組織進化プロフェッショナル！　イニシア・コンサルティング　丹生　光

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• 強い戦略の立て方（１０）

  強い戦略の立て方（１０）シリーズも今回で最後となります。 戦略方法論9：標準化→システム化→パッケージ化→コピーorネット展開 ITの発達とともに人間の業務活動の多くが標準化され、システム化されつつあります。さらにその先にはパッケージ化、コピーorネット展開が待っているので、これを先取りします。例えば、販売活動をシステム化したものは自販機、それをパッケージ化し、ネット展開したものがEC（電子商取引）です。あなたの業界では、どんなシステム化、パッケージ化が進んでいくでしょうか？これまで無理と思われていたものが10年後にはEC化されているかもしれません。また、ＩＴを使わなくても職人技を標準化し、アルバイトでもできるようにしてフランチャイズ化する戦略も有効です。かのドラッカーも非凡な仕事を平凡な人にできるようにすることが大切だと指摘しています。             

  Aug 4, 2012

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• 強い戦略の立て方（９）

  強い戦略の立て方（９） あと今回を含めて、２回です。戦略方法論8：偶然の意外な成功をモデルとして必然に変える　すでに起きた偶然の成功をモデルとして再現性があるように事業化する方法です。ドラッカーもその著書「イノベーションと企業家精神」の中で、リスクが少なくリターンが大きいとしてこの戦略を推薦しています。例えば、バイアグラは元々心臓病の薬の副作用として発見され、別の目的で正式な薬として発売され大ヒットしました。企業活動の中で、多くの例外が発見されず、活用されずに眠っています。自社の中でたまたまうまくいっていること、他社や他業界でうまくいってることを自社のビジネスの仕組みに取り入れられないか、いつも気をつけているようにしましょう。

  Jul 28, 2012

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• 強い戦略の立て方（８）

  【強い戦略の立て方（８）】 引き続き、強力な戦略策定法をご紹介します。 戦略方法論7：お客様ニーズにきめ細かくワンストップで応える　お客様が自分のニーズを満たすために幾つかの商品やサービスを組み合わせる必要がある場合があります。でも、それはとても面倒ですね。なぜならお客様はたまにしかそれをしないので、その業界に詳しいあなた方のように、どうしたらよいかすぐにわからないからです。また一度だけのために、それを習熟するほどヒマではないからです。他にもやらなければならないことがヤマのようにあるのです。ですので、それらをワンストップかつニーズに合わせてきめ細かく対応してあげることには大きな価値があります。例えば、ゼネコン業界、旅行代理店業界、広告代理店業界、IT業界などがそのようなビジネスモデルの代表ですが、今後まだまだ増えるでしょう。 あなたの業界で、お客様が面倒だと感じていることはなんでしょうか？

  Jul 21, 2012

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• 強い戦略の立て方（７）

  【強い戦略の立て方（７）】引き続き、強力な戦略策定法をご紹介します。 戦略方法論6：お客様の従来より一段高い目的を満たす どんな時代もお客様は従来よりも一段高い目的を満たしてくれる商品やサービスを求めています。そして、それに対してより高い購入意欲を示します。例えば、IT業界では従来は情報システム自体が商品でした。しかし、お客様はシステムが欲しいのではなくその機能を求めていることから、最近ではクラウドと呼ばれるネットによる利用サービスに移行しつつあります。 常に「目的の山登り」を一歩先んじるところが勝つのです。

  Jul 7, 2012

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• 強い戦略の立て方（６）

  【強い戦略の立て方（６）】 前回に引き続き、　強力な戦略策定法をご紹介します。 戦略方法論5：お客様を気持ち良くし、楽しませる 　当たり前ですが、お客様も人間なので同じ結果を生みだすのに気持悪いこと、楽しくないことよりも気持ち良いこと、楽しいことのほうが好きです。 そこで、従来の事業にエンタテインメント性を付加する戦略です。やる気が高まるので結果も良くなります。 例えば、いま様々な分野で注目されているゲーミフィケーション（ゲーム化）がまさにそれです。  あなたの業界をもっと楽しめるようにしてみませんか？ 

  Jun 30, 2012

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• 強い戦略の立て方（５）

  【強い戦略の立て方（５）】今回からは、ＳＷＯＴからいったん離れ、最強戦略の立案方法のご紹介が続きます。 戦略方法論4：お客様が悩む二律背反問題を解決する 二律背反とは「あちら立てればこちらが立たず」で二つのニーズが同時に達成できないことです。 この問題を自社の強みまたは弱みを活用して解決すると他社が追随できない独創的な戦略となります。 例えば、ビートルズのアップルレコードとの取決めでコンテンツ事業が出来ないアップルコンピュータはCDを買わずに音楽を買って持ち歩きたいという二律背反するニーズを満たすため、全レーベルの音楽をダウンロードできるiチューンで成功しました。  

  Jun 24, 2012

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• 強い戦略の立て方（４）

  【強い戦略の立て方（４）】  前回に引き続き、戦略方法論をご紹介します。 ◆戦略方法論3： 固有の弱みを逆手にとって脅威を機会に変える いままで自社資源の弱みであったものを有効活用し、経営環境における脅威を機会に変えてしまうという、いわば逆転の発想です。 例えば、販売量の少なさから低い価格競争力や狭い商圏という弱みのため家電量販店に押されている町の家電屋さんは、高齢化で市場規模が縮小する脅威を、地域の高齢者への訪問修理サービスで機会に変えつつあります。 

