環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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• 必要な努力の量は決まっている

  この日曜日は、恒例の那覇マラソン、しかも記念すべき、当社が参加してから節目の10年目の大会であった。思い起こせば10年前、ふと思い立ってフルマラソンに挑戦し、毎年の恒例事業になってきた。良かったことと言えば、多くの社員がタバコを止め、メタボが多少改善され、なんと言っても毎年マラソンをするということで連帯感が出てきた。で、10年目のマラソンの結果なのだが、記録の残ってい7年間の17回のタイムが新しい順で、4:18:26、4:42:29、4:36:34、4:07:48、4:15:07、4:11:27、3:59:05、4:08:35、4:32:13、3:56:50、4:06:40、4:52:11、4:29:30、4:42:04、4:43:43、4:34:33、4:30:27、となっている。調子が良い時で4時間弱、最も悪い時で（台風の時の徳島マラソン）の5時間弱ということで、歳は重ねてきたけれど、タイム的にはそれなりに底上げがなされた様な気がする。で、分かったことは、「目標を達成するための努力の量は決まっている」ということだ。練習を積んで事前に準備している時は、本番でそんなに頑張らなくても結果は出る。逆に練習が出来てないと、しわ寄せが一挙に来て、本番でいくら頑張って辛い思いをしても追いつかないことになる。つまり目標を達成するための努力の必要絶対量は決まっているということだ。だからいくらある社員が、「本番で僕ほど長時間、辛い思いをした人はいないです、速い人は辛い思いはしているかも知れないけれど短時間で終わるから、遅い僕らの方が実は努力しているんです」と言ったところで全く説得力はない。それは事前に努力を積んでないから本番しんどいだけで（しかも取り返せない）、本番に楽をしてそれでも速い人は、誰にも負けない努力を積んでいるということなのだ。仕事でも同じ話で、いくら締め切りに近づいて遅くまで頑張ったとしても、なんの自慢にもならない。日頃から準備を計画的にやっていれば、本番でジタバタしなくても辛い思いをしなくても、軽く目標は達成できるはずだと思う。そう、目標達成に必要な努力の量は決まっている、いつどの様にやるかはその人次第で、優秀な人は日頃から他人から見えないところで地道にやっている、ただそれだけだと思います。

  Dec 6, 2017

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• 中途採用中！

  現在ソフトウェアやITに強い人材を中途募集しているが、なかなか当社の良さ、特徴を伝えるのは難しい。上場企業を含む多くの企業が募集サイトを使っていて、その中にどうしても埋もれてしまう訳だが、当社の様に、業態的にも組織の仕組み的にも独特な企業はまずは会って貰うまでに一工夫が必要だ。「社員数で50名に満たない小さな会社だけど、業界ではリーダー的な存在なんです。」「ピラミッド式の意思決定ではなく、稟議もないし書類を回すこともないんです。」「自分の仕事は自分で手を挙げて決めることができるんです。自己都合で転勤する社員もいます。」「情報共有に力を入れていますが、ほぼネットでやり切っており、定期会議もほとんどないんです。社長も社内で用事がないと、駅前のスタバに直行してます。」「商社だけど、製品開発に力を入れているんです。」「セミナーを全国で無料でやってます。」「で、大手調査機関の企業分布では上位1％以下に入る優良企業なんです。」「当社では半年に一回、社長より年下の社員はほぼ全員フルマラソンに参加してるんです。来月も那覇マラソンに20名で参加です。マラソン前日は宴会ですよ。」とか言ってもほとんど説明することが困難だ。何回か会ったり一緒に仕事をしたりするとだんだん分かってくれると思うのだが、これを初対面の人や転職サイトで紹介するのは不可能に近い。​​転職サイトで特集​​してもらって、なるべく説明したつもりだが、やっぱり実際に働いてみないと想像できないだろうなと思ってしまうし、入社した社員はほとんど退職しないというのはやはり働き易いのだと思う。とは言え面白いのは、そう言いながらも何かしら奇遇とも言える縁があって、丁度良い人が採用できるのは不思議である。言葉で分かって貰うのは難しいかも知れないけれど、出会うべくして出会えるのは「縁」の問題だから、それは結構僕は得意分野なのかも知れない。ということで、採用面接、僕自身も楽しみにしています。

  Nov 21, 2017

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• やはり差別化は大事

  また久しぶりの更新になってしまったが、いつでも書けると思えばついつい書かなくなってしまう。最低月一回更新を心がけます。この間、またジョギングしながら思いついたのだけど、技術革新が進んだ現在において、「他人と違うことをやればどんどんプレミアムが付いてくる、一方他人と同じことをやっていればどんどんディスカウントされていく」ということだと思う。生産技術が進化していて品質も安定しているから、ほぼ同じ様なものが大量に効率的に生産されていく。何を買っても一定の満足度があって十分役に立つから、差別化要因は価格しかない。安ければ売れるし同じ品質なのに高ければ売れない。世界中で最も安いところで作られた製品が入ってくるから、その価格競争はどんどん熾烈になっていく。これはサービスも同じことで、教育が行き届いた先進国においては、どんな人でもある程度は出来る人、文字も読めるし書けるし礼儀もそれなりに良い。そうすると同じ様に「それで十分」なレベルのサービスの差別化はやはり価格しかない。利益を減らすなり企業がブラック化するなりして、なんとか競争していくしかなくなってくる。一方で、他人がやらないこと、他社が全く提供していないサービス、製品を提供すれば、つまり十分に「差別化」されていれば、その価格はどんどんプレミアムがついてくる。品質が2倍しか違わないのに、価格は10倍20倍になり得る。品質が同じ（＝1倍）であれば価格はどんどん下がってくるのに、品質が少し上回れば、価格はどんどん上がってくる。両者は絶対値としては少しの違いでも、相対的には数十倍異なってくる。これは人材についても言えるだろう。他人と同じことをやって同じ結果しか残せなければ、安くてよく働く社員が良いに決まっている。他人と少しでも違うことをやって差別化していけば、貴重な人材として市場価値は上がっていくだろう。感覚的に言っても、世の中では能力が2倍なら年収10倍という感じがする。なので富めるものはより富んでいき、貧しいものはより貧しくなっていくということである。当社はなるべく過当競争（レッドオーシャン）には入っていかない様にしている。自社のニッチを見つけ、他社がやらないことをやり、そしてプレミアムが付く経営をしていきたいものだ。そのためには社員も含め常に本質を考えて創造的な仕事をしていかねばならない。ということで、社員のみなさん、頭使って差別化していきましょう。

  Nov 9, 2017

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• 大事なのは、問題を見つける力

  大事なのは、問題を「解く力」ではなくて、本当に解くべき問題を「見つける力」である。誤って設定された問題、課題をたくさん早く解くよりは、本当に解くべき問題を正しく見つけ、課題設定をしっかりして、それを時間をかけてでも解決する方がよほど大事である。目の前に現れる問題、課題が本当に解くべきものとは限らない。根本的なところを解決しないと、その種の問題はいつまで経っても繰り返し現れるものだ。根本的な問題は何なのかを深く掘り下げ、正しい問題をピンポイントで見つけてそれを解くことが重要だと思う。トヨタでは、何故何故を5回繰り返すというのはこの話と繋がる。その現象（トラブル）はなぜ起こったのか、その原因は何故生じたのか、原因の原因はまた何故生じているのか（工程の一部）、その工程の一部はどうして必要なのか、工程の一部は変更、省略できないのか？と根本的なところに立ち戻って、原因の原因のさらにまた原因にまで正しい問題のありかを探っていく手法である。この「正しい問題を見つける力」というのは、実は経営資源の少ない中小企業の経営戦略のもっとも有効な手段である。世の中の、または業界のボトルネックとなっている根本原因が何なのかを分かっていて、しかもそれが誰も気づいていない競争の少ない要素、役割であれば、限られた資源をそこに集中することがもっとも効率の良い競争力となる。業界のボトルネックとなっているのは、気づかれていないと同時に、それなりの「理由」がある。手間がかかったり技術的に難しかったり、すぐに収益に結び付かなかったり、様々な理由によって誰も手をつけないことかもしれない。しかしその課題に敢えて取り組むことで、うまく行けばボトルネックが解消されて社会が大きく動く。そしてその動きの中心にいることが出来れば、自然と儲かる仕組みが出来上がる。当社が取り組んでいる防虫関連企業のネットワーク化にしても、ボトルネックは実は多数の需要、多数の施工業者を効率よく取りまとめるソフトウェアにあったりする。個々の施工業者は零細中小が多いから、個別の仕事自体は丁寧で質が高くても、それを全国一律で、しかも信用力のある形で提供するのは相当なソフトウェア投資が必要だ。これは分かってはいるけれど、なかなかニッチ分野では踏切にくい投資になる。当社は敢えてそれをやることで、逆に言うと他の部分は削ってでも誰もやらない分野に投資することで、大きく物事を動く中心になることを狙っている。言うは簡単だけど、ソフトウェアの開発はコストをかければ良いものが出来る訳でもないので難易度は高い。しかし誰もやらないボトルネックに挑戦することは、実はもっとも効率の良い経営戦略じゃないかとも思う。こんな調子で当社では、「何が本当の問題なのか？」、「この案件の肝は何なのか？」を常に考えている。と言うことで頭を使わんといかんので、美味しいもの食べたら脳にも栄養回してくださいね。

  Aug 19, 2017

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• 常に、自問自答する

  また水球の話で恐縮だが、ゲーム中、チームに対してなんの貢献もしていないポジションにいる選手がたまにいる。球技経験がなくて高校に入って初めて水球を始めた選手に多いのだが（すなわち母校の水球部の大半）、攻めている時にシュートを打てる訳でもなく、またディフェンスに備える訳でもない様な中途半端なポジションに「漫然と浮いている」ことがある。その選手からすると「攻めている局面だからなんとなく前の方にいる、しかし自分は攻めに絡むほど自信はない（体力はない）」ということなのだろうが、それならもう攻めは諦めて相手のカウンターアタックに備えて早めに自軍に帰る方がマシだ。要するに、選手は常に「自分は今なんの役に立っているのか、より役に立つ方法はないのか？」を常に自問自答しなければならない。直接的に役に立てなくても、チームメイトのカバーをしたり、次の展開に備えて早めに行動を起こしておく、最低でも攻めの時はダッシュ、カウンターが掛からなければすぐ戻るという往復運動くらいは出来るだろう。体力が持たなければ声を出すだけでも良い。水の中では必死で泳いでいる選手は案外周りが見えないから、代わりに指示するだけでも良い。仕事でも全く同じことだ。周りを見ながら、「自分が今、なんの役に立っているのか」、「会社の成長にとってどういう意味がある活動をこの瞬間行なっているのか」を常に自問自答しなければならない。誰もがスーパー営業マンや優れた開発担当者になる必要はない。会社が進もうとしている方向、世の中が必要としていることにアンテナを張って、では自分はどうすればそれらに対して貢献できるのか、役に立っているのかを考えないといけない。漫然と机に座っている、意味を考えることなくなんとなく決められた仕事をしているというのは、プールで「漫然と浮いている」状態と変わらないのだ。シュートを打てる位置に行くか、他の選手のフォローをするか、情報共有に務めるか、次の展開を読んで早めに行動しておくか、他人に言われなくても「自分の存在意義」を常に意識しておくということだろう。それにしても今シーズンも、母校のチームは全国大会出場を果たすことが出来なかった。数年前からかなり尽力して強化に励んできたものの、やはりジュニア世代から切磋琢磨している他チームには高校始めでは追いつかなかった（惜しかったけど）。ということで高校で勝とうと思うと小学校、中学校から頑張らないといけない。勉強との両立は難しいけど、それもやってぜひ我が母校で全国を目指して貰いたいと思います。

