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組織進化プロフェッショナル! イニシア・コンサルティング 丹生 光

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いま生活者の求めるもの

Sep 5, 2011
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川澄の一礼こそ、大あっぱれ!

 

なでしこが快進撃中!

 

川澄の一撃、決勝点、あっぱれ!

 

しかし、それ以上に交代で退場する際の

振り向いての一礼。

 

これこそ、大あっぱれ!!!

 

なでしこは、やはり本当のなでしこだった。

 

私がこの国に生まれたことを 

誇りに思う瞬間だった。







Last updated  Sep 5, 2011 07:14:56 PM
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Sep 20, 2006

 21世紀の産業革命は、「よこマズロー」からスタートして、結果として「たてマズロー」に至る「命革業産」のパターンが増えるだろう。

それは、産業として有益な新しいモノを発明したいという動機から始まる目的意識の明確な従来のパターンとは、全く逆に、「なんとなく、ワクワクするから作ってみよう」から始まる。
いわば、「ワクワク動力」、「ワクワクドライブ」だ。

この典型が、知人のホームパーティーのビデオを共有しようとして始まったyoutubeだ。


従来のエンタメ産業は、供給されるコンテンから売れるものだけを淘汰する天秤産業だった。 それは、あくまで「たて」から「よこ」へと供給される天秤だった。「よこ」は、エンタメとしての受け手の娯楽の世界である。基本的に受身であった。

ところが、youtubeは、積極的な提供者のコンテンツを「よこ」から「たて」に向けて天秤にかける仕組みだ。つまり、それが命革業産の順序なのである。

それが、最終的に「たて」において産業として成り立つのであれば、コンテンツはおろか、

「よこ」から「たて」に向けて、「産業が供給される(!)」

という逆の新しいトレンドが生まれつつあるということを意味する。

 

そして、それがまさに本日(日本時間)起こったのだ。

・・・歴史に残る記念日である。

 

以下は、ニュースの引用。

(ダウ・ジョーンズ) - 9月19日10時0分更新

WSJ-ユーチューブとワーナー・ミュージック、オンライン広告収入で協定

ニューヨーク(ウォール・ストリート・ジャーナル)音楽ビデオのネット配信で、動画配信サイトを運営する米新興企業ユーチューブ(本社カリフォルニア州サンマテオ)と米音楽事業大手ワーナー・ミュージック・グループ(NYSE:WMG)は、オンライン広告収入を分け合うことで合意した。対象となるのは、ユーチューブのサイトに掲載されたワーナー・ミュージックのビデオや、ワーナーの音楽を使用したユーチューブ会員の自主制作コンテンツの脇に掲載される広告。

この合意は、年末までに実施される予定。ユーザーのビデオコンテンツを掲載しているユーチューブやそのほかのサイトが抱える著作権の難問について、ユーチューブの取り組みを示したものと言える。ユーチューブは、ユーザーが同社のサイトに掲載した著作権付きの音楽・ビデオ作品をデジタル識別する自動システムを開発している。著作権保有者がユーチューブと合意し、作品をサイトから削除しない選択をした場合、作品の脇に掲載された広告料の数パーセントをユーチューブが支払う仕組み。

ユーチューブは、このシステムをワーナー・ミュージック以外の著作権保有者にも広げていく方針だとしている。

ユーチューブのチャド・ハーレー最高経営責任者(CEO)は、「ユーザーが創造したコンテンツの力を認め、彼らにコンテンツを合法的に利用させ、それによって発生する収入の恩恵を受けるという仕組みにおいて、ワーナー・ミュージック・グループはわれわれと組む最初のメディア企業となる」と述べた。(以下、省略)







Last updated  Sep 21, 2006 01:31:52 AM
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Sep 18, 2006

前回、ご紹介したワールド・ワイド・ウェブ(WWW)の発案者として知られる英国のティム・バーナーズ・リー氏のケースはどうご覧になっただろうか。

外国にいるときでも同僚同士が一緒に研究できることを目的として、WWWを発案し、それを無償で公開したことで、このインターネット革命が起きた。このブログをいま私が書けるのも皆さんが読んでいるのもまさにそのお陰だ。