  Jun 17, 2012

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• 強い戦略の立て方（３）

  【強い戦略の立て方（３）】前回から引き続き、強い戦略の立て方をご紹介します。◆戦略方法論2：固有の強みで脅威を機会に変える何らかの自社資源の強みによって本来は脅威であるはずの経営環境（の変化）を機会に変えてしまう方法です。他社との差別化を図りやすい方法ともいえます。例えば、食品などで商品への法規制が厳しくなるという脅威があるときに、それよりもさらに厳しい自社基準を制定し、それをブランド化して消費者にアピールすることで差別化戦略の機会に変えるなどです。

  Jun 9, 2012

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• 強い戦略の立て方（２）

  【強い戦略の立て方（２）】今回からは起業家がどうやって戦略の仮説を立てるかをお話します。前回、自社（自分）の「強み」と「弱み」、経営環境の「機会」と「脅威」を書き出したら、それらを組み合わせることで、戦略が生まれます。戦略立案の方法論は沢山ありますが、私がおすすめしている９つの方法論をこれからご紹介していきます。◆戦略方法論１固有の強みで機会を活かす何らかの自社資源の強みによって経営環境の機会を活かして事業を発展させるという一番オーソドックスな方法です。例えば、アジア新興国から原材料や部品を仕入れていて信頼関係のある現地企業がいるという強みがあったとしたら、今度はそこと組んで経済成長率の高いアジア新興国をマーケットとして開拓していく機会とすることがあげられます。 （続く）

  Jun 3, 2012

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• 強い戦略の立て方（１）

  【強い戦略の立て方（１）】起業がうまくいかない理由の一つに適切な戦略の不足があります。では、どうやって戦略を立てればよいのか？... シリーズで解説しますね。まずは、自社（自分）の「強み」と「弱み」を考えて書き出します。自分で分からなければ（それは普通ですので心配無用です）、近親者や友人に訪ねてみてください。つぎに経営環境の「機会」と「脅威」を考えて書き出します。分からなければお客様や同業者に意見を聞いてみてください。これら４つを英語の頭文字を取ってＳＷＯＴ分析といいます。これを明らかにすることが戦略策定の第一歩です。一覧表にしてみてください。書いていくうちに、同じことが強みであり、弱みでもあることに気がつくはずです。同様に同じことが機会であり、脅威でもあることにも気がつくでしょう。・・・それでよいのです。便宜上、どこかに分類しておけばけっこうです。それをどう使って戦略を策定するかは次回に。（続く）

  May 26, 2012

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  創造的問題解決としての経営

  創造的な問題解決としての経営 いま会員制経営雑誌「近代中小企業」にて「創造的問題解決としての経営」を連載中です。第一回は、直面する問題の早期解決法第二回は、予測される問題の未然防止 この読者プレゼントとして、下記サイトで「社長の問題解決ノート」を無償提供中です。（トップページ右側のスペシャル商品です）http://bisitopia.com 

  May 12, 2012

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  ご意見募集！

  ご意見募集！   ビジトピアは次のフェーズに移ります。あなたが経営トップに直面する問題への対処をプレゼンするときのテンプレートを無償提供しています。クレームなどのトラブル、品質問題、災害・事故、その他の予期せぬ事態などへの対処です。今後は、具体的な問題解決法を整理して提供していく予定です。そこで、次のフェーズに移るために皆さんのご意見を必要としています。テンプレートの中のどの行の具体的な問題解決法をより必要としているでしょうか？各行の最後にある（番号）で教えていただけると助かります。テンプレートは下記のサイトからダウンロードできます。トップページ右下のスペシャル商品の「社長もひざ打つ！ビジオケプレゼン１．問題直面型」です。http://www.bisitopia.com

  Apr 28, 2012

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  ＥＣサイト立ち上げ

  【はじめてのＥＣ】  自分として初めてのＥＣサイトを昨年末に立ち上げました。ここまでいろいろと微調整してきましたが、ようやく商品体系やトップページもひとまず出来上がった感じです。現在、キャンペーンとして下記の４つは無償提供していますので、ご興味があるものをダウンロードしてくださいね。・社長の問題解決ノート（PDF）・起業家の戦略創造ノート（PDF）・社長もひざ打つ！ビジオケプレゼン　１．問題直面型（PPT）・［スマホde快議］　１．問題直面型（PDF）（会議進行チェックリスト） サイトはこちらから

  Apr 8, 2012

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• ビジトピア仮説

  　　　　　　　　　　ビジトピア仮説　　　－有限の経済モデルによる地球維新を目指して－　今日まで世界は無限の地球を前提とした経済モデルで動いてきました。経済成長することとより多くの資源を消費することは同義語でした。また、市場では先行者が新しい参加者から利益を得ることも当然でした。　しかし、1972年にローマクラブが「成長の限界」で指摘したように、すでに資源の限界に突き当たっています。また、経済成長がアフリカの新興国にも及んだあとにはもう新しい市場参加者はどこからも現われません。　この行く末に人類が直面する問題は明らかであり、ローマクラブの警告から40年たった今、事態は予測された方向にかなり進んでいます。その限界をブレイクスルーする何らかの新しい総合的なビジョンが求められているにもかかわらず、いまだに有限の地球を前提とした新しい経済モデルは描かれていません。... 　そこで、有限の地球を前提とした経済モデルの仮説を提言し、地球維新への議論を巻き起こし、自らその実現に努力することによって新しい道を切り開く一助となることを願うものです。■ビジトピア仮説（Ver.2012）ビジトピア仮説とは、地球資源を浪費せず、また人々がお互いに搾取せずに幸福になり、経済成長できる社会経済システムの仮説です。そのサブシステムは７つからなります。（１）無意味な失敗がない創造性と生産性の高い共創型の企業活動システム。（２）起業したベンチャーが10年立ってもつぶれない企業社会システム。（３）70億人が70億種類のビジネスを打ち立てられる市場需給システム。（４）後から参加する人を食い物にしないビジネスだけが成り立つ市場経済システム。（５）企業の効率化のツケを公共セクターに回さない国家経済システム。（６）幸福の尺度がお金より時間が中心になっている社会経済システム。（７）助け合うほど、価値と富が生まれる企業経済システム。■私が努力する領域私自身はこれらのうち（１）を事業化し、（２）以降のシステムの描画に努力します。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

