが部門（職場）は存在するのか誰が顧客なのか、その顧客の状況、ニーズからどんな付加価値を提供する必要があるのか、その方法は？　といった吟味が必要です。このミッション（使命）が明確になっており、メンバー間で共有化されている職場は強いです。そして、管理者が「こんなチームを作りたい！」といったビジョンも大切です。概して、そんな職場ではメンバー間のまとまりもよく、相互の信頼関係も高いといわれます。メンバー個人のやりがい感を高め、集団としてのまとまりを高めることこれらは、業績を高めるための一つのガイドになるのではないかと思います

  2005.07.20

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• 業績があがる職場？

  業績が上がっている職場ってどんな職場なのでしょう？個人、集団、集団の変革への対応力という切り口はありますかね。では、まず個人、これはその人自身の能力はもちろんですが、仕事に対するやりがい、満足感、充足感のようなものがあるでしょうか。この数値が高い職場は、業績があがっていて、かつ人も成長しているのではないかと推測できます。（外部要因を語りだすとキリがないので省きます）では、やりがいをあげるためにはどうしたらいいのでしょう？数学のように、正解はこれです。というようなものはないと思います。逆説的に捉えると、どうでしょう？やりがいの感じないときとは？よくマネジメントサイクルということでＰＬＡＮ、ＤＯ、ＳＥＥ（または、ＣＨＥＣＫ　ＡＣＴＩＯＮ）などと言いますよね。しっかりとした、計画をたて、実行に移す、そして、その結果を検証して次に生かす。指示命令型組織では、ここでいうＰＬＡＮ、つまりなにをすればいいかは管理者が考えるので、君たちはＤＯ、つまり行動だけしなさいＳＥＥ、（ＣＨＥＣＫ　ＡＣＴＩＯＮ）当初たてた計画はどうだったのかとった行動は間違いなかっただろうか、次に生かすとすればどんなことかこれらについては、管理者が考える。つまり、メンバーはＤＯだけしなさい！これどうですか？やりがい、感じますか？明日へ続く。

  2005.07.17

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• おまえならできる

  中３になる娘は、部活動でバスケットボールをしており先日、市の大会で惜しくも破れ、県大会出場はなりませんでした。今日はその顧問の先生について話したいと思います。この先生は、熱血指導者であり、子供たちをよく叱ります。試合中もこんな感じです。「なぜ、攻めないんだ！　弱虫！」「もっと走れよ！なんで追いかけないの！」「勝ちたくないの？　やめちゃえば！」ここだけ見ると、「何だ、ただの指導者じゃないか」と思われるかもしれませんが、昨年、この先生が着任してきて子供たちは大きく成長しました。「もっと、うまくなりたい！、試合に勝ちたい」そんな気持ちに、させてくれました。娘たち、３年生は引退となりますがこの顧問の先生に、本人たちも気づかない能力を引き出してもらったような気がしています。言葉では「やめちまえ！」などときついことを言っていますが、その根底には「おまえなら、できるよ！なんで手を抜くの！」「お前の力はそんなものじゃないだろう！」このように、子供たちの可能性を誰よりも信じ込んでいたように思います。最後の試合終了後、保護者たちの前に現れた先生は「私の力不足でした。あの子たちならもっと上にいけた。すみません」といって、大泣きしたのです。こんな先生に指導いただき、娘は幸せだったと思います。信頼する、言葉では簡単にいえますがとことん信じ込む、「おまえならできる」まさに、これを実践していた名コーチでした。先生、ありがとうございました。

  2005.06.10

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• 人はいわれたようにはせず、するようにする

  ６月にはいり、多くの企業は新入社員の職場配属がなされ、早１か月以上経過しているのではないでしょうか？（まだ継続中の企業もおありでしょうが）研修の主管部署である人事部の方にすれば、あとは現場で育成お願いします！というところでしょうか？学生と社会人の違い、基本的なマナー、ビジネス文書の書き方、仕事の進め方、各セクションの主な業務内容等、十分な研修を受け、職場に配属されるのですが、研修と実態とは違うな！　という印象をもたれては、もともこうもありません。笑い話ですが、研修で実施したことと現実にギャップがあるという声をきくことがあります。研修では、挨拶はしっかりしなさいと教えられたのに、職場では挨拶が習慣化されておらず、「あれっ話が違う！」と新入社員。電話が鳴ったらすぐにとりなさいと教えられたのに、職場では４～５回鳴って、やっと誰かがとる。「あれっ話が違う！」と新入社員。このようにせっかく人事部門が導入研修で教育しても配属先の諸先輩がこうでは、結局「研修と現実は違う。先輩のまねをしていればいいや」となってしまいます。これが恐いのです。人間の行動は環境によって、変わってしまうといわれます。上司によって、育つ職場と育たない職場と分かれます。職場は学習環境と捉えることができます。彼(彼女）の成長のために、いつ、どんな経験を意図的、計画的にさせるかその上司は設計すべきです。そして彼(彼女）のメンターとなるような先輩にＯＪＴリーダーとして任命し、単に業務を教えるということでなく精神的な面でもサポートをする役割を与える必要があると考えます。個人の成長なくして、組織の成長はありませんからね。

  2005.06.01

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