  Aug 17, 2017

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• 予選敗退

  昨日まで、高校最終年度の長男の全国大会予選（水球）があって、惜しいところまで行ったのが結局は予選敗退ということになってしまった。進学校の公立高校で、高校から水球を始める生徒がほとんどの状態で、ここまで到達したのだから大したものだと思う。たまに移動を手伝う為に車に選手を乗せると、スポーツ選手というより塾の通学バスみたいな雰囲気になってしまうほどだ。母校である古豪復活の為に長男を小学校から高校の練習に一人だけ参加させてから数年（今は次男がやっている）、親としても相当入れ込んで支援してきたのだが、それでも叶わなかったのだから、殆どの選手が小学校からのジュニア上がりが普通の競合チームに勝てるほどはスポーツの世界は甘くない。スポーツの世界は「強いものが勝つ」ということで非常に分かりやすい。どんなチームでも予選を勝っていけば、いずれ「より強いチーム」に当たって、どこかで敗退ということで終わる。これはどのレベルでも同じことで、最後まで勝ち抜くチーム、すなわち全国優勝をするチーム以外は、最後は「負けて終わるのがスポーツの世界である。最後の「負ける試合」では、今まで通用してきたことが通用しなくなり、「普段のプレー」が出来なくなり、力尽き果て、傷心の内に「不本意な結果」を経験するはずだ。たとえ全国大会に出場したとしても、全国の競合には全く歯が立たないこともありうる。地元代表の「名誉」と、全国では通用しなかったという「不名誉」をほぼ同時に経験することになる。「自らの位置」を嫌でも思い知らされる、厳しい世界でもある。ビジネスの世界でも同じようなことがある。ニッチ市場で地方でそこそこやってる分には、そこそこ快適にやっていけることができる。ニッチ市場から出た瞬間に中堅大手との競合が始まり、今までの手法が全く通用しないことがある。ましてや全国レベルに行くと、海外市場に進出すると、今までのやり方では「大敗」して撤退せざるを得ないことも生じるのだろう。どんどん拡張していけば、どこかで「負ける」ことになるのはスポーツの世界と同じことで、逆に全国で通用しようと思えば、全国に通用するレベルで商品やサービスを時間をかけて磨いていくしかない。当社も防虫業界に於ける業務用防虫資材の開発・販売という超ニッチ市場にいるわけだが、少し広い世界で「なんでも出来ます」とやればたちまちどこかで「より強い組織」にコテンパンにやられてしまうことがあり得る。単純に昨日まで売れていた商品を競争の激しい業界に持っていっても勝ち目がない。当社は負けたくないので、逆に言うと「負けない土俵」を選んで「負けない方法」で勝負していきたい。それには自社の実力を冷静に見極め、知恵を絞って真面目に働くしかないので、精進して頑張りたいと思います。でももう少し先まで行って欲しかったなあと言うのが、水球チームへの（親の欲目の）本音でした。

  Aug 7, 2017

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• ランニングシューズの底の厚さと経営

  日頃マラソンの練習のため走っているのだけど、シューズは底の薄い、いわゆる「ベアフット（裸足）」に近いものを選んでいる。シューズ選びには色々理屈があって、初心者や体重の重い人は初心者用として売り出されているクッションの効いた底の厚いものが良いとされるのが主流である。それに対して、最近の理論として、初心者こそ底の浅い「3時間切り用のシューズ」を選べというものがある。僕はどちらかというとこれを信じていて、（初心者ではないかも知れないけれど）体重が重い者として、軽くてペラペラなシューズを好んで履いて練習もするし、フルマラソンも出場している。クッションが効いたシューズの理屈は、衝撃を吸収して走り易くするということだ。それに対して底の薄いシューズを勧める理屈は、「クッションがいくら効いても体重に依る衝撃を吸収することは不可能である。クッションが効いてしまうことで足の裏で衝撃を感じることが出来ず、衝撃を受けないようにする動作が出来なくなってしまって、結果的に膝や腰を痛めてしまう」というものだ。確かに、裸足で走れば誰だって足の裏が痛いから、そろそろとなるべく体重に依る衝撃を受けないように走るものだ。そろそろ、足の裏に衝撃を与えないように、膝などをうまく使って着地を丁寧にするものである。で、言いたいのはシューズの選び方では、（当然）ない。足の裏の様なセンサーは、常に働かせておくべきだということである。経営において、毎日生じている出来事は、荒くれた道路の様なものだ。石があったり、デコボコしていたり、草が生えていたり、坂道だったり、走る上で、様々な障害になりうる事実である。底の厚いシューズを履いて、足の裏で「事実」を知らずに経営することほど危ないものはない。一見快適で何の問題もないと感じるかも知れないが、実際はその衝撃を吸収するには不十分、結局は膝や腰を痛めてしまう。足の裏が多少痛くても、痛いことが現実であるのだから、それを敏感に感じ取って、なるべく衝撃を受けない様にそろそろと気をつけて走ることが経営であると思う。当社の場合は、毎日全員が書く、日報がその「足の裏」に当たる。よくも悪くも（平坦でもデコボコでも）、直面した事実を正確に書いてもらい、それを共有することで、会社として事実の衝撃を感じ、適切な対処（衝撃を避ける様にそろそろと）することができる。ということで、膝や腰を痛めない様、毎日、しっかり「足の裏」情報を報告してください（業務連絡）。

  Jul 9, 2017

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• 勝てる土俵、勝てるやり方

  ビジネスでもなんでもそうだと思うが、成功しようと思えば「勝てる土俵」を選んで「勝てるやり方」で勝負することが必勝法だと思う。「勝てる土俵」は与えられるものではなくて「選べる」し、「勝てるやり方」はその土俵を十分狭く選べば、その限られたセグメントで「ここまでやっている会社はないだろう」というやり方を実行することは可能だと思う。当社で言うと、昆虫に関わる分野はまだ広過ぎるので害虫分野に絞り、しかも市場規模が大きい農業害虫ではなくてニッチな都市害虫、しかも一般消費者ではなくて業務用分野だけに集中している。業務用都市害虫マーケットは規模で言うとたったの百億円未満（80億円程度）で、グリコのお菓子であるポッキーの年間売上が数百億円と考えると、超マイナーな業界である。これだけニッチな業界で、当社は、年間百回以上も顧客企業を対象に研修会を行い（無料だけどかなり専門的）、相当IT投資をして業務を効率化し、全国ネットワークを構築したり、世界中の論文をチェックしながら研究開発を原料メーカーとも協力して真剣に行い、もちろん担当者が顧客を訪問しながら営業活動もしているのだから、「勝てる土俵」で「勝てるやり方」を実行していることになると思う。それでも油断は禁物で、ニッチなところでこれだけやっているのだからというのは、段々と効果が薄れてくる。上記の経営戦略で既に15年以上やってきて、少しずつ業績を伸ばしているものの、そろそろ一段上に行かねばならない時が来ていると思う。研究開発を深掘りして世界に通用する製品開発に成功するか、全国ネットワークを拡充して今までにないサービスを横展開していくか、この数年が勝負の時期かなと思っている。業績が良くても安心している場合ではない、いつも挑戦だし、挑戦することと社会により貢献できるのだと思います。

  May 30, 2017

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• 事業の意義目的を明らかにする。

  当社の強みはどこにあるかをいつも考えているが、根本的には「会社の目的、事業の目的を明確にしていること」だと思う。と言いながら、いつも唱和している社是、会社理念みたいなものは明文化されていない。むしろやっていることが「世の中を良くする方向に貢献すること」を目指して、それにふさわしいビジネスモデルを試行錯誤しながら作り上げているということだ。思えば、僕が社長に就任した2000年頃の状況は、「ローテク町工場であり、しかし売上の過半はメーカーの商品を単に売りさばく商社」というのが実態だったと思う。特に顧客が直面している問題（現場の知識）に詳しい訳でもなく、メーカーほど商品についても知らず、顧客にとっては「出入り業者」に近い位置付けであった。代わりの効く存在であれば、声高に「社会的意義」とか「会社理念」を唱えても虚しいだけで、すなわち会社としての存在価値や競争力もそれほどはなかったのかもしれない。その立ち位置から少しずつ、本当に顧客の為になり、一般消費者にもメリットがあり、しかも社会貢献に繋がる役割は何かを考えて形にして来た。まだまだだけど15年以上もやっているとそれなりに形になって来て、それがすなわち社員一人一人が信じることの出来る当社の「事業の目的」として明確になって来ており、当社の競争力にも繋がっているのだと思う。事業の目的、会社の存在意義は、社長がお題目で考え出すのではなくて、日々、実力が付いて来て初めて明文化しなくても明らかになっていくのだろう。こういう意味では当社の事業目的、会社理念は、これからもより明確に、しかもそれを唱えても誰も疑わない内容になっていく。白蟻繋がりでは「住まいを資産に。」という標語の下に様々な活動を行なっているがこれも多方面で進化して来ているし、防虫繋がりでは、食品工場などのエンドユーザーに本当に役に立つ製品開発を進めて来ている。さらに国際的に見ると昆虫媒介感染症がまだまだ途上国の人々を苦しめているから、ここでも当社の役割は明確になっていくだろう。言葉だけの「会社理念」や「事業の目的」は必要ない。社員を大切にし、顧客を満足させ、社会貢献に繋がるように一歩ずつ進化していけば、それは自ずと明らかになるものだと思います。

  May 16, 2017

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• 経営者リスクと人生リスク

  経営者の仕事に休日はない。もちろん365日24時間働いている訳ではないけど、土日だって祝日だって、気がつけば仕事のことを考えているのが経営者だ。なぜ経営者が休みも関係なく働いている（仕事のことを考えている）のかというと、それは組織の責任者であり自分の経済リスクが掛かっており、そして自分の人生がその成否によって決まってしまうからだ。経営している会社がうまくいっていないからいっておいそれと止めてしまうことは出来ないし、転職の自由もない。だから必死で頑張っているということも世間では言われている。しかし経営者でなくても、起きている時間の殆どを仕事に費やすのだから、雇用されているサラリーマンだって人生リスクを背負っているという意味で実は同じようなものだ。いくら組織の一員だからと言ってもいくら自分は責任者でないと言っても、それで一生を過ごしているならばそれは「人生リスクを負っている」、すなわちその意味では誰でも「自分の人生に対しては経営者」ということである。そう考えると社員だって経営者と同じこと、自分の人生が終わる時、つまり「結局自分の人生はなんだったのか」を振り返る際には、自分の人生には自分が全責任を負っている、だから土日だろうが祝日だろうが、自分が納得のいく様に考え続けることが「自分にとって誠実である」ということだと思う。当社は「公私混同」を勧めているが、「公」である会社が「私」である社員を搾取しようと考えている訳ではない。話は逆で、「私」を充実させ人生を後悔させないためには、「公」である会社の仕組みはどうあるべきか、そしてそれが市場競争でも勝っていくためにはどうすれば良いかを常に考えている。まあ普通の世の中のサラリーマンにしたら、「貰える給料に見合った仕事をしていればいいよ」ということかも知れないが、当社は「どうより良く生きるか」を基準に仕事と私生活のバランス（というか統合、混同）を考えたいと思う。その過程で試行錯誤することになっても、「公私混同」をどう実現していくかが課題だと思っています。