 

さて、本当のところは分らないので私の想像なのだが、ティム・バーナーズ・リー氏は、きっと「こんなものがあれば便利ではないかな? 実際に作れそうだし、何より、作って同僚に連絡したらビックリするに違いない!」とワクワクしながら作ったのではないか。

これを作ることで研究者として自分が認められたいとか、これが自分の能力を最大限に生かす自己実現の道だとか、社会に貢献するためにこれをつくろうとかの明確な目的意識、つまり「たてマズロー」的な動機から始まったのではないように思われる。

目的意識が明確なほど、それが失敗した時には挫折感を味わうことになるが、彼は失敗したら挫折感を味わうつもりでこれを作り始めたようには思えないのだ。

なぜなら、もともと挫折感を感じる必要がないテーマだからだ。本来なくても困らない、しかしできたものをいったん見たら誰もが欲しくなる、典型的な「よこマズローテーマ」なのである。いつか触れたソニーのウォークマンと同じだ。

 

しかし、いったん発明してインターネットがそれによって皆が使えるようになるということが分ったからこそ、彼はWWWを特許化せず、社会貢献するという選択をしたのではないか。

つまり、あくまで仮説だが、最初は「よこマズロー」からスタートして、結果として「たてマズロー」に至ったのではないかと思う。・・・この人類に革命的な変化をもたらした大発明が、である。

 

21世紀の産業革命はこのようなパターンが増えるのではないかと考えられる。それは、産業として有益な新しいモノを発明したいという動機から始まる、目的意識の明確な従来のパターンとは、全く逆だ。

それはおそらく、「なんとなく、ワクワクするから作ってみよう」から始まるのだ。
これは、個人ビデオを公開しようとして作ったyoutubeにも共通している。

 

いわば、「21世紀の命革業産」だ。

 

まずは、生「命」の持つ心の躍動という「革」新がまず起き、創作や表現という作「業」を経て、最後にビジネスとしての価値が「産」み出されるという順番である。







Last updated  Sep 18, 2006 11:08:56 AM
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Sep 17, 2006

「たてマズロー」は、生理的欲求に始まり、安全、帰属、承認の欲求を経て、自己実現から社会貢献の欲求(注:最後は新規追加)に至る、より高次を目指した目的手段の関係の明確な行動の体系である。

そして、それらの知的生産活動で疲れた精神的エネルギーを養うための息抜きとして、「よこマズロー」がある。そこでは、ワクワクすることが最高の価値だが、精神的リフレッシュ以外の特段の目的が存在しない、つまり合理的な目的手段の関係のない水平的な視点の世界である。

また、「たて」を建前の世界とすると、「よこ」は本音の世界であり、「たて」を円滑に進めるために、「よこ」は必要不可欠で、むしろ積極的に活用すべきである、と整理してきた。

 

さて、ここでまた新たな仮説を設定したい。

『歴史を変えるイノベーションは、「よこマズロー」が引き起す』。

 

いま、ミクシィ上場で注目されるSNSとならんで注目されているユーチューブ(You Tube)は、シリコンバレーのハーリーとチェンの二人が知人のホームパーティーのビデオを公開しようと作った仕組みだ。

ユーチューブは、米国のサーバーにアクセスするとそこに登録された動画ソフトを自由に閲覧できるサイトだ。当初の個人のホームビデオ作品だけでなく、DVDで売られている音楽ソフトやさらには日本のテレビ番組や最新ニュースも誰かが登録すると誰でも見ることができる。

ユーチューブがこれからどう発展していくのか、著作権問題などをどうクリアして産業化していくのか大いに注目されるところだが、私としてはそれが個人的ワクワクの追求から出発していることに注目したい。

つまり、「たて」の補完として「よこ」が存在するという関係ではなく、ここでは「よこ」から新時代の「たて」が発生しそうな勢いなのだ。

・・・では、すでに起きた「インターネット革命」のキッカケとなった下記の例はどうだろうか。

以下は、2005年1月のニュースの引用である。

(以下、引用)

