[組織論]の記事一覧 | 西條剛央のブログ：構造構成主義

構造構成主義シンポジウムで考えたこと：閉塞社会を打開する方程式とは？

池田清彦先生、相変わらず天才でした。参加された方は、おそらく多くの衝撃を受けたことでしょう（笑撃も）。池田先生の「２０年も経てばおれたち団塊世代は死んでいくから高齢化問題は解消していく」といのは目から鱗でした。直接的な解決策ではないものの、その期間をどううまいことやりすごすかが重要だというようにポイントを掴み直せば、方法を考えることはできそうです。＊他にも「一度できたシステムをいかに安楽死させるかが重要だ」と、「ふんばろう東日本」についても言及しながら述べていて、これは本質を衝いていると感じました。参加してくださった方も（環境省の若手）、それに言及しつつ、「システムの移行をどのように考えればよいか」というご質問をいただいたので、後半の対談はそれを軸に進めていきました。そうして話しているうちに、自分の中で「時間」というキーワードが浮かんできました。僕らは時間を止めて考える思考に染まりすぎているのかもしれない。以下、対談の内容を踏まえながら、最後のほうにまとめた結論部分を少しまとめてみたものです。＊＊＊＊『思想がひらく未来へのロードマップ』で京極さんが言っていたように、社会が流動性を持てないのも、既存のシステム（利権）にしがみつくのも、再就職が難しい社会だから。原発が止まらないのも、それで食べている人は食べていけなくなるから。家族を路頭に迷わせるわけにはいかない、と原発の再稼働を目的にがんばることになる。固定化されて流動性がない社会。失敗が許されない社会。成功の道から外れると戻れない社会。だから競争が激しい研究分野では不正も横行する。特に最新の機器がなければ研究できない分野は、研究費がもらえなければどんどん置いて行かれるという負のスパイラルになる、と池田先生。ゆえに、不正をしなければ確実に負け組になりそうなったらもう逆転は不可能とわかっている人の中から、いちかばちかで不正をしてもばれないことに賭けるのが合理的、と考える人が出ても不思議ではない。成功者はずっとアクセル全開で走り続けていなければ、という強迫観念にかられる。一度、ひっくり返った亀はもとに戻れないから。＊研究者でも非常勤で暮らしている人は、１ヶ月数万円という低賃金で働くことになる。どんなに人気の講義であってもそこから常勤にあがることはできない。上がたまっているから、下が入れない。無責任な大学院政策の犠牲者は何十万人もいる。他方、大学だって、博士号を持っていなくても、なんらかのルートで一度生涯身分が保障されるポジションになってしまえば、一人の受講生もいない人でも、論文を書かなくても、つまり教育も研究もしなくても学務もしなくても、犯罪を犯さない限りはクビにはならない。法律も特定の人が儲かるよう補助金を支払える法律ばかりが何百本も純増していると池田先生。一度できると無くならない。一部の人の利権のためにずっと存在し続ける。＊システムが恒久的であることがデフォルトのため、努力しなくてもお金が入り続ける人と、努力しても低賃金しかもらえない人に二分される。格差は広がる一方。そして、努力してももがいても報われない、という思いをした人の中には、次第にルサンチマンがたまっていき、社会で成功したひとを妬み、批判、攻撃するようになる。今回のSTAP細胞問題において、これまで報われずに夢を諦めて研究者のためにも絶対に責任をとってもらう、といって執拗なまでの批判的検証をしていた人のブログをみたときに、そういうものがあるのかもしれないな、と感じた（よい悪いは別として）。これが今僕らの社会を取り巻く「閉塞感」の正体ではないか。成功しても失敗しても憂き目に遭う社会。＊つまり、今社会で起きている数々の不合理は、無自覚に恒久的なシステムを構築してしまうことにより、流動性がなくなることから生まれているのではないか。であれば、むしろ【システムを時限制にする】ことをデフォルトにすることで、この不条理の結果もたらされる閉塞感を打破できるのではないか。＊なぜ非常勤の給料が低いかといえば、常勤職に払うお金がかかりすぎているため。だから、会社も非常勤を基本とする。そうすれば非常勤の給料もあげることができる。そしたら非常勤だけでも食べていける。そしたら、自分にあった会社、あった働き方を選んで、自分にあった生き方を作っていける。大学の教員も、任期制を基本とすれば、まったく働かない人が増えていくことで、仕事のできる人に負荷が集中したり、若い優秀な人を採用できないということも減っていくはずだ。池田先生がいうように、法律も時限制にする。継続するには2/3以上の賛成が必要といった厳しいハードルを設けて、クリアできなければ自然になくなるようにする。補助金にしがみつく人を減らしていく。組織も時限制にする。行政に新たな部署を作るときも、さしあたり３年で、というようにしておく。組織がなくなっても、ちゃんと再就職ができるような流動性があれば、そして非常勤でも常勤との待遇に大きな差がなければ、そういうことも可能になるはず。＊それでも、今、生涯保証されてい人をそうじゃなくすることは大きな抵抗を生むため難しいかもしれない。ところが、そういう人も時間が経てば，ところてん式に定年になり辞めていく。あるいは死んでいく（人間必ず死ぬので）。いなくなった人の分の給料で、新たなに採用する人を任期制で採用していけば、時間が経つほど任期制の人が増えて、ついには任期制が基本、ということになる。＊さらに、池田先生が「技術が社会を変える」といっていたように、SNS等の台頭により、伝達速度はあがっている。よいこともわるいこともどんどん伝わっていく。行政の右に倣えの特性をうまく利用すれば、変革のスピードはさらにあがる。たとえば、時限制を導入するモデルケース出てくることで、それのほうがいいね！と思うところが真似をして自己増殖的に増えていけば、オセロがひっくりかえっていくようにパタパタと変わっていくということもあるかもしれない。＜時限制の導入 × 自己増殖 × 時間経過＝　閉塞社会の打開＞この方程式は案外いけるのではないか？という希望を見出せたシンポジウムでした。こうした考え方に希望を見出せると感じた方は、ぜひシェアしていただければと思います（ブログ等で引用明記の上コピーしていただくことも歓迎です）。いただいたご質問もそうですが、おそらく会場のみなさんと波長があっていたことも創造的な場になった大きな要因ではないかと思っています。ご来場いただいた皆様にあらためて御礼申し上げます。【楽天ブックスならいつでも送料無料】思想がひらく未来へのロードマップ [ 西條剛央 ]価格：2,808円（税込、送料込）http://www.amazon.co.jp/思想がひらく未来へのロードマップ-構造構成主義研究-西條-剛央/dp/4762828521