  May 9, 2017

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• 往復処理

  仕事の生産性を上げる考え方として「並行処理」のことを書いたが、それももう一つ、「往復処理」と言うものもある。何かを持っていった帰りに他のものを持って帰る。キッチンでお皿を戸棚にしまったその手で、戸棚の整理を少しして隣の冷蔵庫から何かを出して洗い場に戻る。右に左に動くのだけど、「移動のための移動」はせずに「動くことで何かをする（ex運ぶ）」と言う、往復処理が家事のコツでもあると思う。仕事でも、何かについて調べたらその周辺の情報もついでに収集するのが「往復処理」だ。せっかく論文を探してログインして何かを探しているのなら、その周辺情報、そのサイトで得られるものは出来るだけ得ておく。そのサイトから「帰る」頃には、当初の目的以上のものが得られている。同行営業をするなら行き帰りは打ち合わせ、出張に行くなら行きは商談材料、帰りにも何か持って帰るべし。一つのことをするのに「往復」は勿体無い。片道ずつ何かミッションを持って移動すべし。そう考えると「（何かが終わって）帰る」と言う概念はなくて、全ては「（何かをするために）行く」と言うことになる。生産性を上げるのは何も二倍賢くなるとか、二倍働くと言うことではない。無駄をなくし待ち時間をなくし、全てが「成果」に結びつくような動き方を工夫することだと思う。当社は小粒で社員も少ない。従ってもっと「並列処理」や「往復処理」（それとチーム）の考え方で活動したいと思う。

  May 7, 2017

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• 生産性の高い仕事のやり方

  家事でもそうなんだけど、生産性を高めるためには「並行処理」が必要だと思う。朝起きて、まずは着替えて一階に降りる。ポットにお湯を入れてスウィッチを入れる、その手で豆を取り出してグライダーに掛ける、寝ぼけている間に食器洗い機で昨晩洗っておいた食器を片付ける、お湯が沸いたらコーヒーの粉をセットしてお湯を少し垂らして蒸らす。洗面所に行って顔を洗って髭を剃って、キッチンに戻ってお湯を追加する。熱くてすぐには飲めないから、仕事の用意をする。スマホでメールなどチェックしながら、コーヒーを飲んでほぼ出来上がり。この間、ちょうど30分くらい。で、僕が嫌いなのは、お湯を入れて沸くまで待ってる、沸いたら次に豆を挽く、コーヒーを入れて冷ましながら飲む、それからおもむろに洗顔しに行って、終わったら着替えに行く。家を出るまでの間に時間があったら少しは家事をする（時間がなければやらない）という、「単線処理」である。A、B、C、などの仕事にはそれに掛かる時間というものがあるから、一つずつ行っていたらA+B+Cの時間が掛かる。これをA、B、Cのちょっとした「待ち時間」を利用して同時に並行処理すれば、Aだけを行うのに少しの時間を足すだけで、ABC全ての作業が完了するはずだ。商品企画も同じようなものだ。コンセプトがある程度固まれば、プロトタイプの試作、実験計画の検討、顧客現場でのサンプル試用の手順、販売になる時の価格戦略検討、販売時のカタログコンセプト、これ位は実は「並行処理」できる。プロトタイプもまだできてない初期段階でも、カタログに何を載せるか載せないのか（どの程度のカタログを作るのか）、価格戦略だって十分検討することができるだろう。それを1、2、3、4、、、と順番に前工程が終わるまで待ってたら、いつまで経っても出来るものも出来ない羽目に陥ってしまう。当社は中小企業だから、スピード命である。倍働けとは言わないけれど、3つや4つの工程を並行に走らせる段取りに良さ（つまり仕事の筋の良さ）がなければ、単に遅くてしかも少量しか売れないということだからしょぼい話だ。それだと、じっくり確実に大量に売り出す大企業に負けてしまうだけである。並行処理には頭の中で、全体の工程や時間軸が必要となる。これはこれで難しいと思うかもしれないけど、でもちょっと考えれば分かるでしょうとも思います。

  Apr 30, 2017

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• やはりストレッチ

  先日、恒例のフルマラソンがあり（半年に一度）、今回は昨年強風で当日中止になってしまった加賀温泉郷マラソンに出場してきた。今回の社員参加者は13名（内、監督役1名）、結果的には全員完走できた（内、初完走1名）。前日は金沢観光と温泉地での宴会を楽しみ（金沢は「空いてる京都」みたいに意外と良かった）、コースはエイドが沢山あって地元の応援にもてなして頂き、僕のマラソンの結果はあまり良いものではなかったけれど、充実した週末を過ごせて良かったと思う。何より驚いたのは、実は一週間後の練習再開である。この週末は久々に自宅の近くのハイキングコースでトレランをしたのだけど、心拍数があまり上がらない。身体の軸もしっかりしていて、いつもよりかなり楽に走れたと思う。そういえば、長い距離を走った翌日も、安静時心拍数が下がっていることに気づく（いつも心拍計付きのGPSウォッチをしているので分かる）。やはり一度ガツンと心拍を上げて高強度の運動をすると、心臓も筋肉だからそれに「慣れる」のだと思う。たくさんの血液を必死で体中に送る活動をした結果、心臓が鍛えられて心拍数が少なくなってくるのだと思う。今回のマラソンは、オーバーウェイトだったこともあってかなりしんどかった。実力の2倍くらいの負荷を掛けた感じだから、心臓的には、翌週の数キロの山道を走ることくらいは全然楽な運動だったのだろう。努力のやり方は二つあって、一つはコツコツの努力を重ね、いつか目標に達成するやり方。もう一つは、目標を定めて多少は準備して、実際にガツンとそれを経験してみるやり方。一般には前者が「美德」とされている気がするけれど、本当は後者が近道だと思う。実際に「本番」を経験するから、リアルに今の実力に足らないことを感じられる。努力は「できる範囲の努力」ではなく、「目標のために実際通用する努力」を行うからだ。従って、「ストレッチした努力」が大事ということだ。仕事もそうだと思う。出来ないくらいのこと、ストレッチされた仕事を気合いを入れてやりきってみる。そうすると今まで結構ハードだなと思える状況は何のこともない感じがしてくる。実際に難易度の高い、強度の高い目標を実際経験することで、自分の実力が（一時的でも無理やり）上がってくる。コツコツやるのも大事かも知れないが、当社は大きな高い目標にいきなり取り組んでいくスタンスを取り続けたいと思います。

  Apr 24, 2017

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• 思考体力が大事

  頭が良い人は世の中にたくさんいるけれど、頭が良い人が皆成功していく訳ではない。体力がある人もたくさんいるけれど、これも同様に皆が成功する訳ではない。おそらく大切なのは、両方の合わせ技でないかと思う。力仕事も考える仕事もという訳ではなくて、激務の中でも考え続けられる「思考体力」が重要だとということだ。数時間議論し続ける、しかも異なったテーマの切り替えながら、その度に違う相手と議論を戦わせる、長距離の移動も伴いながら、時には睡眠時間も少ない局面で正しい判断を下し続ける「思考体力」を発揮出来る人が、結局は成功していくと思う。体力だけでも瞬間的な頭の良さだけでは駄目、数時間でもなくて、５年とか１０年のスパンで「ずっと考え続けられる」人が成功し、そういう人たちが多い組織が結局勝っていく。この様な思考体力は、生まれついてのものでもない。筋肉と同じで訓練で出来る様になっていく（で、使わないと衰えていく）。「地頭が良い」とかは体格に恵まれているというのと同じことで、そのままだと通用しない。疲れても疲れても考え続ける、考え抜いてきた経験を通じて思考体力が備わってくるのだと思う。思考体力をもっと向上させないといけないということは、当社にも十分当てはまる。たまに会議をしていると、数時間どころか1時間くらいで集中力が切れているのがすぐ分かる。そんなのではいけない、せめてマラソンの所用時間、4時間とか5時間くらいは集中して欲しいと思うけど、これはこれからの課題ですね。

  Feb 25, 2017

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• 勇気をもって事に当たる

  何か不祥事があったり、不味いことをしてしまった場合にもっともやってはいけないのは、リカバリー策を小出しにしてしまうことだ。世間に知れてしまったことだけを限定的に謝罪し、後から芋づる式に他の不祥事もバレてしまって、対応が後手後手になってしまうことなど、新聞などで読むことが多い。これは保身の心から来ていて、なるべく被害を「最小限」にしたいと思ってしまう。しかし現実、世間は甘くなくて、一旦そういうことがあると徹底的に叩かれる。「最小限」どころか逆に被害を「最大」にしてしまう。それを避ける唯一の方法は徹底的にその不祥事を取り除き、心から謝罪するしかない。どんなに自分に不利であっても「勇気を持って事に当たる」ことが大事だと思う（企業として人間として）。いつぞや、ジャパネットのタカダが個人情報漏洩かなんかが発覚した際に、なんと販売自粛を相当期間行なった。それによる売り上げ減は約150億円、相当額の損害も出たとは思う。しかしそういう「徹底した」企業対応が、逆にその信用に繋がっているのだと思う。本当に立派だと思う。指摘されたところだけ、指摘した人にだけ謝っても仕方ない。それすらも中途半端だったら更に信用を失う。当社にそういうことが起こってしまったら、それこそ徹底的に調査をして世間が納得する是正策を打ち出す勇気を持ちたいと思う。

  Feb 22, 2017

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• コピペ時代の本質的な価値

  最近社員からの情報でびっくりしたことがある。なんと僕のブログをコピペしてあたかも自分が書いたかの様に偽っている人がいるということだ。もちろん著作権法というものがあるから、（同様にコピペされている当社の他のコンテンツも含めて）慌てて削除されるとは思うのだけど、情報がデジタルになって一瞬にしてコピーペースト、また適当に組み合わせてそれらしきものが出来上がってしまうという、怖い時代になったものである。ネット情報を組み合わせれば、基本的な情報が集まってプレゼンなんかも簡単に作成することが出来る。だからこそ大学なんかは学生の論文の評価に大変苦労するし、オリジナルと偽物を見分けることがどんどん困難になってくる。しかしコピペはコピペだから、何も価値を生んでいる訳ではない。簡単な検索で基本的な情報が手に入ること自体は良いことで、だからこそ、「そこから先の創造性」が大事になっているということだ。図書館に行って大量のコピーをして、やっとの事で基本的な事実や過去の研究成果などを調べてまとめることが「研究」であった時代は終わって、その大変な作業を一瞬で出来てしまうからこそ、「そこから先」が勝負となる。コピペで満足してしまえば、それは「何も価値を生んでいません」と宣言している様なもので、簡単に言うと「アホを晒している」状態であると言うことを知らねばならない。当社はいつも、「そこまで」の事実は一瞬にして理解した上で、「そこから先」で勝負していきたいと思う。それには創造性が必要、オリジナルに拘り、人類の進歩に本当の足跡を残していきたいと思います。

  Feb 18, 2017

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• 二兎を追う

  僕が卒業した茨木高校では、「二兎も三兎も追うたくましさ」を謳っている。進学校なので当然皆受験勉強を頑張って難関校に進学するのだが、クラブもやって体育祭・音楽祭などの行事も頑張ろうというのが伝統の様だ。「二兎（三兎）を追う」大切さは、社会人になってみたらよく分かる。仕事と家庭の両立（と趣味も）、自分がやりたいことと会社でやらねばならないことの折り合い（と統一）、自社が儲かることと社会貢献の両立、知力と体力の両方を鍛えること、自分の内面と他人との付き合い、どんな場面でも「そのことだけをやっていればそれで良い」ということなんかあり得ない。いつも何かと何か、しかも矛盾しかねない両者（やもっと多くのこと）を同時に高い次元で達成することが求められているのだ。だからたまに「クラブが厳しいから勉強できない、そんなつもりで進学校の茨木高校に進学させたつもりはなかった」とかいう保護者がいると頭の中が「？？？」となってしまう。他の進学校だったらクラブや行事はそこそこに、1年生から大学受験を目指して勉強一筋で頑張ろう！とか、多少クラブ活動などもやったとしても進学校だということを言い訳にお茶を濁したようなものになってしまうのが常だ。勉強だけやって効率的に大学にだけ行かせたいのなら、そういう進学校に行けば良かったのにとも思う（で、たまにOB会の幹事長としてそう言ってしまって反発される）。進学校で勉強も（どこかの時点で）やりながら、クラブは全国大会に出場、実はピアノも弾けるし英語も不自由ないくらいの人間を目指さないでどうするの？と思ってしまう。当社も仕事だけやる人間は要らないというか使えない。目の前の仕事は目の前の仕事、完璧にやりながらももっと生産的なやり方がないかを考えながら行う、社会の動きに興味を持つ、少なくとも自分の分野で世界の最先端で何が起こっているかを知る、健康管理に気をつけて年に2回くらいは楽勝でフルマラソンを走れる、海外のお客さんが来社された時も普通に情報交換できるし、英語でプレゼンも出来る、子育てに参加し週末は食事くらいは作れる、ゴミ出しの予定は完璧に把握している、自分の趣味を持っていてその分野はかなり詳しい、会社以外にボランティア活動など社会貢献の方法を持っている、まあ普通これくらいはやってないとダメってことですね。