  Mar 21, 2012

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• 社長の問題解決ノート

  社長の問題解決ノート 社長にとって企業経営とは問題解決そのものです。しかし、どのような問題をどのように解決していけばよいのか、日々押し寄せる様々な問題を前に悩みは尽きません。そんなあなたの経営者としての悩みを成長への確信に変えるのが、この「社長の問題解決ノート」です。今だけ無料で提供中です。４つの問題分類ごとに問題解決の進め方、何がポイントか、なぜそうしなければならないのか、を記入していけますから、社長の問題解決ハンドブックとしてお役に立ちます。PDFファイルをダウンロードし、プリントアウトいただくと、日記のように実際に記入しながら問題解決を進めることができます。内容に含まれている問題解決の分類とは、次の４つです。１．問題直面型：すでに直面している問題の早急な解決。　　　品質クレーム・トラブル・業績不振・事故・災害への対応など。２．問題予測型：予測される問題の未然防止。　　　開発プロジェクト管理、企業の危機管理、組織人事管理、業績管理など。３．問題発見型：諦めていた問題の解決策の発見。　　　経営効率・生産性・品質・モチベーションの向上など。４．戦略創造型：ありたい姿を実現する戦略の創造　　　事業ビジョン・戦略の構築、事業の付加価値向上、新事業戦略、新商品開発など。ダウンロードは下記のサイトからどうぞ。http://www.bisitopia.com/

  Mar 18, 2012

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• 社長プレゼンテンプレート

   社長プレゼンテンプレート 社長にプレゼンするための 創造的な問題解決のストーリーテンプレート「社長もひざ打つ！ビジオケプレゼン１．問題直面型」　を２月末まで無料で提供いたします。 すでに起きている問題にどう適切に対処するか、そのエッセンスが凝縮されています。 お客様の声「目からウロコでした」「一週間早く、知りたかった。これからはこれを使います。」「端的で、凄い！」「これは業務マニュアルですね」「すごいノウハウ集ですね」 数社の大手企業にて採用開始です。★ダウンロードはこちらからhttp://www.bisitopia.com/

  Feb 8, 2012

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• 新概念の会議チェックリスト

  あけましておめでとうございます。今年もどうぞよろしくお願いいたします。  ふだん地味にビジネスをしている私的には新年早々「プチ快挙！」のご報告です。日本最大級のダウンロードマーケット「ＤＬ－Ｍａｒｋｅｔ」に新概念の会議進行チェックリスト「スマホde快議」（無料）を大晦日にアップしました。そうしたら、わずか２日間しかたっていない本日には、アップした「ビジネス書・ツール」カテゴリーの３つのサブカテゴリーにおいて、有料・無料の全体で「今月の閲覧数順」の１位をすべて獲得しました。・「ビジネス情報」の1525件中、１位。・「経営」の358件中、１位。・「アイデア・仕事術」の172件中、１位。これもソーシャルメディアで交流いただいている皆さんのお蔭です。皆さん、ありがとうございます！サイトはこちらになります。

  Jan 2, 2012

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• 社長プレゼンをどう組み立てますか？

  社長プレゼンをどう組み立てますか？（ＰＲ） あなたが来週、社長や役員にプレゼンしなければならないとしたらどうストーリーを組立てますか？ プレッシャーの上に経営レベルの複眼思考が要求され、ベテランでも悩みます。 プレゼンには「何を語るか」と「どう語るか」の２点においてロジカルかつ「なるほど！」と思われる着眼点と説得力が必要です。  そこで、２１年間におよぶ企業コンサル実績４００件を分析～体系化し、社長プレゼンのテンプレートを創り上げました。 従来の「形が整うテンプレート」ではなく、「考えが整うテンプレート」です。 あなたは、もはやプレゼンストーリーに悩む必要はありません。 プレッシャーから解放され、答えに素早く到達し、力強く論旨を展開、大切な相手を納得、共感、感動させることに集中できるのです。 「社長がひざ打つ！ビジオケプレゼン」  

  Nov 3, 2011

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• 川澄の一礼、大あっぱれ！

  川澄の一礼こそ、大あっぱれ！ なでしこが快進撃中！ 川澄の一撃、決勝点、あっぱれ！ しかし、それ以上に交代で退場する際の振り向いての一礼。 これこそ、大あっぱれ！！！ なでしこは、やはり本当のなでしこだった。 私がこの国に生まれたことを 誇りに思う瞬間だった。