WWW発案者

  [ロンドン 27日 ロイター] ワールド・ワイド・ウェブ(WWW)の発案者として知られる英国のティム・バーナーズ・リー氏が27日、2004年の「最も偉大な英国人」に選ばれた。
 謙虚さと才能に加え、利他的な姿勢が評価された。
 審査員として選考に参加した歴史家のデービッド・スターキー氏はロイター通信に、「(バーナーズ・リー氏は)自分の発明を商業的には利用しないことを選び、ほとんど頑固と言えるほどの態度でこれを公開した。もしこれを完全に利用していれば、今日ではビル・ゲイツ氏が貧困者に見えるほど(の富を得ていた)だろう」と語った。
 バーナーズ・リー氏は、スイスの研究所に在籍していた1990年に、外国にいるときでも同僚同士が一緒に研究できることを目的として、WWWを発案。しかし翌年、その特許を取得せず、インターネットに開放してすべての人がアクセスできるようにする方法を選んだという。







Last updated  Sep 17, 2006 11:05:06 AM
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Sep 16, 2006

「B2B」とは、「ビジネス トウ ビジネス」つまり、企業向けのビジネスのことだ。

一方、「B2C」とは、「ビジネス トウ コンシューマー」つまり、一般消費者向けのビジネスである。

さて、B2Bは、商品の部品や材料、研究開発のための機器、企業活動のためのシステムなどを売るビジネスである。

 

それらのモノは、企業経営のためのモノであるから、最終的には商品の性能向上などの付加価値アップやコストダウン、スピードアップ、問題解決(ソリューション)など、何か経営的な効果が購入決定の基準になる。

合理的な目的手段の連鎖を追求する、いわば、「たてマズロー」の世界だ。

ところが、面白いことに企業をお手伝いしていて感じるのは、B2Bのビジネスでも売れる営業マンは、話していてとても楽しい人だということだ。つまり、「よこマズロー」性(エンタメ性)の高い営業スタイルなのである。

しかも、単に楽しいだけでなく、こちらのタメになる情報をその中に織り交ぜて、面白おかしく「なるほど!」と思う説得力で話してくれる。だからそれは非常に印象に残るのだ。

ということは、「たて」と「よこ」を両方持っていて、それを上手く織り交ぜて話してくれる高度なワザを持っている。「面白くて、タメになる」のだから人気が出るわけだ。

 

B2Bが売れるかどうかについても意外にもエンタメ性が多いに関係しているといえそうだ。







Last updated  Sep 16, 2006 10:03:09 AM
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Sep 14, 2006

エンタメ産業は、典型的な天秤産業として進化してきた。


映画 ⇒ テレビ ⇒ 家庭用ゲーム ⇒ 携帯電話 ⇒ Webサイト ⇒ プログ ⇒ SNS


偶然なのだが、本日ミクシィが上場した。

買い気配のまま、売買成立せず、気配値での時価総額は2200億円となった。

 

前回の一等さんとのやりとりでネタはばれているが、一等さんの言葉を借りると・・・


事業者からコンシュマーへの一方通行

⇒ 事業者とコンシューマーの双方向

⇒ 更にはコンシュマー参加型へ移行

⇒ ???

 

貴方も考えてみていただきたい。

次世代のエンタメの姿は、SNSだけではないだろう。

 

・・・人間の発想力が、飽和しない限り、そらにその先もあるはずだ。

 

おそらく、それは「たてマズロー」と「よこマズロー」の限りない融合ではないだろうか。







Last updated  Sep 14, 2006 08:27:58 PM
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Sep 11, 2006
前回の天秤産業は、エンタメ産業の成り立つためのモデルである。

しかし、そもそもエンタメ産業の専売特許ではなく、あらゆるサービス・ソフト業界が「よこマズロー性」つまり、エンタメ性が高まるときに天秤産業化が必要になると考えられる。


例えば、百貨店は代表的な天秤産業だ。
高島屋で200年、三越では400年続いているビジネスモデルだ。

しかし、昭和初期に小売業界のシェアは25%あったが、いまは8%以下だ。当然、その間に生活必需品も含めて全て(まさに百貨)を売っていたのが、いまはブランド品中心の商売となっている。

裏をかえせば、それはまさにエンタメ性が高まっていることを意味している。(ソニーと同じで本来はいらないはずが、見たとたん欲しくなるものを売っている)