  Feb 15, 2017

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• 仕事のコツ？

  仕事のコツというほどのことではないけれど、また「ビジネスモデル構築の秘訣！」とか大上段の話でもないけれど、仕事を進める上で心がけていることがある。何事も、自社だけでは大きなことはできないから、次のようなステップで考えている。大きなピクチャーの中でどんなプレーヤーが存在し、どういう能力やインセンティブを持っているのかを見極める、それらのプレーヤーを自社がハブになって組み合わせれば目的を実現出来そうか考える、どうしても足らないピースがあるから、それを自社が埋められないかを考えるということだ。他社を組み合わせるだけではただのブローカーみたいなもので自社がそこに介在する本質的な価値はない（強みも出てこない）。しかし自社が加わって誰もやらない機能を提供すれば、大きな輪が回り始めることが可能になる。しかも誰もやらない機能「だけ」しか提供しないから、自社の生産性も高まる。案外こういったコーディネーターみたいな会社は少なくて、かつコーディネーターを務めている会社は案外（コーディネイト以外の）自分の機能は提供しないから、当社のように、コーディネーターであって実務、開発、投資も提供するプレーヤーは少ないように思う。その際、他のプレーヤーも喜んで参加してくれる「利他の心」を持たないと駄目だし、最終的には自社もしっかり収益が上がるモデルにしないといけないといころが難易度が高い。当社は小粒だがこういう考えで創造性を持って、仕組みづくりをしていきたいと思っています。「汗をかいてはいけない」と冗談混じりで言っているけど、仕組みを作るには「思いつき」を思いつくのに必死で考え続け、かつ立ち上げ時には涼しい顔をしながら水面下で汗をかくってことですね。

  Feb 2, 2017

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• 市場での戦い

  高校の同級生の後援会長をやっている（誰もやらないのでやらされている）関係で政治の世界の集まりに参加することがあるが、政治とビジネスとは本当に世界が違うなといつも思う。政治はほとんど「戦い」の世界だ。選挙に勝つか負けるかは最も重要な関心ごとで（落ちてしまえばただの人（以下？））、選挙戦の始めには「出陣式」が行われる。選挙「戦」では相手を批判し自党の正当性を訴え、有権者の支持を「勝ち」とる競争である。議会での議論は「論戦」だし、党勢を伸ばし議席を増やす「戦争」に明け暮れるのが政治の世界の様だ。もちろんその戦いは「世の中を良くするため」であるはずだけど、時に「勝った負けた」、「何票集めた」ばかりが関心事になってしまう。ビジネスの世界は異なる。まず自社が社会に貢献する土俵を選ぶことができる。競争の激しい分野もあればオンリーワンに近いライバルの少ないニッチを選ぶことも出来る。競合を意識することはあっても、競合を批判、批難することによって顧客の支持を得ることは出来ないから、結局市場ニーズに合わないと事業を継続することができない。また（数年ごとの選挙の時など）一時的に社会の関心を集めるだけでは不十分で、ビジネスの場合は社会貢献に繋がる事業を展開しないと長期的な成長は望めないし社員も付いてこない。従って、ビジネスの世界は競争の様に見えて実は競争ではなく、自社の努力で如何に顧客のニーズを満たせるか、社会にとって必要な存在になれるかという自己研鑽（＝自分との戦い）になる。本質的に必要のない企業は淘汰されるし、ひたすら謙虚に良いサービス、良い製品を提供し続けなければならないという宿命である。当社はビジネスという土俵の真ん中で、謙虚にして驕らず、勝負ごとに拘り過ぎず、本質的に社会に必要とされるものを、短期的な情勢に惑わされずに提供していきたいと思う。一方、政治も大切だから、自分自身は出来るだけの後方支援はしていきたいと思います（で、当選した人も社会の為に頑張ってください）。

  Jan 10, 2017

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• 弁証法的思考法

  ビジネスには弁証法的な思考法が役に立つ。僕は一瞬にして解決策を考えるとたまに言われるけれど、それはこの種の思考法があるからだと思う。弁証法とは教科書的に難しくいうと、「ある命題（テーゼ＝正）と、それと矛盾する、もしくはそれを否定する反対の命題（アンチテーゼ＝反対命題）、そして、それらを本質的に統合した命題（ジンテーゼ＝合）の3つである。二つがアウフヘーベン（止揚）される。」ということらしい。「正・反・合、止揚」というキーワードは受験の時に習ったと思う。もっと簡単に言うと、（1）ひとつの意見がある、（2）その反対意見が出て、対立する、（3）対立する意見を統合して、第三の、しかもより優れた意見になる、ということだ。大事なのは、意見と反対意見を集約して中庸的な意見になるのではなく、それらの矛盾する意見を高いレベルで統合して、かつ、1＋1＝2ではなくて1＋1＝3以上にするということである。少しふざけた事例だが、（1）お好み焼きが食べたい、（2）焼きそばも捨て難い、（3）そうだ、モダン焼きにしよう。しかもモダン焼きはお好み焼きとも焼きそばとも違う、ワンランク上の美味しさがある、ということを昔、予備校の先生に教えてもらった（のを今でも覚えている）。弁証法的思考方法をいつでも実践していると、自社の立場、顧客や他の相手の立場、社会ニーズなど異なった観点を同時に思い浮かべ、一つ上の次元で全てを統合する第三の解決策を考え出す。商品を販売する時はこちらはなるべく高く売りたい、相手はなるべく安く買いたいと思う。これでは単に利害が対立しているだけでどちらかが得すれば反対側は損をするという関係だ。これを、顧客もそれを使えば全体のコストダウンが計れたり売上が増え、かつ社会ニーズにも合った製品やサービスを開発すれば、少々高くなっても顧客には導入メリットが出てくる。しかもゼロサムゲーム（損得の合計はゼロ）でなくて、当社も利益が増える、顧客も利益が増える。両者の利益合計がプラスになり、かつ社会にも役立つという事実が重要だ。当社はあくまでアウフヘーベンを目指す。損得でなくて当社も顧客も社会も満足するような解決策を提案したい。まあモダン焼きが好きなだけかもしれないけれど。

  Dec 31, 2016

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• プランB

  マラソンの話ついでに改めて思ったのだが、本来の計画や作戦（プランA）がうまくいかなかった場合のためのバックアップとして、2つ目の「プランB」を用意（心づもり）しておくことは重要だと思う。先日の那覇マラソンで言うと僕の場合は、2キロ地点の国際通りで既に汗だく、沿道の応援の方が配る塩を探し始めた時点で、今日は無理せず完走を目的にかつハーフまで行ったら休もうとプランBに切り替えた。実際、5キロで結構しんどかったし、10キロでやっとか、ハーフにたどり着く前に歩きたくなった。2キロくらいごとに身体を冷やすためにカップの水を5、6杯頭からかけ、氷を貰って首筋や脇を冷やし、もちろん水分はこれまでの2、3倍摂取するようにした。元々の目標の4時間から30分遅く走ろうと決めれば、実は結構いけるものである。ハーフ以降を1分半遅く走って21キロ＊1分半=30分だから、当初の5分40秒を7分に落としても良いってことだ。つまり1キロの内、最初の500メートルさえ6分で走れば、残りの500メートルは8分で走ったり歩いたりして良いくらいの話である。実際の体感で言うと、4時間目指して無理して30キロで力尽きた時のしんどさよりは楽な感じだった。確かにタイムは前者では4時間15分、プランBでは4時間30分少しだから差はある。しかし今回の様な28度を越える夏日では、4時間目指して無理してたら熱中症かなんかでダメージが相当残っただろうと思う（そうですね、武津くん）。一緒に参加した高校の後輩も、3時間30分目指してラップを無理して守って25キロ地点で座り込んでしまった人もいた。さすが体育会、弱音は吐かずに頑張ったんだろうけど、経営者は常にプランBを想定しておかないといけないと思います（というか前の日飲むな？）。難しいのはプランAで頑張るべきかプランBに切り替えるかの判断だ。これを行うのはリーダーの一番重要な役割だと思う。個々人が勝手にプランBに切り替えたら組織として士気は上がらないし、かと言って一丸となって盲目的に勝ち目のない戦いに突っ込んでいくのも危険である。大切なのは引き際とプランB、しかしそれは先頭に立つリーダーの専権事項だとも思う。そしてリーダーがその判断を正しく行うためには、謙虚にして驕らず、かつ常に土俵の真ん中で相撲を取って、冷静で客観的、かつ私心なく考えよということかと思います。

  Dec 11, 2016

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• 那覇マラソン

  昨日は恒例の那覇マラソンに、会社の20名と共に参加して来た。今年で9回目の参加になる。恒例のスケジュールで、前日は到着後昼食、その後会議、夜は宴会を二次会までというメニューだ。翌朝6時に起床し9時からの本番に備えた。昨日の那覇は102年ぶりの高温で28.2度、湿度も80％を超える暑さとなった。そのため完走率は53.2%と、スタートした26,573名の内、ゴールまでたどり着いたのは14,138名という過酷なレースでした。当社の20名の内、完走者は14名だったので（完走率70％）優秀な方かと思います。僕も練習不足と体重を絞りきれなかったのが響いて数キロ走った時点で汗だくで身体が重く、高温なので熱中症にだけはならないように水を頻繁に体に掛けながら、目標を完走に置くことに変更、とりあえずはなんとかハーフまで行こうと決めました。ハーフまではなんとかそれなりに走れたものの後は歩いたり走ったり、水を頭から何度もかぶり、水分を頻繁に補給、途中で出会った橋本くには自動販売機でポカリスウェットを買ってもらって一気飲みしたり、それでなくても長い42キロが永遠に続きそうな感じでした。結局タイムは4時間36分（ネット）ということで、昨年よりは20分くらい遅いタイムで済みました（ベストは一昨年の3時間58分）。身体を冷やして水分補給してかつ心拍数を上げ切らない様にコントロールすれば、ああいう過酷な環境でもしんどい後半もそれなりに余裕があったように思います。但し、参加した方々にも相当しんどかった様で、一人は完走後救護室に運ばれ点滴を打ってもらい、その日は帰れずに翌日まで静養（で回復）、もう一人は30キロ地点で突如熱中症でフラフラになってリタイヤ（完走したと思い込んでいたらしい）、かなり無理をしたんじゃないかなと思います。大ごとにはなりませんでしたが、日頃の健康管理に加え、当日の状況に応じた対応（タイムは狙わない、しんどくなったら歩く、水分は頻繁に取る）も必要だなと思います。何と言っても凄かったのは東京の藤井くん。3時間7分で全体の76位ということでした。毎日20キロ走っているそうでマラソン翌日の今朝もそうしているはず（どこを目指してんねん？）。マラソンは当日だけ頑張っても無理、また当日も状況に応じてフレキシブルに対応しなければならないという奥深いスポーツですね。その前に前日の宴会で飲むなという話はあるけれど。