2014/04/29

信頼と作為とノウハウ本

人間は、自分が最初からもっているものはリソースとは思わない（だからよいということもあるのだけど）。しかし、それは他者からみたら貴重なリソースということはけっこうある。たとえば、「信頼」などというものは、目には見えないけど、簡単に築けるものではなく、すべての根幹を成す極めて重要なリソースだ。＊そういう、"見えない財産"というものは確かにある。しかし、「信頼を得よう」と作為的に行動した時点で、それは本来のものとは別の何かになる。作為というのは「〜のために」ということだ。だからノウハウ本を鵜呑みにして、作為的に（打算的に）動く人は、本当に欲しいものは得られないという逆説が生まれる。作為のないところに、たいがいの"本当"は生まれるのだ。＊じゃあどうすればよいのか？ノウハウ本を読むのはいいけど、そこから「作為」を抜くこと。たとえば、人に動いてもらうには感謝することが大事と書いてあったら、相手を動かすために感謝するのではなく、結果として動いてくれることもあるかもしれないが、そういうことは忘れて、ただ自然に湧いてきた感謝の思いを相手に伝えるようにすること。自然にできる人は、自然にしていればいい。ただ、感謝を忘れがちな人は、誰かが何かしてくれるのは当たり前と思っていないかと自分に問うて、意識的に感謝の言葉を口に出すようにすることはよいことだと思う。それは〜のためにという作為ではなく、たんに意識して習慣づける、ということだからだ。習慣になればあとは自然にできるようになる。＊ようするに、事後的にそういうことだったからそうしたほうがよいという作為的な方法と、進行形で起こっていることは違うので、本に書いてあることは真に受けずに作為を抜いて受け取った方が良いですよ、ということですね。

2014/04/13

信用と信頼と絶対的信頼

信用は損得の成立する場面でうまく立ち回ったときに成り立つが、信頼は損得以前の関係性において育まれる。さらに、それを超える「絶対的信頼」はそれがどこでどのように醸造されたのかという問いを立てる必要性がないほど、あまりに自明なこととして成り立ってしまっていること。たとえば、人間が生きている間には地球が無くならないということを前提としているように。たとえば、自分の親は、いざとなったら自分の代わりに死ぬことも厭わないであろうとなんとなく思えるように。

2014/04/11

交渉？

「企業文化」が染みついてしまっている人は、家族や親友関係では無条件に与えることができる人でも、殊仕事的なこととなるとできるだけ有利に運ぼうという交渉的思考パターンがデフォルトとしてインストールされているのかもしれない。しかし、まさにその態度が相手に警戒心を与え、同じような交渉的態度を引き出してしまうのだが。思えば僕は交渉や駆け引きの必要ない人とだけ親密な信頼関係性を築き、結果としてお金では買えないほどのリソースを提供し、提供されてきたような気がする。本来そういうものなんじゃなかろうか。

2014/04/10

方針と関心

方針決定に数ヶ月かかったのははじめてかもしんない。Facebook上だけで何十万字議論したか。戦略上重要な方針を間違えると、その後ずっと間違え続けることになるので、こういうところでは決して妥協していけない。できるだけ多くの意見を聞き、それぞれの関心を取り込んで、一見矛盾する関心を両立させるアイディアはないか、と考え続けている。明日は一日子連れ狼状態。寝よう。

2014/04/09

原則と例外

表向きの「原則」は大切だ。しかし同じぐらい「例外」を認めることも重要だ。なぜなら、それらはいずれも目的を達成するための手段だからだ。状況と目的に照らして有効な方法を選ぶ原理によれば、原則と例外を矛盾なく機能させる方法を作れば良い、ということになる。これはこれから生き延びる“しなやかな組織”には必要な考え方になるだろう（やっているところはやっているが大組織になるほど難しくなっていく）。

2014/04/06