[我々はどこからきて、どこへ向かうのか]の記事一覧

20100201我々はどこからきて、どこへ向かうのか（２）

2003年以降、チームは再編成され、新しいStrategyとして、下記３点を推進していった。（１）本業徹底を通じたマネジャー育成と、採用。結果的な収益向上　　　（Execution能力の向上）（２）高くても”いいもの”を買う戦略　　　（収益性立証されたモデル、経営者＝Exe.ごと買う））（３）金融シナジーを生む新規事業戦略　　　（Eco-system concept, MARUI MODEL）ーーーーーーーーーーーーーーーー（１）は、M&A戦略とは質を異にする項目に見えるよね。しかし、事業拡大には「人（Manager）」が伴う。資本力にものを言わせてExpansionしたベンチャーが、その勢いをkeepできずに瓦解していったのは、人（Manager）が不足する『組織』規模・構造なのに、ＣＥＯがuncontrolableだったからだ。なので、M&A戦略の両輪だと思う。ーーーーーーーさて、（１）は具体的に何をしたか。全事業での『ＣＥＯ直轄』での管理強化だ。ＰＤＣＡの徹底、というと、本質が言い表せない。短時間でＴＯＰ直轄ツメ会をできるようなDirect Management system。ＢＩ、Command chain、組織設計だった。（Mokuhyo - Asakai - Nippou - Segmented - Gijiroku - ToDo List）ＣＥＯは、15分刻みで何十もの事業を直轄でツメた。全然ダメな部署には、デスクを異動して強烈にやっていた。但し、実際には、一人のＣＥＯに頼ったマネジメントは続かない。体力的に。当時、多くの人がひどいワンマンカンパニーだ、と揶揄した。そんなことはＣＥＯはわかっていたのだろうか。また、直轄で詰めるのはＣＥＯではない。ＣＯＯであるべきだ。しかし、全てのStrategyに優先する、戦略レベルで最優先事項だったのだろう。今、振り返ると、それがわかる。あそこでやらないといけなかった。すごく先を読んでいる人だと思う。当時は、我々社長室スタッフも、「直轄化は、零細企業に戻るようで退化しているように感じる」と訝りながら、ＣＥＯがパッとわかるようなDirect managementシステムを整備していった。というか、議事録・ToDOをまとめまくっていた。俺の人生、議事録書いて終わるのでは・・・と心配になったほどだ。僕らには見えないものが、ＣＥＯにはものすごく見えていた、ということだろう。ーーーーーーーーーーこのベタすぎる取組が、現在のManagement systemの高度化の礎となっている。半年近くこの直轄ツメを実体験したマネジャー達は、暗黙知としてこれを受け継ぎ、組織全体としてExecution力が上がった。2006年に急低下したROIの、2008年に向けた漸増はこれに立脚している。というか、2005年のROI 19％は、金融ビジネスのまやかしだから、本当に投資家要求利回り（15％）を超えたのは初めてだった。何も特別なことはなく、ただやるべき行動を徹底したら、そうなった。何もStrategicではない。むしろ、Operationレベルだ。但し、そこに目をつけて、早期に実現できたのは、2004年時点でStarategic Issueだと捉えたＣＥＯがいたからだろう。ーーーーーーーーーーーーーーまた、この枠組を原型とした形式知として、現在の『ＰＭＩ百日プラン』ないし、世界展開の礎となるManagement system標準化の取組に継承されている。（Mokuhyo - Asakai - Nippou - Segmented - Gijiroku - ToDo List）これを原型に事業拡大をしていくので、今後、2005～2007年に犯したROI低下を繰り返す暗愚はない、と考えています。以上

20100129我々はどこからきて、どこへ向かうのか（１）

2003年夏に入社し、＞株価を上げるだけがミッションじゃないけど、＞「2008年（4年後）には今の10倍＝10兆円にする」のが必要だ。＞今年入社したり、今年以降に芽を出す人に”金銭的に”報いるためには。＞4年後（2008年）にもPER200倍つけてもらえる会社になってる＞＝2012年には営業利益1兆円いく会社、と期待される会社になる、＞　と（2008年時点で）評価されること、が自分たちのミッションだ、と定義した。http://plaza.rakuten.co.jp/ROIinochi/diary/200404110000/ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー結果は、どうだったのだろうか。そもそもStrategyが青かったなあ、というほろ苦い思いと、数字だけ見ると散々で、投資家を裏切りまくり・・・という忸怩たる思いがある。但し、後者に関しては、こうも思う。あきらめたわけではない。ただ「○年遅れ」なだけだ。事実、2010年初現在、Strategy、Execution全てを建て直し、その手応えがある。継続保有してくれた外部投資家、従業員株主には必ず○年遅れで報いる。○＋●年後には、その遅れを取り戻して余りある保有期間利回りで報いる。この遅れは、IRRベースではなかったものになる。逆に、この苦渋の経験はIRRベースを上回る経験に出来る。逆によかったです、と。ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーまず、2002年までに採っていたStrategyは、『Biz-Appli.、Traffic両面のとにかく拡大。　（赤字企業でも買えるものを、とにかく買う）』案件は全てヤル、みたいなノリだった。そのStrategyに沿って250億の投下。しかし、Returnを生むどころか、足を引っ張った。なぜなら、Biz-Appli.、Trafficのバランス（『収益モデル』自体）と、『経営力（経営者）』の収益性立証がないもの”ばかり”を買っていた。Biz-Appli.は増えた。しかし、収益ラインの数だけ増やし、ROIを高めるための経営者（マネジャー）の数が不足が、利回りを低下させる本質的な、構造的な問題として登場した。また、Trafficも増えた。しかし、同じくそのTrafficを売上に換金できるBiz-Appli.ないし、経営力（マネジャー）が不足していた。結果的に、ＲＯＩ（株主資本利回り、税引後）は６％ぽっちに陥っていた。これ以上、このStrategyの線上で資本投下をしても、ダメだと判断せざるを得なかった。株式市場もわかっていたのでしょう。ネットバブル崩壊も重なり、上場時の1/8まで株価が落ちた。ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーそして、2003年以降、チームは再編成され、新しいStrategyとして、下記３点を推進していった。（つづく）以上