  Dec 5, 2016

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• 仕事とは改善

  仕事とは、目の前の業務をただこなすだけではないと思う。目の前の業務の目的を理解し、その改善に努めるのが仕事だと思う。カフェでコーヒーを出すのが業務でも（今スタバで書いてるので）、どうやったらもっと美味しくコーヒーを作れるのか、どんな雰囲気のお店にしていけば顧客がもっと快適に過ごしてくれるか（そしてリピーターになってくれるか）などを考えることができる。「その業務の目的・意味・意義な何なのか」をもっと考えるべきだ。目の前の仕事が事務仕事であっても（例えば発注作業）、そもそもその事務は何のためにあるのか（自社が必要とする資材を揃える、それを転売したり製造やサービスに使ったりする）、その目的のためにはその事務作業はもっとどうあるべきなのか（必要な時に必要なだけ届くようにして貰う様に交渉する、発注単位、タイミングを工夫する）、またもっと効率化するにはどうしたら良いか（発注締め切り時間を繰り上げるには？より少ない人数で作業が行える様にするには？納品を確実に手間なく確認するにはどうすれば良いか）など、幾らでも改善していくことができる。更に、そもそも自社が顧客に提案している製品やサービスが本当に顧客のためになっているのかを疑うことも必要だと思う。安くない費用も貰って何かを提供しているとしても、もっと安く効果的にその目標を達成できる手段や、顧客にとってもっと優先順位の高いニーズがあるのなら、自社製品やサービスを押し付けるのも考えものだ。「そもそもの目標は何なのか」を考えれば、自社製品が適していなければ、提供する品目を増やさないといけないということになる。「金槌は世の中のものが全て釘に見える」という言葉があるが、釘を打つことが専門の金槌にとっては、何でもかんでも「叩く対象」に見えてくるということだ（＝視野が狭く自分の価値観でしか考えられないということ）。当然、我々は「金槌」になってはいけないし、ビジネスの世界では生き残ってはいけなくなる。組織で働く人たちに求められるのは、「与えられた仕事」の意味を考え、自分の専門性や創造力を活かして「改善していくこと、仕組みを作ること、そしてそれによって自らの仕事を作り出し、より良い社会に貢献していくこと」だと思う。今の仕事は自分の技術を活かせないとか仕事が与えられないとか言って不満を持つことは本当に「不幸な勘違い」で、もっと自分の能力や社会への役割を自覚し、能動的に目の前の業務を改善していくことが「本当の仕事」だと思います。

  Nov 2, 2016

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• 組織で働くということ

  大企業で働くことと、中小企業で働くことの違いは、夜行バスに乗ることと、自分で自転車で走ることの違いの様だ。夜行バスに乗っていると何だか安心な様な気がする。最近の長距離バスは結構快適で、リクライニングはもちろん席も広いしテレビなんかも付いている。目的地は決まっているし、そこまで運転手が連れて行ってくれる。バスの中にいると小空間で完結しており、カーテンを引いてしまえば外がどんな状況かも分からない。しかし実際は、悪天候の中闇を切り裂くように山道を走っているかもしれない。高速道路でダンプカーに挟まれながら危ないことになっているのかもしれない。バスの性能と運転手の技量に自分の命を預けている訳だが、快適に守られた（と思える）小空間にいると外部環境や自分が本当は晒されているリスクというものが見えてこない。これは飛行機だともっとそうかもしれない。これは大企業で働いているのとそっくりだ。一方、自分で街中を自転車で走っているとどうか？自転車に乗っている人を見ると、特に学生なんかは車の間をすり抜け、信号を無視したりして危なっかしく見える。しかし自分が運転して自転車に乗っていると、周りに注意を払いながら、リスクを常に予測しながら「安全に」移動している感覚である。他人が見るのと自分が感じることには大分と違いがある。この感覚は中小企業に勤めている（もしくは経営している）感覚に似ている。もちろん自転車に乗って事故に遭う人も多いだろう。しかし事故が起こる人は起こるし、起こらない人には起こらない。事故の原因ははっきりしているし（スマホ運転とか）、何より自己責任でリスクは下げ得る。他人が運転している、管理している状態で事故を起こされてしまって被害に遭う確率と、自分で運転し管理している状況で事故に遭う確率のどちらが大きいかは分からない。前者はコントロールできない、後者は自分が気をつけていればリスクは下げ得るという違いがある。さて、では夜行バスで一見安全そうで実はそうでもなくて他人に命を預けている状態と、自分で自転車で街中を走り回ることのどちらが良いか？これは個人の好みの問題だけど、僕はもちろん後者が心地良いし納得できる。たとえ事故に遭ったとしても致命的でなければ良い。という訳で当社は自転車だ（自転車経営ではない）。自転車は自分で漕いで運転するもの、間違っても自転車の後ろにボォーっと二人乗りしてはならないですよ。

  Oct 6, 2016

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• オリンピック

  最近はリオオリンピックばかり見ているが、真剣勝負を見ているといつも思うことがある。前回の五輪から4年間、いや競技を始めてからおそらく長年に渡って、本当に苦しい練習と努力を積んできた選手たちの「決着」が付くのがなんと一瞬であることか。柔道なんて一試合たったの5分間だ。武道だから発祥は命を懸けた戦いだっただろうから長いものにはならないということだろうが、それにしても、実力が拮抗している選手たちが技を掛け合ってもんどり打って倒れてたまたま下になった選手が負けてしまう、もしくはお互いに技を掛けずに審判の主観で指導が出されてそれが決勝点になってしまう。相撲でも15日間の勝敗、フェンシングは15ポイント、レスリングでは3分を2ピリオドらしい（フォール負けはあり）。柔道の5分一本勝負はいかにも短い感じがする。仕事であれば一瞬で勝負がつくことはない。失敗しても次で取り返せば良いし、一瞬のピークよりも10年20年に渡って高いレベルを維持することの方がビジネスマンとしては重要だ。ましてやオリンピックの様に才能がある人が血の滲む様な努力を長年行った上での勝負でもなくて、普通の人が多少努力して競いそれなりに生きていける訳だから、甘いと言えばとても甘い世界でもある。当社はオリンピック選手とまではいかないけれど、それでも普通の人が並々ならない努力を行って、いつも勝てるチームでいたい。なかなか難しいことかもしれないけれどその心構えで毎日真剣勝負を行っていきたいと思います。マラソンの話ではないですよ。

  Aug 14, 2016

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• 最後の一回

  何ごとも、挑戦してみないとわからない。やってみて初めて得られる情報もあるし課題も出てくる。必死で努力してそれを一つずつクリアすることで、成功の確率が高まっていく。しかし必死で努力して課題をクリアしたとしても、最終的に成功するかはわからない。というより、殆どは失敗に終わるだろう。当社の場合だと、思いつきで始めた商品開発や企画で（小さくとも）「成功」と言えるのは十個に一つもあるかどうか。 もしかしたらそれ以下かもしれない。私は、自分のバスケットボール人生の中で９０００回以上のシュートに失敗した。３００近いゲームに負け、２６回は試合の勝敗を決めるシュートを外した。私は、人生の中で何度も何度も失敗している。そしてそれこそが私が成功する理由なのだ。 と言ったのは、あのマイケルジョーダンだ。シュートを打たないと入らない。入らないと勝てないし成功しない。皆「成功」を目指すなら、失敗することは「当然」と思わなければならない。もちろん失敗しようとして失敗するのは良くないけれど、成功すると信じて必死で努力して、その結果「失敗」に終わったとしてもそれは「当然」なのだ。そしてその「失敗」は 必ず次の挑戦に生きてくる。必死で努力して「失敗」しないと、また次も同じような失敗を繰り返してしまう。従って「全力で、そして当然の様に失敗する、そしてまた次挑戦する」ことが成功の秘訣だと思う。会社経営で「楽」なのは、「失敗」が許容されていることだ。 10回やって9回失敗しても、最後の1回成功すればそれまでの失敗は全部回収しお釣りがくる。一代で大企業にまでなった会社は大体そうで、失敗を繰り返しながら一回の大成功で大きく成長しているケースが多い。従って大事なのは、失敗から学んで何度も挑戦すること、そして成功した時には大きく勝てる挑戦を行うことだと思う。逆に良くないのは、失敗を避けるためにそもそも挑戦しない、失敗から学ばない、成功しても大したことのない挑戦を行うことだ。そしてその際、致命的な失敗を犯さないことが挑戦を続けるためには必要だ。当社も まさしく「当たればデカイ」ようなことを並行して次々と挑戦していると思う。「当たればデカイ」と言ってもそれは当社の利益のためだけではない。「当たれば社会の進歩がデカイ」ことが重要で、そうであれば協力してくれる人も多くなるし結果的に成功の確率も上がっていくのだと思う。ということで、全力で（成功すると思って）挑戦し、失敗してもその経験を生かしてまた次を挑戦することを繰り返していきたいと思います。

  Jul 29, 2016

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• 私心のない判断を行う

  最近、盛和塾北大阪支部の「京セラフィロソフィー輪読会」に出席している。盛和塾に入って20年もなるのに社内でフィロソフィー教育もしないでどうするんだという先輩のアドバイスも（半分）聞く形でまずは自分が改めて勉強してみようと思った次第です。とはいえ、京セラ（稲盛）フィロソフィー自体は常に意識して経営を行っているので、実際には当社の経営の仕組み、ビジネスの仕組み、社員の意識は殆どそれに沿ったものになっていて、「勉強しているが現実が付いていっていない」の反対で「社内研修は行っていないが、経営の仕方そのものが稲盛フィロソフィーを体現している」ことになっていると自画自賛？している。ともあれ、新たな気持ちで輪読会に出席するとそれはそれで勉強になる。前回は、フィロソフィー33番の「私心のない判断を行う」がテーマであった。曰く、「何かを決めようとする時に、少しでも私心が入れば判断がくもり、その結果は間違った方向にいってしまいます。人はとかく、自分の利益になる方に偏った考え方をしてしまいがちです。（中略）私たちは日常の仕事に当たって、自分さえよければという利己心を抑え、人間として正しいか、私心をさしはさんでいないかと、常に自問自答しながらものごとを判断していかなければなりません。」輪読会の席上では、多くの方が「経営者は自分の欲望を抑えて清く生きていかねばならない。もちろん会社としても儲かるからやる、儲けるためにやるという姿勢は良くない。正しいことを行って「結果的に」高収益になることが理想である（ということを意味している）」という意見が多かった。しかし僕は少し違うと思っている。（僕が解釈するに）稲盛さんは「私心」自体を否定しているのではない。儲かりたい、よく思われたい楽したいという「私心」のは誰もが全面的に否定することは出来ないし、程度の差はあれそれが仕事のモチベーションになっている人も多いと思う。しかし自分の私心「だけ」を全面に押し出してしまうとどうなるか。社長の贅沢のためだけに働く社員はいないし、その会社の利益にしかならないビジネスに協力したいと思う取引先もないだろう。自分にだけ都合の良い判断をせず、どうすれば皆が協力してくれるだろうと考えれば、自ずと客観的に正しい判断、倫理的で利他的な行動をを取るしかないことが分かるだろう。「あの人は自分の利益だけを考えているのではない。取引先も消費者も、もちろん自社の社員の幸福も含めて成り立つビジネスの仕組み作りを行っているのだ」という評価があって、その人の欲望、能力だけでは出来ないことが、皆の協力のもとに可能になるのだと思う。その結果として、その枠組みの中心にいるその人にとっても十分大きな見返りが出てくる。従って、「私心のない判断を行う」とは、欲望を抑えなさいという倫理的なことだけを言っているのではない（と思う）。大きなものごとを成就させるためには（そして結果的に自分も成功するためには）、最初から私心に曇った気持ちで考えてはいけないということだ。つまり、「ビジネスモデルがうまくいくには、そこに参加する人たちが皆利益を得ることが大切。自社の都合、社長の私欲だけではうまくいきませんよ」という様に理解すればいいんじゃないかと思います。