  Sep 5, 2011

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• 我々はどこから来たのか？

  我々は宇宙人？ 隕石によって生命のDNAがもたらされたことが発表された。 多くの隕石や彗星は、小惑星帯からくる。我々は地球人であると同時に、宇宙人ということだ。 その昔、「宇宙人がいるかもしれない」というと、「そんなバカなことがあるか！」と一笑に付されたものだ。 その後、地球のような生命をはぐくむ条件を持った惑星は宇宙には膨大な数あることが分かった。 また、地球上においてすら、これまでの生命が決して取り込まない元素を取り込んで生きる生命も発見された。  いつの時代も、古く狭い常識は新しい本質を拒否する。  だが、その答えは早晩見えてくるだろう。  いまも我々は、おそらく同じ状況に立っているに違いない。

  Aug 13, 2011

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• 100年後の戦い

  100年後の戦いは何か？  答えは明白だ。  地球の限界と人類の生存本能との戦いだ。 食料、エネルギー、環境、工業資源、その他あらゆる面で人類は「地球が有限である」という現実と戦っているだろう。 100年後の戦いを優位に進めるためにいま我々がすべきことは何か？ そこから逆算して考える必要があるだろう。 これまでの人類の歴史から学べる唯一のことは「人類は歴史から学ばない」ということだとしたら、そろそろ、それを終わりにしなければならないだろう。

  Jul 29, 2011

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• 地上波アナログの終了

  地上波アナログの終了に思う かつてドラッカーが、「イノベーションと企業家精神」の中で指摘したようにテレビは人々にとっての「外への窓」だった。しかし、いまや人々は窓を受動的に眺めるのではなく、自分に必要な情報を取りにはいっていく時代になった。ただ、受動的にみるニーズも多少は残るので、おおざっぱなテーマ別のマスコミ型放送や書店も生き残るとみている。 その意味では、総合的な内容の大手地上波テレビ局は厳しい時代となるだろう。 総合性の維持の前提となる規模の経済性が生かしづらくなるからだ。 いや、総合性で生き残るのは、ＮＨＫと民放１～２社となるだろう。３位は経営的に苦難が予想される。 それは多くの産業が通ってきた道でもある。

  Jul 24, 2011

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• やはり、現場力

  日本はやはり現場力？ ３月の原発爆発の影響は当時の予想あるいは発表をはるかに超えるものであった。 放射能の影響の懸念は今後とも広がるだろうし、また危機対策は過剰と思われるくらいでなければならない。（ぼんやりものの誤りをゼロにする） しかし、ここへきて少なくともひとつ希望の持てる点が出てきた気がしている。 原発の現場で冷温停止に向けて、決死の努力を続ける現場の努力が実ってきたことだ。 やはり、いつの時代も日本は現場力か・・・   注）自分の実名を明かさない一方的な中傷コメントは即座に削除しますのでご承知おきください。

  Jul 15, 2011

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• 意見が違うとき・・・

    「問題空間」。人はその中で問題を定義する。問題解決策の意見が合わない場合、確認してみると問題の定義が違っている。問題の定義が違う場合、確認してみると問題空間が違う。...「問題空間」は、何によって決まるのか？その人の利益、立場、経験、価値観、性格など・・・。つまり、一人ひとり顔が違うように一般には一致しない。しかも、問題空間は外から分からない。聞いても教えてくれない。無意識に定義しているから本人さえも気づいていない。人間の判断は問題空間に縛られている。逆に問題空間を一致させると問題の定義が一致する。問題の定義が一致すると問題解決策も一致する。問題解決は「交渉」ではなく、問題空間の可視化と共有化がカギである。

  Jun 23, 2011

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  危機管理の基本とは

  危機管理の基本ポイント3つ。  １．常に最悪の事態を避ける手立てを用意しておく。 ２．原因に手を打つのと並行して必要な応急処置を先行する。 ３．危機とは予期せぬシステム外からのインパクトによるシステム機能不全。再起動時には原因ではなく、システム機能不全を想定すること。 今回はいずれも外している。

  Jun 19, 2011

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• タイムスクープハンター

  最高！タイムスクープハンター ＮＨＫは不祥事を境に改革に取り組んだ。さまざまな成果があった。 番組もいろいろ変わった。 個人的にはタイムスクープハンターの面白さはＴＶ番組史上最高だ！ いま終わった郵便の話も最高に面白かった。   

  Jun 16, 2011

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• 新しい原点

  21世紀の新しい原点 21世紀の最初の10年が過ぎた。20世紀の最初の10年と同様に実に大きな変化が世界中でおきた。 しかし、20世紀との大きな違いがある。 20世紀の問題は、まだ地球が無限であるとの前提にたっていた。 21世紀の問題は地球が有限である事実からきている。 その意味で、21世紀の問題は新しい原点となるだろう。 人間がそれを乗り越える乗り物の一つが企業組織だ。 21世紀の企業組織は次のＧＩＳを新しい原点とすることになるだろう。 ■　Ｇ：グローバル　■宇宙から地球を見るように全体最適を考える視点と実行力。 ■　Ｉ：イノベーティブ　■無限の地球ではなく、有限の地球で新しい価値を産み続ける革新力。 ■　Ｓ：サステイナブル　■短期視点ではなく、長期視点で繁栄を継続するマネジメント力。 

  May 14, 2011

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• 大逆転！？

  大逆転！果たして何が正しいのか！？ 東日本大震災で、これまで平時に正しいとされていたことがひっくり返った。 まず、食糧自給率。 その低さに、もっと高めるべしという論調が勝っていた。 しかし、大震災以降はどうだろう。もし、すべて自給していたら、いまごろ東京はパニックだ。 日本人の味覚にあう食材が世界中から輸入されているからいまも人口の集まる東京でもパニックがない。 組立て加工産業の調達はどうだろう。 世界中から最も安い部品・部材を集めて組み立てる。 それは正しいように見えたが、世界のどこかで天災が起きると世界中の生産が止まってしまう。 高度な組立て加工産業はできるだけローカル調達に、一次農産物、食品はできるだけグローバル調達に・・・ これまでとは正反対がリスク管理になるということが分かったとはいえまいか。

