組織進化プロフェッショナル！　イニシア・コンサルティング　丹生　光

「社会価値経営」

企業の目的は何か？

最終的に社会にとってのどんな価値を提供できるか、そのような理念、ビジョン、具体策を持って事業を行っているのか？が大切だと思う。

その過程にお客様のニーズがあり、利益確保があり、企業価値向上があるのではないか。

そのプロセスが最終目的化してしまうのはどうだろうか。

もちろん、企業の価値を評価するのはまず経済指標だ。

そして、顧客満足度も重要な指標だ。 

これらは前提としての必要条件といえるだろう。

そして、十分条件は何か。

最近はブランドによって語られる企業独自の顧客の提供価値、ビジョン、そしてその先にある社会価値の提供にあるのではないか。

そのような社会価値経営を推進していくことを私のミッションにしたいと思う。 

「社会価値経営には戦略アイデンティティーを」

「戦略」とは、何か。

無数の定義がある。

 （「お願い！！ ぼくに触らないでね」が笑えます）

しかし、私流の解釈は・・・

自分達がやりたいこと、自分達がやれること、社会が求めること

の交絡点がビジョンである。

そして、ビジョンを実現する道筋が戦略だ。 

ビジョンを実現する戦略の選択肢は常に幾つもある。

その時、どんな戦略を選ぶかには、企業の個性がでる。

それが戦略アイデンティティーだ。

ビジョンにも個性が出るが、戦略にはそれ以上に個性が出る。

その選択が企業の歴史を創るのだ。

「社会価値経営は全ての企業価値を統合する」

「品質管理ブーム」が７０～８０年代にあった。

「ＣＳ経営ブーム」が９０年代にあった。

「ブランド経営ブーム」が２０００年代に入って始まった。

まだブランド経営は続いているが、表面だけのブームは去りつつあり、実質的にどう企業変革に役立つのかが、問われつつある。

しからば「社会価値経営」はどんな位置づけになるのか。

「本業は社会価値を持たなければならない」 

前回、「企業価値とは、社会価値を提供する能力をステークホルダーに評価された結果である」と書いた。

そして、その社会価値を提供するのはまず本業であるべきだ。

もちろん、利益蓄積の中から社会福祉や環境保護に対して寄付をしたり社員がボランティア活動をすることは大変素晴らしいことである。

しかし、企業が社会の中で事業活動して利益をあげていく過程の全ては売上高に反映している。

一方、利益とはコストを差し引いた全体から見ればごく一部である。

やはり、事業活動の全体を反映した売上高を形成する過程が、社会的な価値を持つことが大切だろう。

問題は、どう本業の社会価値を設定するかだ。

これは、「事業使命を定義する」ことである。

事業を通じて、どんな社会的価値を提供するかを明文化するのである。

多くの上場企業が、この事業使命あるいはそれを意味する企業理念や社是を持っているが、同業他社と入れ替えても成り立つのは当たり前。

それどころか、全くの異業種と入れ替えても成り立つものが大半といってよいだろう。

逆に言えば、それほど自社ならではの社会価値を定義することは難しい。

「企業価値とは社会価値の提供能力である」

企業価値とは、結果である。

企業の社会価値を提供する能力をステークホルダーに評価された結果である。

その社会価値の殆どを占めるのは本業が顧客に提供する価値である。

本業の顧客の価値評価は、大きく分けると次の４点により決まってくる。

１．商品の機能、価格、利便性、信頼性などの基本価値

２．商品の新機能や意味的価値などの革新性が社会に与える価値

３．安全など、顧客にとっての中長期の価値

４．環境など、社会全体への提供価値

これは理念の精神論ではなく、今日きわめてリアルな本業収益に直結する話である。 

この中で今回は、２．についての分かりやすい例をあげよう。 

著名なハンバーガーチェーンは、1971年に銀座に一号店を出した。

そのときの値段が80円。

当時は、高価で手に入りにくかった牛肉をハンバーガーという先端的な形で銀座という一等地で食べるというスタイルが大いに受けて、その後の発展の基礎を築いた。

そこには、「日本人の体格を向上するために、牛肉を普及させる」という創業の理念があったという。

これこそが本業の社会価値の良い例といえるだろう。

しかし、競合店の出現や1991年の牛肉自由化などの社会環境の変化により、ハンバーガーがごく普通のものとなり、顧客にとっての価値はだんだんと減少していった。（コモディティー化）

その後の59円の超安売り時代を経て、現在、100円となっている。

1971年の郵便はがきが7円、現在が50円であるから、このハンバーガーの価格は36年かけてはがき12枚分からわずか2枚分まで下落したことになる。

・・・・・

ここから同じ商品を続けるだけでは、顧客にとっての価値を維持することはできないということが導かれる。

まして、顧客にとっての価値をあげていくには新しい革新によって新しい社会価値を創造していくことが不可欠なのだといえるだろう。

「社会価値経営の時代」

「企業価値経営」が叫ばれるようになって久しい。

企業価値とは、文字通り企業全体の経済的な価値である。

上場企業であれば、株主価値、多少乱暴ではあるが時価総額とも言い換えられる。

企業価値経営とは、企業価値の最大化を指針として経営を行うことだ。

そのためここ数年、さまざまな経済的な経営指標が普及してきた。

それは、より的確な経営モニタリングを可能にしたかもしれない。

しかし、同じ経営指標でモニタリングしている企業間でも大きな企業価値の差がついている。

モニタリングはあくまで結果論であり、どうしたら企業価値が高まるかの指針は与えてくれないからだ。

また実際に一所懸命、企業価値を追求する施策を打ったとしても、そのすべてが企業価値向上に結びつくわけではない。

それどころか、内向きの視点から企業価値の追求を優先するあまり、不適切な施策や自社都合の経営戦略で顧客や取引先の反発を招き、墓穴を掘る企業があとを絶たない。

・・・

企業価値とは、社会価値を提供することによって高まるのではないか。

これを「社会価値仮説」と呼ぼう。

ここにおける「社会」とは、顧客、株主、社員、取引先、地域社会などの企業ステークホルダーに加え、国際社会、環境、資源などの地球～宇宙までのすべてを指す。

また、「社会価値」とは、企業が社会に提供する価値のすべてを指しており、非営利の社会貢献活動や雇用を含むが、それに限定されない。

むしろ、本業が顧客に対して提供する価値が殆どを占める。

しかし、これらの価値の単純総和が社会価値ということではない。

殆どを占める本業の価値が、本業の中長期的な顧客への影響や本業が顧客以外の社会に提供する価値によって決まってくる時代となったからである。

すなわち、本業がどのような価値を社会全体に提供できているのか、によって企業の価値が決まる。

これこそが現実に起きていることなのではないだろうか。

この考え方をベースとした経営スタイルとして、「社会価値経営」という概念を提案したい。
 

「社会価値経営」とは、「社会に価値を提供することにより、企業価値を高める経営」と定義する。