  Jul 11, 2016

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  自分よりもレベルの高いものを見ることが大切

  この週末は、50歳記念ということで豪州ゴールドコーストで開催されたマラソン大会（ゴールドコーストマラソン）に参加してきた。気候もコースも非常に走りやすくて、いつもの様に30キロで失速してしまったけれど、それでも4時間少し（4時間7分）で比較的気持ち良く完走できた。コースは海岸沿いを 折り返すコースで、まずは先頭集団とすれ違う。今回は公務員ランナーの川内選手も出場していて、すれ違うタイミングを概算してバッチリ動画を撮ることができた。アフリカ人選手に囲まれた川内選手は如何にも鍛え抜かれたランナーの様子で格好良かった（結果は残念ながら2位。また帰りの空港でもちょうど目の前にいた）。小学生時代から川内選手を鍛え抜いたお母さんが一緒に来ていて初マラソンに参加し、タイムも3時間38分という驚異的なものであった。速い集団とすれ違っている間は、自分もその速い人たちを見習って、顔を上げ姿勢を良くし、ついついタイムが良くなってくる。トップランナーもそうだが、3時間前後で走るランナーたちは格好良いし、まずは必死で走っている様子が伺える。その必死さに自分も影響され、そして多少無理しながらペースを上げていくことになる。逆に自分が折り返すと、今度は自分よりも遅い人たちを見ながら走ることになる。これも当然だが、フォームも体型もそんなに良くないし、何より「まあこんなものでいいか」 という気持ちが伝わってくる。そうするとこちらも影響されて（悪影響）、まあ歩いてもいいかな？という気持ちにもなってしまう。ということで、やはり自分よりもレベルの高い人たちを見ることが大切だなということが自分の体験として分かる。レベルの高いパフォーマンスを見ていると自分もその気になるし、それが当たり前の様になってくるものだ。当たり前と思わなければ、努力もしないし結果として実力も伸びていかないということである。 逆に自分よりもレベルが低いものを見続けていると、自分のレベルまで本当に低くなってくる。当社も当然、常に上を見て仕事を行い、新しい仕事を創っていくことが大事だと思う。あの会社よりもマシとか思えば進歩はないし、やはり世の中で必要とされ業績をどんどん伸ばしている、自社よりもレベルの高い優れた会社を見続けることが大切だなと思った次第です。 

  Jul 5, 2016

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• 全部出し勝手連動理論

  イギリスのサッカーのプレミアリーグで前評判では最下位のレスターが奇跡の優勝を遂げたのが、その好調を支えた岡崎選手の言葉が素晴らしい。「結果を出すヤツらは、ぶっ飛んでいる。本来持っている力の全てを、全員が出すからあり得ない順位にいる。」「全員が全力でやって、勝手に連動する。それができれば日本も強くなる。監督の要求に気を取られすぎて自分の全力を出せないのなら強くなれない。」これはまさしく組織論だ。個々人が「ぶっ飛んだ」実力と特技を持ち、その力を「全員が全部出す」。しかも組織としてベクトルが一致していて「勝手に連動する」。だから本来「あり得ない」高い結果を出すことが出来る。逆に、目の前の顧客がいるのにいちいち自社の上司の顔色を伺ったり、全実力を出さなかったり、もちろん最初から実力が足らなかったりしたら、組織として強い訳がない。これは「全部出し勝手連動理論」と名付けても良いような組織論だ。もちろん当社はこれを目指す。そして「あり得ない」結果も出し続けていきたいと思います。 

  May 13, 2016

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• 全てはコミュニケーションの問題

  世の中の多くの課題は、情報を伝えるという「コミュニケーションの問題」が大きいと思う。人間は一人一人独自の世界観や人生観を持っていて、しかも興味も能力も異なる。例えばAという人がBという人に何かをお願いしようと思っても、「確実にBという人が納得して 行動に移してくれる」ために何時、どの様に情報を伝達すれば良いかはかなり高度な話ではある。 世の中に溢れる商品やサービスにしても、消費者に「この商品（サービス）は良いものですよ」ということを伝えるためには相当の努力とコストが掛かる。人間は自分が理解したい様に理解する傾向があるから、科学的に客観的に正しいことを伝えてもその様に理解しれくれるとは限らない。正しいことを言っても伝わるとは限らない、「人を動かす」ということは情報の伝達＝コミュニケーションの問題であって、かなり難しいことだと思う。だから逆に、何の関係もない（恐らくはその商品を使ったこともない）タレントがにっこり微笑んで商品を手にしているだけでその商品の「良さ」が伝わってしまう、政治課題にしても何となく「時代の雰囲気」で大切なことが決まってしまうということがままあることになる。組織であれば全員が同じ方向のベクトルを持って全力で物事に取り組んでいれば、 その目的は必ず達成される。個々人が幾ら優秀でも、お互いの努力の方向が明後日の方を向いていれば「１引く１は0」みたいな話で組織としては成果が上がらない。従って「全員が同じベクトルを持つ」 ということが一番大事なのだけど、問題はその意識の共有の仕方である。年に一回社長が訓示を垂れても誰も覚えてないし（僕も覚えてない）、朝礼での社是の唱和的なものも抽象的過ぎて社員の意識をまとめるには不十分である。やはり日々起こっていること、今取り組んでいることをリアルタイムに情報共有し、喧々諤々やりあって初めて、同僚という他人が何を考えてどんな行動を取っているのかが分かり合ってくる。これが情報の共有化の課題であり、つまりはコミュニケーションの問題である。当社は日報システムをフル活用しているが、これも定期的な会議では到底不十分であるからだ。 会議を開いたからと言って参加者の社員が聞く耳、意見をする積極性を持っているとは限らないし、何より手間とコストがかかる反面、週一回くらいでは全く不十分であるからだ。むしろその日あったことは全員が報告書を（ネット上で）共有し、直ちに議論を始めてその場で結論を出していく、その結果課題と意識が共有されてチームとして機能していくということが理想的である。当社では日報報告を行い議論に参加するということがなければ「いないのと同じ」である。僕は毎日会社に出て社員の顔を見ることを絶対としていない反面、日報は数時間ごとにくまなく目を通して社員の動きを見守っている（コメントもする）。従って数日日報システムに登場しない社員は僕にとって「仕事をしていない」のと同じだから、罰金を取ってでも必ず情報共有させたいと思っている。ということで、「何も言わなくても分かって貰っている」というのはその人の甘えで、これは会社に限らず（僕も含めて）人間関係、家族の間でもそうだと思います。 

  May 6, 2016

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• 上から下から右から左から、考える

  未知の分野の挑戦を行っているいる際に重要なことは、まず「そもそも」論、社会的意義のような大上段に構えた「上からの視点」と、逆に「では現場では結局どうなのか」という「下からの視点」の両方が必要だ。ロジックがなくて自分本位の目の前のことだけに囚われてしまうと説得力に欠くし、何よりそこからの発展は期待できない。かと言って机上の空論になってしまうと実務が進まない。「上からの視点」と「下からの視点」は往々にして矛盾することがあるけれど、そこの折り合いをつけて実務を回しながら理想に近づけていくのがマネジメントだと言える。一方、「そのことだけ」を上から下から考えては事業の発展はない。同時に「右から左から」見る能力が必要だ。「金槌は世の中のすべてが釘に見える」という諺があるように、自分の機能に囚われてしまうと本当はチャンスがあるのにチャンスを見ることができなくなってしまう。犯罪や倫理に反していない限りは、世の中のためになり自分ができそうなことであれば、やってみたことがなくてもチャレンジすべきだ。今は出来ないのだけど世の中のこういう技術を取り入れれば出来るかもしれないという自由な発想が大切だ。僕はたまに「手品」をするらしい。ふと閃いて予想もしない展開になることが多いからだそうだが、それは物事を「上から下から、右から左から」考える習慣（癖、天邪鬼？）があるからだと思う。もちろんそういう傾向は世の中にためになるために使ってこそだが、何かのブレークスルーというものはこうした「手品師」から生まれるのだと思っています。 

  Feb 26, 2016

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• 城を築く

  石を積む職人の有名な話がある。何もない野原で石を黙々と積む三人の職人がいたという話である。何をしているのかと一人目の職人に聞くと「石を積んでいるのです」と答えた。二人目の職人に聞くと「石を積んで壁を作っているのです」と答える。三人目の職人に聞くと「石を積み、丈夫な壁を作り、千年残る立派な城を造っているのです」と答えたという。言うまでもなく、モチベーションが一番高い人は誰だろう。 これは何もない野原に、目の前で積んでいる石しか見えないか、そこに未来の城を見い出すかの違いである。新しいものを作り上げるという事は、逆に言うと今は何もない、ただの野原と同じ状態と言うことだ。そこには何も立派なものはないし、むしろ草が生えっぱなしのうら寂れた風景かもしれない。しかしそこに明るい未来を見出し、生き生きと将来の姿を描き、希望に満ちながら目の前の石を黙々と積めるかということだ。これは想像力（または創造力）の問題でもあるし、そのようなビジョンを職人に見せることができる城の建設者、または組織のリーダーの力量でもある。新しい事業は往往にして、ビジョンは崇高でもやってる業務、作業は単純で地味なものが多い。そこで腐ってしまわずに、石職人でもなく壁職人でもなく、立派な城職人になれるかがその人の器とも言える。当社は様々な新規事業をやっているが、最初から分かりやすい格好の良いビジネスはできない。誰もやらないこと、ニッチに見えるけど実は大切なことを当社の力で皆を巻き込んで、チーム一丸になって社会に貢献していきたいと思います。しかし早く城を築きたいとも思います。 

  Feb 16, 2016

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• ストレッチの重要性

  ストレッチといっても身体を伸ばすストレッチではない。背伸びして頑張ることを「ストレッチ」という。多少無理をすることは、人間が成長するためにはとても大事なことだと思う。無茶だなと思われる目標を勇気を持ってえいやっ！と設定して、後で多少後悔しながらも、決めたことだからやり遂げないとと覚悟してやり抜く。その過程で実力が伸びていく。出来そうもなかったことが実はできてしまって自分でも驚き（予想通り出来ないことも多々あるのだが）、気がつくと以前よりも「優れた」自分が発見できる訳だ。考えてみれば子供の成長はまさしくそうで、初めて立てる様になる、歩ける、自転車に乗れることなど、出来そうもないことにチャレンジすることばかりだ。大人になると生物学的には成長しないから、自然と何かが出来る様になるということはない（むしろ出来たことが徐々に出来なくなることが通常）。また自分では努力しているつもりでも、日常的な平凡な努力を幾ら積み重ねたところで高みに登っていけるものではない。気持ち良くジョギングをしていても42.195キロのマラソンのタイムが良くなる訳でもなく、やはりマラソンならマラソンなりの多少なりとも無理をしないと駄目だということだ。高校生の時の水球の経験も、一番貴重だったのは監督から無茶な練習を通じて十分過ぎるほどストレッチ(背伸びして努力すること)させられたことだ。自分では到底設定できない目標や練習を無理強いされた結果、有難くも？体力、根性は飛躍的に成長したと思う。従って経営者にとって一番大切なことは、会社の目標設定だと思う。会社が成長しなくなるのは、何も社員がサボっているからではない。経営者の活力が落ちてきて、ストレッチした目標設定が出来なくなった時に衰退していくのだと思う。従ってリーダーは事業の目的、意義を明らかにし、無理そうな目標に向けて仲間や周りの人たちをその気にさせなければならない。そのためにはもちろん率先垂範が必要だし、僕も能力を出し惜しみせず全力を尽くしていきたいと思います。