  Apr 29, 2011

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• 新しい日本を創ろう！

  新しい日本を創る！ 閉塞感あふれる日本に追い討ちの大震災。被災者の皆様には心よりお見舞い申し上げます。  しかし、我々は負けません！ピンチに強いのが日本人です。 単に元に戻すだけの復興ではいけません。 さあ、皆で新しい日本のあり方を考えましょう！コンセプトの公募コンテストをしたいと考えています。私もメンバーであるドラッカー実践行動研究会が主催します。 自分たちの日本は自分たちの手と知恵で創り上げましょう！ まずは、facebookの「新しい日本」に行っていただき、「いいね！」をクリックお願いします！ またお友達にも広めていただけると嬉しいです。 facebookの「新しい日本」はこちら↓「新しい日本」

  Mar 23, 2011

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• 「計画停電」への緊急改善提案！

  「計画停電」を緊急改善せよ！ 「計画停電」がはじまったが、なんら「計画的」でなく、混乱をきたすだけの「無計画停電」という批判がある。 このままでは、日本経済は沈没してしまう！ＧＤＰで２～３割の低下を招く可能性がある。 そこで、緊急の改善提案。 （１）公共交通機関はダイヤを一律７割にした上で全ての運行を確保する。 （２）地域を限定せず、需要が供給を上回りそうな時点で、　　　今回好評な緊急地震予報のシステムに載せて予告の上、　　　ＰＣデータ保存のための10分の時間を与え、停電する。 （３）停電しない地域の人々向けに、どこが停電しているか、　　　あと何％節電したら、停電がなくなるのか、　　　のリアルタイム情報を提供し、節電を促進する。 （４）供給が需要を上回った時点で、当然停電を中止する。  ・・・いかがだろうか。

  Mar 14, 2011

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• 東日本大震災

  このたびの東日本大震災で被災され、亡くなられた方々のご冥福を心からお祈りすると共に、ご無事であられた方々の一日も早いご回復をお祈りいたします。 もとより地震国とは呼ばれていますが、このような事態は、有史以来であり、皆の力と心と知恵を合わせて、乗り切って行こうではありませんか！ 

  Mar 13, 2011

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• モノ造り立国のワナ

  モノ造り立国のワナ バブル崩壊後、反省として、日本の強みである「モノ造り」に回帰した「モノ造り立国」が叫ばれた。 しかし、いまやそれは弱みに転じた。 お客様に言われたモノを製造して、納入しておしまい、というビジネスモデルの限界に突き当たった。 新興国のインフラ市場である。  モノ造りを強みの中核にすることは正しい。 しかし、それを生かすためのサービスの提供がなければ、お客様はその目的を達することはできない。 お客様は、モノだけではなく、新しい社会インフラを立ち上げるに必要十分なトータルサービスを求めているのだ。 日本の製造業も、モノ造り一辺倒から、それを核としたトータルサービス業を目指さなければならない。 お客様が真に求めているのは、ジェットエンジンではなく、ジェット推進力なのだ。

  Jan 9, 2011

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  プロジェクト型経営

  プロジェクト型経営の時代  企業経営は継続している。 であるから、フツーは継続した目標を立て、継続した企画、開発、生産、営業を行う。 これは極めて当たり前のように思える。  しかし、あたかもプロジェクトのように、時間を区切って目的を設定し、具体的な目標を立てそのための戦略と計画を立て、プロセスを管理したらどうなるだろう。 これは、いわば「プロジェクト型経営」。   まだ、決して一般的な手法とはいえない。 しかし、一部の強い会社はこの考え方で運営されているように見える。実際に、社内がほとんどプロジェクトのカタマリで運営されている。  目的と目標は明確であり、戦略と計画は常識外にドラスティックかつスピーディーであり、 そして・・・  実際にそれは達成される。

  Dec 23, 2010

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• 価値創造とは？

  価値創造立国を目指して  日本は資源があまりない。 だから、価値創造で生きていかなくてはならない。  そも、物質的な資源の消費を前提とする経済成長は限界がある。 価値創造そのものの本質にしたがって、経済が運営されなければ人類は滅ぶだろう。  価値創造とは何か？ これからの経済運営の大テーマだろう。  私は次の３つに焦点を定めたいと思う。 （１）戦略フレームの共創 （２）普遍的な論理を持つ特許技術 （３）現場における価値の共創 

  Dec 9, 2010

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• 失望！

  民主党政権に失望！  事実を隠すことは、事実を曲げる主張を受け入れること。 これでは、やっていることが事実を曲げて自説を押し通す中国政府と同じではないか。 いつから、日本は民主主義国家でなくなったのか！  いいかげん、恥を知るが良いだろう。 内閣支持率低下は、国民は民主党政権が考えているほど、バカではないということを示している。 