その結果、比較して売れるものだけを中心に仕入れるという「天秤機能」が、人気の予測のつきにくいブランド品を入れ替えつつ、商業施設全体としての人気を維持するというために有効に機能し、そのため息の長い商売ができているのだ。

バブル時代にもてはやされたロードサイドのカテゴリーキラーの小売チェーンの多くがすでに見る影もない状況になっているにもかかわらず、である。

 

基本的には、同じ小売のコンビニも同じ構造だ。ただ、POSシステムでそれを徹底しているかどうかの違いだけだ。

変わった例では、ラーメン業界、最高のエンタメ施設であるラーメン博物館も同じ構造だ。ソフトである各ラーメン店を少しずつ入れ替えているからこそ人気が持続しているのであろう。

 

さて、携帯電話は、さらに面白い。じつに象徴的だ。

日本では当たり前だが、タダで端末が買える国は日本以外、殆どないと思われる。
これは、日本人にとって携帯が通信産業ではなく、いまやエンタメ産業だということを意味している。

日本独自のiモードによってそれは始まった。着メロ、着歌、ゲームソフト、様々な情報提供サイト、テレビ・・・・。どれとして、ソフトをドコモやKDDIなどのキャリアが自分で作っていないものばかりだ。

これは、20年以上前の任天堂と同じビジネスモデルではないか!
iモードの登場で通信機器がエンタメ機器になったのである。

 

以下は、いただいたjunpapakazuさんからのコメント。

「さて、私は、この事業構造はサービスソフトを売る業界で共通している事業構造だと考えています。
古くは、NECやIBMがハード仕様を公開してシステムサービスとしての付加価値を高めていったというビジネスモデルから、今や壮大な面積のテナントで日銭を稼ぐ百貨店やGMSまで。

エンタテイメント軸でのビジネスモデルを応用した業界は、考えてみれば枚挙に暇ないかもしれません。
共通していえることは、"コト"="時間消費"をコアコンピダンスとしていることだと思えてしまうのですが・・・
ミクロ視点では、GMSの棚に並んだ食玩、プロモーション視点では、あのADKがプロデュースする"ガンダム"(サンライズはADKの子会社)

インフラありきの軸では、携帯に付随する基地局インフラから携帯ショップ、(Docomoショップを運営する企業をみれば一目瞭然)着うたなどの携帯コンテンツ、忘れてならないApple iTunes・・・
i PodやMac Book、そしてブロードバンドは、極論すれば、iTunesの受け皿ですからね・・・
Tower Recordsの倒産も、天秤のバランスを崩してしまった、と考えると至極納得できます。

ユーザーは時間消費を求めているのであって、CDやDVDのプラスチックの円盤を買いに来ているのではないですよね(爆)。

実は、住宅というのも同じ"コト"なのです。」

・・・まさにそのとおりだ。







Last updated  Sep 11, 2006 09:35:04 PM
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Sep 10, 2006

ある意味で日本の近代のエンタメ産業の草分けは東宝である。

戦後の混乱期の娯楽として爆発的な人気を博した映画産業は、東宝に代表される企業が牽引した。大映は、一時期は6割配当(!)していた時期があるそうだ。

しかし、東宝は労働争議を転機として、映画製作のための俳優や監督、カメラ、美術などの社員を別会社化し、本社は作品の選択と映画館という系列チャネルに映画ソフトを流通させる興行機能に徹するという改革を断行した。その前まではあの黒澤監督や有名な俳優達も東宝の社員だったそうである。

その改革の特徴は、系列外の独立プロダクションからの作品も受け入れ、系列内の会社の作品と同列に評価して売れそうな作品だけを自社の系列映画館に流す点だ。

いわばオープンな競争原理の導入である。東宝に作品を提供する製作会社は120社にのぼった。その提供作品の中から年間数本の大ヒットがあれば、十分な利益を上げることが出来る構造だ。

つまり、映画製作とそれを選別し、興行を行う機能とを分離したのである。これにより、東宝は生き残ることが出来た。

 