  Feb 2, 2016

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• 人材を活かす責任

  組織には良い人材がなるべく多く必要で、企業経営も同じことだ。何を顧客に提供するか、どんな新商品を開発するかということも大事だが、そもそもどんな人材をその会社は社員としているかの方が重要だと思う。良い人材がいれば、専門性やマーケットはそれほど重要ではない。優秀な人材は専門知識が足らなければどこかから持ってくるし、そのマーケットの中で自社が勝てる土俵を探せるものだ。 一方で一つの組織が優秀な人材を抱え過ぎることは、社会にとって良くないことだと思う。 自社で活かしきれない人材を確保しつつ、赤字事業に長年張り付けておくことは社会にとって損失だ。大企業はそのブランド力で、多くの一流大学卒の学生を採用する。僕も新卒時は銀行に入社したが、新人時代に二ヶ国語を操る東大卒の同期の帰国子女に預金集めをさせていたことを思い出す。社会人としては何の経験もないのだから預金集めも仕方ないかと思うけど、もうちょっと人材の活かし様があってもいいんじゃないかとも思う。ソニーみたいな一流企業でも電化製品部門は長年赤字のままだ。20年も一回も黒字を出したことのない事業部に張り付けられた人たちは、いかに昔優秀であってももう優秀ではなくなってしまっているだろう。他の部署や中小企業に就職していたら、黒字事業を生み出すバリバリの人材になっていたかもしれないのに、大企業がこの人を活かせなかったとすれば社会としては損失になってしまう訳である。高校サッカーの決勝戦を観ていたら、優勝した東福岡高校の部員は280人らしい（キーパーだけで23人！）。試合に出るのは11人、ベンチに入る人をいれても20人以下だろうから、残りの260人は5万人の観客の一部となって応援しているということだ（ほとんど腹が立つ）。皆で一丸となってと言えば聞こえは良いが、要するにこのチームは他のそれなりの強豪チームに進学していればレギュラーとして活躍したかも知れない260人を活かせず、スタンドで応援させているということだ。1チームが何かにモノを言わせて優秀な選手を独占してしまえば競争は阻害されるし、飼い殺しにされた選手たちは活かされないままに腐っていってしまう（だから企業競争では独占禁止法がある）。組織であれば抱えている人材を活かすことは社会に対する義務だし、逆に優秀であればそこで活躍できない組織は見切る勇気を持つべきだと思う。当社は当然精鋭を少数抱えて、当然その全社員を活かす経営を目指しています。 

  Jan 11, 2016

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• あけましておめでとうございます

  昨年は何かを成し遂げる前に、あっという間に終わった感じがする。企業経営において一番のリスクは、環境の変化でも競合の台頭ではない。経営者の能力が落ち社員が慢心し、いつか「このままなんとかなるだろう」と知的にも行動的にも怠慢になることだ。それを防ぐには、やはり日頃の訓練しかない。訓練といっても実業の世界では「練習」はありえないから、常に本番の仕事の現場で手を抜かずベストを尽くし、知恵を絞りきって体力の限界と思えるところまで働くことでやっと能力は維持され、ラッキーであれば実力も上がっていくことになる。スポーツ選手と同じで、日々誰も見ていないところで手を抜かずハードワークを継続しているからこそ、一線で活躍し続けられるのだと思う。体力的にも、「若い者には負けない」という努力が必要だ。当社では半年にマラソンに参加していてマタハラならぬ「マラハラ」だとも言われているが、そのおかげでなんとか人間としての活力を保っていると思われる。やはり健康が一番、疲れやすいだの膝が痛いだの（肩が外れただの）言ってては仕事にはならない。クールにハードワークをこなし、疲れた頭で複雑な事案を考え抜ける知的体力も必要なのだ。新年早々、「今年も大変そう」思っている社員もいるだろうが、今年は昨年の反省を活かし、ぜひ飛躍の転換点としたいと思います。

  Dec 31, 2015

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• 視野の広さ

  転職者を面談する時に、前の勤務先での経験を述べてくださいという質問に対する答えは面白い。会社が何か成果をあげた時、例えばプロジェクトがうまくいったり、得意先を開拓できたり、商品開発が成功したことに対して、ある人は「自分が頑張ってなんとか成果をあげることができました」という人もいれば、事業としてうまくいかなかった時でも「個人としては貴重な経験を積むことができました」と説明する人もいる。一方で自分の話は一向に出てこず、「あのプロジェクトがうまくいったのはこの人がこういう重要な役割を果たしたからです」、「会社として強みが組み合わさって大きな成果をあげれたと思います」、「仕組みが良かった」、「運が良かった」という人もいる。確かに転職時の面談では自分の能力をアピールしないといけないから、前者の「自分目線の話」になるのは仕方ないことではある。しかし聞いている（経営者の）僕からすると、「この人は全体像がわかっているのか？」とも疑問が起こってくる。会社での仕事は一人ではできないから、そこには必ずサポートするメンバーや会社としての強みや仕組みがあるはずで、それに気づかず「自分の成果」と思っているところがおめでたい感じもする。大企業勤務の人たちにこういう人は多くいて、企業ブランドであったり何十年も続く先人の積み上げの恩恵を蒙っているだけなのに、「あれは俺がやった」は分かってないっぽくて格好が悪いと思う。一方後者の人は、謙遜しすぎということもあろうけど、自分の働きを客観的に見れて自分の立ち位置がわかっているのだろう。「視野が広い」、「目線が高い」ということでもあると思う。経営者の僕でさえ、会社がうまく回っているのは「自分のおかげ」とは思っていない。もちろん仕事に対する自尊心はあるしことさら卑下する必要はないとは思うけれど、それと実際に会社パフォーマンスへの貢献は別の話で、まず僕が社長になる前の歴史があって、かつ現在チームとしてうまく機能しかつ取引先などに支えられているという現実があるからこそ会社はうまくいっているのだ。という訳で当社の社員は自己主張はそんなに強くない。むしろ「みなさんのお陰」的な人が殆どだと思う。まあそれが行き過ぎて「他人任せ」になりがちなのは困ったことではあるけれど。

  Nov 5, 2015

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• 代わりの効かない存在

  先日地元の商店街を歩いていたら、新しい飲食店が開店していた。それなりに流行っていて結構なことなんだけど、ふと、この店の場所に以前あったお店はなんだろう？と考えてしまった。いまだに思い出せないのだが、それだけ存在感のないお店だったということだ。なくなっても思い出して貰えない存在は辛い。だからこそ閉店して新規の店にとって代わられたということだけど、会社もそうであってはいけない。なくなっても誰も困らない、代わりが幾らでもあるような存在であっては結局「社会的存在価値」がそれほどないってことだ。自分の飯の種に頑張っているだけであって（それはそれで必要なことだが）、顧客からするとどうしてもその会社でなければならないことではない。「御社があって当社が成り立っている」 、「いつも本当に世話になっています」、「そのサービス、製品はなくさないでください」とまで言って貰える様な存在を目指しそうなってこそ、会社の意義はあるだろうし、社員の誇りにもなる。それには本質的に優れたサービスであること、顧客から評価されること、そして代替が効かない独自のものであることが必要だ。そうなると利益も後からついてくる。当社も（そして自分自身も）そういう存在になりたいと思います。

  Oct 3, 2015

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• 健康という競争力

  今年の12月も社員の多くのメンバーと那覇マラソンに参加することになった。半年に一回フルマラソンに挑戦するという試みを始めて早8年目、この大会も8回目の参加となる。「僕より年下の男性社員は全員」という少し？無茶なルールの下、マラソンが当たり前という雰囲気になっているので特に文句も出ない（直接には）。ということで、かなり根付いた社風となってきたのかなと思う。会社の競争力として、技術力や営業力などがあると思うが、社員の平均年齢が上がってくるにつれてより重要になってくるのは、「社員の健康」ということだ。良い会社で待遇が良ければ良いほど、社員の定着率は高まり、中途退社する人が少なくなる。これは良いことなのだが、反面、確実に皆が毎年一歳ずつ年をとるということである。これは普通に考えれば高齢化であり、会社の活力はだんだんと失われていくリスクともなる。半年に一回マラソンを完走しようとすれば、日頃からの節制が重要になる。おそらく節制くらいでは足りず、積極的にジョギングやダイエットに励み、喫煙、深酒などはご法度になるはずだ。そうすれば年はとるけれど健康な状態は保てる様になり、組織としてのバイタリティーも維持されるはずである。おそらくどの会社も頑張っているから、技術や営業ではそれほど差が付かないのではないかとも思う。それよりももっとベーシックなこと、すなわち社員や経営者の健康状態が、会社の命運を大きく左右すると思われる。従って、運動も仕事の一部と考え、毎日少しでも良いから時間をとって運動する、毎日1万歩歩く、月に100キロ走る、水泳やテニスでも何でも気晴らしにもなる運動をする、家事も運動代わりと考えて積極的に取り組む、近くのスーパーに歩いて買い物に行くなどの工夫が必要だ。ということで、僕も週5日、少しでも運動する様に心がけています。

  Aug 10, 2015

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• 全体像を考える

  経営者としとして大事な（というかほぼ唯一の）仕事は、「会社が儲かって社会に貢献できる仕組み」を考え出すことだと思う。目の前の仕事（業務？）をひたすら行うだけでは一人分の成果しか生み出せないが、仕組みづくりがうまくいけば多くの人の努力が合わさってより大きな成果を生み出すことができる。しかも100倍の人（＝100人）が関わって100倍の成果ではなくて、100倍のチームで1000も10000も成果を生み出すことも可能なのが、仕組みの面白いところである。で、仕組みを作るにはどうすれば良いか？それは「全体像」を頭の中で描くことでヒントを得られると思う。全体像とは、狭く見るといろんな活動を行っている自社、少し広く見ると業界全体、もう少し広く見るとその産業、大きく見ると社会全体ということである。その「全体像」において自社がどのような価値を生み出しどのようにビジネスを行っているかを理解することが大事だ。プロサッカーの世界でも、その局面でのプレー、試合の流れを通した戦術、シーズンを通して結局一番多く勝つにはどうするべきか、毎年どのような選手を獲得すべきか、数年単位でどのような選手を育成すべきかという、長短の時間軸、他チームとの関係といった勢力図を頭に描いて、強いチームを作っていくというのが経営者、もしくはチームリーダーの仕事である。こういう「全体像」を常に頭に浮かべながら、一見ボーっとしながら（本当にボーっとしている時も多いけれど）もしくは泳いだり走ったりしながら、皆をあっと言わせるビジネスモデルを考え出す経営者になりたいと思っています。 

  Jun 8, 2015

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• 世界で通用する力

  サッカーの日本代表が発表されたが、外れたフォワードの大久保が文句を言っていたらしい。確かに大久保はJリーグでは結果を残している。得点王の常連だし、このところ熟練味も増して活躍しているのは確かだ。しかし世界の強豪を相手に戦う代表選は全く事情が異なる。海外組偏重という批判は、世界のサッカーと日本のそれとのレベル差を無視した議論だ。球際が弱いとされる日本では通用しても、体格的にも強力な相手には全く通用しないということがあり得る。ある程度フリーの状態では針の穴を通す素晴らしいパスが出来ても、身体を寄せられながら高速でドリブルしている時に同じことができるとは限らない（普通は出来ない）。国内で活躍している選手が海外チームから破格の条件で勧誘されないのは、それなりの（日本でしか通用しないという）理由があるのだと思う。世界の強豪を相手に戦うのだから、日頃からそれらの選手に揉まれて鍛えられている選手を選ぶのは当然だと思う。逆に言うと、日頃からどのレベルで試合をしているか、レベルの高い本番と同じような現場をどれだけ踏んでいるかが大事だということだ。 練習一つとっても、練習だからといって緊迫した試合ではありえない様な練習場面を設定しても役に立たない。練習だからこそ、本番よりも過酷な条件で取り組むことが大事で、だから鍛えられる＝練習、なのだと思う。これは仕事も同じ。仕事は常に本番なのだけど、本番で通用しない活動をしていても意味はない。売る商品を開発するのにとても売れそうにない商品の実験をしたり、とても顧客に受け入れられない、広まらない様なサービスを考えていたり、結果が出なさそうな「筋の悪い」ことをしていてはダメだと思う。 当社は常に本番、ここ一番の試合を想定して仕事をしていきたいと思う。二軍で活躍していても意味がない、世界を相手に通用するプロでありたいと思います。 