  Nov 12, 2010

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  楽しい　B　to　B　製品

  楽しい工事グッズ？ いわゆる　B　to　B　製品は、機能重視で作られており、味気ないものと相場が決まっている。 しかし、楽しい　B　to　B　製品が登場した。 ケロガードという可愛いカエルが道路工事用のパイプを支えている。 　　  運転しているクルマから見ると可愛くて、思わず微笑んでしまう。こんな遊び心、新発想が業務用の製品にあってもよい。 日本が少し明るく、楽しくなる。 しかも、楽天市場で売っているのだ！http://item.rakuten.co.jp/green-emart/s-kero/ 工事用以外に、庭に置くエクステリアなどの需要もありそうだ。 これを作ったのはなんとも型破りで楽しい会社なのではないだろうか！？

  Oct 23, 2010

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• 成功するコンサルの使い方とは？

  （ＰＲ）失敗しない経営コンサル活用法 あなた自身や会社で、「経営コンサルタントを使ったがうまくいかなかった。」「提言を実行したが、成果があがらなかった。」 という経験はありませんか？ それでは高いコンサルタントフィーが無駄となってしまいます。 このたび20年のコンサル実績を基に真にクライアントの利益の立場からまとめた資料「失敗しない経営コンサルタント活用法２５ヶ条」を差し上げます。 下記の資料請求フォーマットに「コンサル活用法希望」と書いて、必要事項をご記入の上、送信ください。 資料請求フォーマット メールでＰＤＦ資料をお送りいたします。 なお、恐れ入りますが研究者、学生、個人、同業者の方々にはご遠慮をお願いいたします。 株式会社イニシア・コンサルティング　　　webサイトはこちら

  Sep 30, 2010

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• 文化の違い？

  日中文化の違いか？ 中国の狙いは何か？ 千年間、中国人と付き合ったベトナム人に言わせると「千年前からとにかく、領土を広げようとする国民性だ」という説がある。 いや、もっと前からか？  「箸」に日中の国民性が現れている。 日本は「箸」は横置きにするが、中国は縦置きにする。 しかも中国の箸はとても長い。共通の皿からより多く、早く自分の食べ物をとるためだろう。 これは何千年間も受け継がれた文化だ。  一方の日本人は、横置きにして他人より先にとること、自分の遠くのものをとることを恥としている。 過度に強欲な文明には悲惨な最後が待っていることは歴史が示している。 チンギスハンはどうなっただろうか。 米国発の金融業も行きすぎた。  先の大戦では、日本も同じ轍をふんでしまった。  だが、一方で現代の日本人は、あまりに自信過少、悲観的、消極的に過ぎる。  我々も含めて、皆んな、もっと歴史に学んではどうか。 「民間企業に勤める人が2009年の1年間に得た平均給与は、前年比23万7000円減（5．5％減）の405万9000円となったことが28日、国税庁のまとめで分かった。統計を取り始めた1949年以降で、過去最大の減少幅を記録した08年（同7万6000円減、1．7％減）を大幅に上回った。

  Sep 28, 2010

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• 世界一、感謝される国、日本へ

  世界一、感謝される国、日本へ20世紀は、先進国が途上国を搾取する時代であった。 21世紀は、自国の利益ではなく、他国に感謝される国が発展する「心の時代」となって欲しい。いまや国益ではなく、人類益、地球益のほうが優先されるべき時代だからである。 そのために、日本が率先して「世界一、感謝される国」を目指したい。 具体的には、平均寿命、時間の正確さ、安全性、衛生管理、品質管理、ＣＳの高いサービス業、食品の旨味など・・・たくさんある日本が世界トップレベルのノウハウをどんどん世界に提案し、提供する。  それにより産業としても日本独自の付加価値の高いビジネス戦略の展開が可能となるだろう。

  Sep 11, 2010

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• 逆転！事実はＳＦより奇なり

  逆転！　事実はＳＦより奇なり チャーチル英国元首相のＵＦＯに関する機密文書が、公開された。英国空軍がＵＦＯに遭遇したという報告を受け、その事実を５０年間封印するよう指示したとされている。また、チャーチル氏は訪米した際に、当時のアイゼンハワー連合国軍最高司令官とＵＦＯ問題について協議し、「民衆の間にパニックを招き、宗教心の破壊にもつながりかねないので、機密扱いにすべきだ」との考えを伝えたという。 まるで、何度か見たＳＦ映画の１シーンではないか。 ＳＦ映画の１シーンが歴史的事実であり、広く伝えられている政府の公式見解こそが、作り話だったということだ。 これこそ事実と虚偽の大逆転ではないか！こんなことはきっと他にもたくさんあるのだろう。 ----------------------------------「民衆がパニック起こす」チャーチル元首相がＵＦＯ遭遇情報を５０年間隠蔽指示か8月6日10時5分配信 産経新聞　【ロンドン支局】第二次大戦中に英国空軍のパイロットがＵＦＯ（未確認飛行物体）に遭遇したとする情報を、チャーチル首相（当時）が５０年間封印するよう指示していたことが、５日に解禁された機密文書から明らかになった。　チャーチル氏の元護衛の孫が１９９９年に国防省に書簡で伝えたとされる情報によれば、空軍偵察機が任務を終えて英国に帰還する際、ＵＦＯに遭遇した。ＵＦＯは空軍機の近くで空中に音もなく停止し、その後飛び去ったという。　書簡では、チャーチル氏は訪米した際に、アイゼンハワー連合国軍最高司令官（同）とＵＦＯ問題について協議し、「民衆の間にパニックを招き、宗教心の破壊にもつながりかねないので、機密扱いにすべきだ」との考えを伝えたという。　また、９５年の文書で民間機の機長が報告した情報によれば、マンチェスター空港に接近していた際に、ＵＦＯとニアミスした。地上での目撃者によると、その物体はサッカー場の約２０倍もの大きさがあったとしている。