さて時は流れ、それから約30年を経て昭和から平成に変わり、1980年代から1990年代にかけて全く同じ事業構造を確立して莫大な利益を上げた会社がある。

 

ファミコンで一世を風靡した任天堂だ。

ファミコンは日本ではいわずと知れた家庭用ゲーム機の草分けだ。ファミコンというハードで利益をあげるのではなく、各家庭にあるファミコンという系列チャネルにゲームソフトを流す事業を開発したのである。

・・・なんと、実によく似た事業構造ではないか。

しかも、ゲームソフトを企画開発して提供した会社は約120社という。それらからの提供ソフトのうち、年間数本ヒットが出れば大儲けだ。あまりにも東宝との共通点があり、驚くばかりである。

もっというと、東宝と比べて、ファミコンハードという系列チャネルをお客様に投資させた点でよりすごいビジネスモデルだ。ハードで利益を出さなくても良いわけである。

 

このようなエンタメソフトの提供を受け、選別して自社の系列チャネルに乗せて、天秤にかけ売れるものだけを売り続ける産業を私は「天秤産業」と呼んでいる。







Last updated  Sep 10, 2006 11:51:28 PM
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前回エンタメ産業はマネジメントできない、淘汰の仕組みでしかビジネスが成り立たないと書いた。

前提として、ここでは、ビジネスとしてのエンターテインメントを対象に考察している。つまり、芸術の世界は別だ。芸術の世界は売れるか売れないかではない。

つまり、芸術は「たてマズロー」のみの世界で、誰かがそれをよこマズローで楽しめるかどうかは関係ない(少なくも二次的)。あくまで、アーチストの感性と価値観よる自己主張、自己表現が全てである。売れるために作品をつくるのなら、その時点ですでにビジネスマンだ。

 

一方、エンタメ産業は、アーチストの自己主張、自己表現だけでなく、それが受け手に感動を与え、それを収益として回収する、つまりビジネスとして成り立たなければならない。

ただし、エンタメの世界でも個人的なたてマズローを徹底して追求したからこそ、よこマズローでそれを受ける受け手が感動する点は芸術と共通する面がある。だからこそ、それをどう実現するのか、がポイントだ。

ところが、まさにこの実際に受け手に評価される確率が極端に低いのだ。受け手に受け入れられるかどうかは予測不可能であり、極端な話、本人が亡くなってから突然、評価が高まる・・・という具合に偶然の要素が強い。

であるから、アーチスト個人としてリスクをとるかどうかは人生の選択の自由だが、ビジネスとしてはそれにかける、というわけにはいかない。



そこで、チャレンジしたいアーチストの一定以上の母集団を確保し続け、それを淘汰のふるいにかけつつ、統計的に成功の出現確率がある程度予測できるようなシステムがビジネスとして成立するために必要になる。

というより事実この産業はそれを確立したところが生き残っているのだ。

その典型が、ハリウッドであり、プロードウエイであり、日本で言えば東宝であり、任天堂であり、吉本である。







Last updated  Sep 10, 2006 10:43:39 AM
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Sep 9, 2006

21世紀に成長する「エンターテインメント産業」のマネジメントはどうあるべきか?

ときたまそのような質問をうける。

それに対して私はこう答えることにしている。

 

「そもそもマネジメント自体ができません。」 

マネジメントとは、あるべき姿を設定し、それに向けてコントロールすることだ。

そもそもあるべき姿を描けるのは、昨年の成功商品、成功ビジネスは今年も成功するという「再現性」が前提となっている。

しかし、エンタメ産業に成功の再現性はない。だから、本来の意味のマネジメントは不可能だ。

では、何もできないのか?
手も足もでないのか?

 

そうではない。
「マネジメント」はできないが、「淘汰の仕組み」を作ることはできる。

成功するあるべき姿に向けたコントロールはできないし、やっても意味がないのだが、現時点でより成功する確率の高いものだけを選抜することはできる。

それでもって最後は企業側ではなく、お客様が選ぶ。
良いものが選ばれるのではなく、選ばれたものが良いものなのだ。

歴史的に見て、エンタメ産業で、唯一の成り立つビジネスモデルはこれだ。







Last updated  Sep 9, 2006 05:25:25 PM
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