  Aug 7, 2010

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  価値は誰が決める？

  価値を決めるのは誰か？   勝海舟は、かつて「自分の価値を決めるのは自分だ」といった。 本当だと思う。  一方で、経営的には「価値を決めるのは自分ではなく、顧客や社会だ」といわれている。 これも本当だろう。  価値とは何か？  

  Jul 25, 2010

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  人生の目的

  「人は何のために生きるのか？」       これを知りたいのは人間の本能である。 これは古今東西の哲学者、宗教家の大きなテーマであった。だが、納得できる明快な回答はまだない。 人生の目的が分からない若者の自殺が後を絶たない。 人生には喜びもあるが、苦しみもある。生きる目的が分からなければ、時として大きな苦しみに耐えられないこともでてくるだろう。   しかし、人間とは、助け合って生きる動物である。 だから、人生は個人のものではない。 人生を個人のものと考えるから、目的が分からなければ苦しみから逃れるために死ぬのは自由だということになる。  では、人は人生で何をしなければならないのか。      「自分らしく、世の中に役立つこと」   これが、この世に生を受けて以来、親兄弟、友人恋人をはじめ、すべての人々の愛情友情奉仕に支えられ、お世話になって生きていた人間がまず果たすべき使命なのではないか。 これが出来たらならば、すばらしい人生だ。  逆に、これをやらずに勝手に死ぬとしたら、人々の好意と努力という世の中の資産を個人の都合で無に帰することになる。 いわば、借金の踏み倒しだ。人生の目的に悩む高邁な精神の持ち主にふさわしくない行為だろう。  自分が人生で何を得るかではなく、すでにいただいたご恩を自分らしい方法で実りに育てあげ、世の中にお返しすることこそが、人生においてまずめざすべき目的ではないか。  しかし、それはもちろん個人だけでは出来ない。協力者共鳴者を見つけ、一致協力してことをなすことが必要だ。自分らしいやり方も見つけなければならない。 そのプロセスこそが、人生なのではないか。

  Jun 27, 2010

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• 出でよ！竜馬、海舟！

  出でよ！２１世紀の坂本竜馬、勝海舟 明治維新は、どのくらいの期間を経て成し遂げられたか、ご存知だろうか。 実は私も知らずに、あるとき調べた。 1853年　ペリーの浦賀来航1877年　西南の役（日本最後の内戦）の終結 つまり、足かけ25年である。 ひるがえって、現在の外需依存経済から内需型経済への転換には、どの程度かかっているだろか。 内需型経済への転換を提言した前川レポートが1986年現在が2010年 あしかけ25年経っているが、いまだに達成されていない。 坂本竜馬、勝海舟、その他の人々が命がけで信念をもって活動したからこそなしとげられた明治維新。 いまは、平成。あらためて維新のために竜馬、海舟の登場が求められている。

  May 29, 2010

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• 暗黙知が足りない！

  暗黙知が足りない！！ 「暗黙知から形式知へ」 かつて、野中先生の理論は、世界中で注目され、評価された。 極めて普遍的なフレームを提起したその理論は、日本、いや世界の産業界の指針ともなった。 しかし、それから20年。21世紀のいま、「形式知化」は、ＩＴによって実現された。 図書館の本だけでなく、グーグルカーが、走り回って写真を取り込み暗黙情報を形式情報にしている。 逆にいまや、日本の産業界に足りないのは、暗黙知となった。 ・技能あるベテランの引退・若手のマニュアル依存症 日本の強みの源泉である「暗黙知」を再生、いや再創造しなければならない。

  May 15, 2010

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  夢日本

  「夢日本」  　　　  日本と日本人が目指したいもの。 それが「夢日本」。   夢日本とは。 「世界で最も感謝され、感謝の輪を世界に広げていく国、日本」。  

  May 3, 2010

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  新しいジャパニーズドリーム！

  新しいジャパニーズドリームを考えよう！ 　　　  戦国時代からの「滅私奉公」。明治時代からの「富国強兵」。戦争以来の「自虐消耗戦」による「世界征服」願望。（欲しがりません。勝つまでは！）・・・ところですり減らしているのは、唯一の強みである人材なのですが、それで勝てるんですか？！  これらの考え方が長く日本人を支配してきた。 日本国と日本企業を支配してきた。  しかし、もう世界征服の時代ではない。 世界は共存共栄の時代になったのである。 人類は、お互い戦っている場合ではなく、生き残らなくてはならないのである。    新しいジャパニーズドリームを皆で考えよう。 人に迷惑をかけないことは当然として、人に感謝される、自分たちもやがいのある、自分たちの強みが生かせる、そして何より自分たちにとって魅力的な・・・ 新しいドリームを考えよう。

  Apr 25, 2010

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  社員のモチベーション

  「ファン社員計画」（ファンシャインケイカク）       経営者はお客様をファンにしたいと考えている。ファンを増やすことをマーケティングやブランディング、さらには広報や営業戦略の目的にすえている。  確かに、分かる。 なぜなら、ファンは長期的な信頼関係とモチベーションによって、利益を継続的に生み出してくれるからだ。 しかし、その前に良く考えていただきたい。  お客様より身近な社員が自社のファンにならずして、どうやってお客様をファンに出来るだろうか？！ まずは、身近な社員をファンにしよう！ ファン社員は、ファンのお客様と同様に長期的な信頼関係とモチベーションによって、継続的な利益を生み出してくれるからだ。 では、そのために何をすればよいか？おそらくその答えは、社員向けのマーケティングにある。 社員の「うれしい」にある。社員の「うれしい」を突き詰めよう！ かつてのソニーもホンダもそうしてきた。

  Apr 14, 2010

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  なぜか、世界征服の夢！？

  なぜ、世界征服なのか！？   ある人は「意外だ」と思われるかもしれない。ある人は「当然だ！」というだろう。 しかし、まさに意外にもその目標自体が話題になったことはあまりない。それが、永らく日本経済の原動力であったにもかかわらず。  戦後の日本は、経済による世界征服を目標としてきた。 いや、戦前の世界征服の目標そのままに、手段としての戦艦をカイゼンに置き換えて、追求してきた。 実際にグローバル企業にいる人は、「そのとおりだ！」と認めるに違いない。 だが、日本の本当の目標は、それなのだろうか・・・？ それが、日本の生きる道なのだろうか？ ひょっとすると、世界征服しない限り、幸せになれないはずだ、という妄想にとらわれているのではないだろうか？ それは、一時代前の帝国主義時代の亡霊にとらわれているのではないか？ 次の30年の世界の動きをイメージしつつ、もう一度、考えなければならないだろう。

  Mar 28, 2010

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  トヨタ問題の解決に向けて

  トヨタ問題はどう解決するか？   問題としてのトヨタ問題の本質は前回述べたとおりだ。それで全てが語られている。 しかし、解決に向けてはそれだけでは不十分だ。 いまの具体的な問題は電子制御装置の急加速問題だ。 この問題の解決には、適切な仮説とその検証が必要なことは言うまでもない。 私の仮説は以下のとおり。結論からというと、電子制御装置の欠陥の問題ではなく、電磁シールド性能の設計基準の問題である可能性がある。  まずは事実の整理。・急加速したときは、ギアをニュートラルやバックにいれても加速し続けた。・急加速したレクサスは3000マイル走った後にトヨタがクレームをまともに受け付けないので他人に売られた。・しかし、その後はその10倍走っても何の問題もない。  これらのことが仮にそのまま事実とすると、次の原因仮説が導かれる。 ・トランスミッションと我々が考えているものは、テレビのリモコンと同じ単なる信号発信機である。・エンジンはそのリモコンからの信号で制御されているが、リモコン以外からの等価と判断される信号には当然、同様に従う。・したがって、どんなに調査しても電子制御装置に問題がなかった場合、急加速の原因は、何らかのリモコン以外からの急加速指示と等価の信号であると考えるのが妥当であろう。 このリモコン以外からの急加速指示と等価の信号の可能性を徹底的に検証しなければならない。 それには、次のようないくつかの仮説が考えられる。・他の車両の電子制御装置からの信号。・他の車両の無線などのノイズ信号。・車両以外の高速道路沿線のビルなどからのノイズあるいは意図的信号。 これらの可能性を果たして視野に入れているだろうか？報道を聞く限り、どうやら視野には入れていないように思える。 ３番目の原因仮説には、意図的な犯罪の可能性すらある。しかも、ある程度、走ったら自然に減速したという事実も説明できる。（急加速信号を発したビルから離れたため） それを運輸当局やトヨタが視野に入れていないとしたら、果たして十分なリスク管理と言えるだろうか。 対策としては、外部からの電磁シールド性能を急加速と等価の信号の意図的侵入に対して十分なレベルに高めなければならないことになる。欧州基準の２倍の再現調査では、はっきり言ってまったくお話にならない。 急加速信号そのものが外部から侵入した場合、内部の何倍あれば実際にエンジンは急加速するのか、それは現代の電磁波があふれる環境でありえないことのか、犯罪として意図的に行われることはありえるのか、そのような環境下でトヨタのエンジンの電磁シールドの設計基準は果たして十分なのか、が論点となるべきである。

  Mar 4, 2010

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  トヨタ問題の本質

  トヨタは何を間違ったのか？    トヨタの品質問題の本質は何か？以下、2006年7月のブログを再掲させていただく。（一部、加筆修正） この中で良い例としてあげたパナソニックの企業サイトに行ってみて欲しい。いまだにトップページは、石油ファンヒーター回収のお願いの画面である。 これが正しい対応だ。ぜひとも見習って欲しいものである。  ----------------------------------------------何かの連絡が入ったが、それは問題かもしれないが、問題ではないかもしれないというグレーな初期状態で対処についての判断は、次の２つある。（１）ボンヤリ者の誤りすべて問題ないものと仮定して、何も対処しない。コストは安くつくが、リスクは最大。（２）アワテ者の誤りすべて問題があると判断して、可能な限りの対処をとる。リスクは小さいが、コストは最大。人命にかかわる安全性やコンプライアンスなど、企業のあってはならない問題の可能性があるときは、（２）の判断を行わなければならない。それにより企業としての信用を保持することが優先されるべきなのである。 ことここにいたっては、コストがどうのとは言っていられない。実際にここで小出しの中途半端な対応を続けて、ついに解散になった業界トップの大企業があることは忘れてはならないだろう。 逆に見事な対応の例は最近の松下電器のファンヒーター問題だ。日本の全世帯に連絡のはがきを送ったのである。初期の対応は鈍かったが、その後、おそらく上記の判断に立って徹底的な処置を行い、見事に信用を回復した。しかし、これを認識しないためにいざというときに信用を落とす企業が今でもあとを絶たないのは残念だ。問題を起こす企業の行動を見ているとこのような判断基準が欠落しているのであろう。Last updated 2006.07.19 09:53:28

  Feb 7, 2010

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