  Jun 4, 2015

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• 大局観

  昨日は将棋の羽生の本、一昨日は数学関連（！）のエッセイを読んだのだが、いずれも「大局観、全体像が分かっているかどうか」の程度が大事だと言う。将棋の世界ではコンピューターの発達により、人間VSコンピューター的な話題がある。コンピューターは「如何に多くの手を速く読むか」ということが強みに対して、人間は「如何に読まないか」、つまり大局観を持って如何に少ない選択肢を瞬時に思いつけるかということが強みだということだ。数学の世界でも同じような話があって、数学の苦手な子供は図形でも数式でも、部分部分でしか考えれらない。複雑に絡み合っていたり表現の仕方が変わっていると、たちまち「わからない」ということになってしまう。大局観のある子供の発想は、これは前にやったことのある何かと似ている感じがする、この問題とこの問題は形は全然違うけれど、同じことを角度を変えて言っているのに過ぎないとか、数学で覚えなければいけないのはたかだか数十個の公理であって、どんな問題でも詰まるところはこれらの組み合わせや表現を変えたものに過ぎないとかいう様に考えるらしい。でまた将棋の話に戻って、では将棋の神様がいるとしてその知識を100とすれば、自分たちはどれくらい「分かっているのか」ということをプロ同士が話したらしい。一人の名人は「5」と言い、もう一人は「いやいや4くらいだろう」と答えた。長年名人と言われて将棋に一生をかけている人たちでも、たかだか4や5くらいしか分かっていないと自覚しているからこそ、奥深くていくらやっても飽きることがないのだろう。（いつもの）水球でもゲームの中で全体像が見えるか見えないかで「分かっている、分かってない選手」と言われる。瞬時の全員の位置関係や動きがわかり、そしてゲームを通しての展開まで見渡せればとても「分かっている選手」である。そして経営も同じで、経営の神様がいたとしたら、まだまだ1か2くらいしか分かってない。いや0.1くらいかも知れない。存命の人で経営の神様的な人はいるけれど（稲盛さんとか）それでもどこまで分かっているかというのは凡人の100倍、すなわち10くらいのものじゃないかと思う。 四六時中経営のことを考えている経営者にしてこうだから、社員が部分のことだけ、自分の仕事だけ、今日の仕事だけ、目の前に積まれた業務だけ考えていたら、仕事についても経営についても、社会についても世界についても、「分かる」様になるはずはないし、全体像を思い浮かべて自分の仕事の意義を考えることがあるはずもない。当社は「全体像」を考えていきたいと思う。社会において会社の置かれた位置や役割、この時代に存在する意味、どう社会に貢献できるのかなど、大局観を持って日々の仕事に励みたいと思います。 

  May 29, 2015

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• 制度は変えた方が良い

  今時点で大阪市で投票されたいわゆる都構想の是非結果は出ていないが、政治的な良し悪しはともかく、企業経営者の立場からは、「なんでも長く続いている仕組みは変えた方が良い」というのが実感だ。何か制度を変えた場合にはいつでもメリットとデメリットがある。誰もがうまくいっていて何も変える必要がないと思っている時でさえ、イノベーションを起こすためには現在の制度を「ご破算」にする必要がある。（話は飛躍するが）非常にレベルの高いところで戦っている欧州サッカーリーグでは主要選手がまさかの移籍をすることは日常茶飯事だし（最近もリバプールのジェラードがアメリカに移籍した）、ゼロベースで考えた場合に必ずしも現状の仕組みに落ち着くよりは、何か違った冒険的なことに帰結することも多いだろう。よく分からない時は「とりあえず変えてみる」というのが当社のスタンスだ。長く続いた仕組みは「先人の知恵」が活かされていることもあろうが、どちらかというと手垢が溜まってきて知らず知らずのうちに競争力を失っている場合が多い。しかしある時代を築いた人がまだ残っていたりするとそれを否定してしまうことになるので、遠慮して「何も変えない」ということになってしまい、結果的に「変えざるを得なくなってから変える」ということが多いのだと思う。当社は既存ビジネスのビジネスモデルを自ら否定し、常に新しいことに挑戦している企業になりたいと思う。今が否定できないということは現状に満足しているということであり、自ら退路を絶って必死に努力することもできなくなってしまうと思うから。 

  May 17, 2015

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• 全体のストーリーを考える

  また昨日も母校の水球を観に行って指導してきたのだが、まだまだ「個別場面のストーリー」や「試合の流れ」が分かっていない。「個別場面のストーリー」とは、ある場面で「チームとして」どのように動けば得点になるのか、相手の攻撃を防げるのかという一連の動きのことである。例えば、相手選手がシュートを打つ体勢になる、その瞬間にカウンターアタックを狙って自チームの選手が飛び出す、シュートが外れる、中継選手がボールを貰ってしっかりトップの攻撃選手にパスする、その選手がシュートを打つのを見計らって（その前に）、相手のカウンターを防ぐために他の選手は防御に回るという一連の動き、つまりはストーリーである。試合においてはこうした成功ストーリーを積み重ねていって、得点を積んでいく。水球はプレーヤーが7人だから、ボールを持った選手と持っていない選手が連動することが必要だ。そのためには何がその場面でのストーリーなのかが分かっている必要がある。しかしチームとしてそれが共有されていないと、個別の選手が自分だけで必死に頑張ってはいるのだけど、歯車か噛み合わない、ボタンを掛け違う、選手ごとに思惑が異なってしまい、個人は強くてもチームとしては弱いということになってしまう。大事なことは、言葉をかけ合ったりして「ストーリーを共有すること」である。さらに個別のストーリーは、「試合展開」という 大きな流れに位置づけられていなければならない。試合の出足で行うプレーと終わりの方では違ってくるし、勝っている展開、負けている展開では状況も異なるので、個別ストーリーに違いがあって当然だ。これは会社経営でも全く同じで、勝ちパターンの「成功ストーリー」を瞬時に皆が共有出来て、そのための個別役割をそれぞれがしっかり果たすという組織が強いのだと思う。 そして長期的に会社が反映するには、成長段階に応じた個別ストーリーを描くことも大切。ほんとに、水球から学べることは多い（僕だけ？）。

  May 11, 2015

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• 何を目指すか

  しっかり仕事が出来ている、頑張っている、充実しているというのは相対的で、「自分が立てた、想定している目標に対してどうか」ということが問題だ。目標が低ければどんな努力をしていても「よくやっている」ということになるし、非常に高い目標を立てている人や組織にとっては、「そんなのまだまだ全然甘い、通用しない」と反省しきりの内容となる。 水球でも全国大会目指して、しかも全国大会でも良い成績を狙っているチームにとっては、ローカルの試合で勝ったり負けたりしているくらいだと全くダメ、そんなことで本気で頑張っているのかと問われることになるし、適度に運動して青春を楽しみたい高校生にとっては「気持ち良い汗」で心地よい経験にもなり得る。会社でも同じで、給料を賄ってようやくなんとか黒字が出ることを目標にしている組織では、人並みの努力、普通の努力、頭もそんなに使わなくてものんびりやっていけるかもしれない。一方で自社の強みを活かして業界でも活躍する、仕事を通じて社会を良くしていきたいと考えている企業であれば、どんなに黒字を出してもどんなに働いていても十分ということはない。飽くなき努力を重ねていって、それでも目標が少しでも満たされるかどうかというのが本当のところだと思う。これは人生でもそうで、高い目標を掲げれば掲げるほど、それで満足ってことはない。目標はあくまで高く、だからこそ人生は厳しいけれど振り返ってみると豊かでやりがいのある、悔いのないものになるのだと思う。 

  May 6, 2015

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• チャンスのミスは二点分

  春になってから休み中は母校の水球を観に行くことも多くなってきた。この時期はシーズン本格化の時期で、なるべく多くのチームと練習試合をする良い機会だ。母校のチームは長らく低迷気味で、インターハイ、国体といったいわゆる全国大会には近年出場できていない。様々な要因があるだろうが、今年は久々にメンバーや指導者が充実し、希望の持てる年になりそうである。で他校との練習試合を観ていて改めて思ったのだが（そして試合後に選手にも話をした）、「チャンスでのミスは二点分の失態である」ということだ。カウンターアタックをして味方選手が数的有利を作って必死に泳いでいる時に、イージーなパスミスをしてしまう。攻守が入れ替わって逆に相手に得点を決められてしまうケースだ。一見なんでもない、不注意に近い基本的なミスなのだが、「得点チャンスを潰した」ということで一点マイナス、「逆に相手にイージーなチャンスを与えて決められてしまった」ということでもう一点マイナス、合計二点分不利な結果をもたらしてしまう。この二点を取り返すためには、素晴らしいシュートを決めるだけでは単に一点分しか取り返したことにならない。シュートを二回決めて（しかもその間相手には点を決めさせないで）やっとチャラになる勘定である。従ってイージーなミスをする位なら、単にチャンスを活かせない方がまだまし、ボールを持ってじっとしていた方がましって話である。水球は二桁得点くらいしか入らないから（例えば10対5とか）、二点と言えばとても大きい。4クウォーターでこういったミスを1回ずつすればそれだけで得点差8点分のマイナス、すなわち絶対に勝てることはない。これは仕事でも同じ、前に一歩進むところがバカなミスを犯し、逆に競合にしてやられてしまうことは、プラスマイナスで二点分の失態ということ、会社カルチャーとしても「チャンスは必ず決め切る」ということを徹底していきたいと思います。

  May 4, 2015

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• 掛川マラソン参加！

  遅くなりましたが、先週の日曜日、半年一回恒例のマラソン、社員14人と掛川に行ってまいりました。木曜日の段階でくるぶしの下辺りに激痛があって歩くのも困難なほどのピンチに陥り、東京出張中だったので近くの整骨医に駆け込んでマッサージしてもらってところ痛みが和らぎ（でもマラソンはドクターストップ）、翌日はヨガで整体、土曜日に掛川に移動してテーピングしてテニス（！）したら意外に大丈夫でした。で、調子に乗ってマラソン参加したら、30キロまでは自己ベストを上回るペース、しかしやはり練習不足で失速して残り10キロは歩いたり走ったりで結局4時間11分でした（社内順位3位。まあまあの結果）。で、教訓。第一に、やはりマラソンは30キロから。30キロまでは如何に省エネでしかしスピードに乗って走れるかが勝負になります。省エネで走れる範囲での「最高のスピード」というのがおそらくあって、息を切らさず頑張らず、重力を利用しながら脚に負担を掛けずにスピードに乗れるかという「技術」が重要。これは練習して自分なりのフォームを獲得するしかない。第二にやはり体重管理が重要。今回はマラソンを走るには2、3キロ重過ぎた印象でしたが、体重1キロあたり脚の限界が5キロは伸びると思います。僕の場合残り10キロで限界だったので、後2キロ痩せていれば走り切れた（自己ベストが出た）と思われる。第三に、身体の痛みは当てにならない。故障は練習からくる「全身の疲れ、強張り」からくることが多くて、局部的な痛みの様に見えて整体などで全身が緩めば痛みも和らぐことがあり得る。僕の場合は準備体操も終わった後のストレッチも全くしなかったのがよくなかったので、（若くもないので）身体のケアが必要だってことです。第四に、天候、特に気温に大きく左右されます。この日の掛川は曇りで時折小雨が降る天気で20度弱、マラソンには絶好のコンディションだったと思います。そのおかげで脱水症状にもならず、（途中までは）気持ちよく走れた訳ですが、本番の恒例の那覇（12月）では25度くらいにも暑くなるので、これはこれで難題（解決策もない）。 第五に、前日テニスを二時間もしてはいけない。これは当たり前ですね。8千人くらい参加したマラソン大会でしたが、ラケット持参で来たのは僕らくらいです。これは反省（またやると思うけど）。という訳で次は、12月の那覇。また暑い季節に頑張って練習します。 

  Apr 23, 2015

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• 付加価値が高い仕事の仕方

  付加価値の高い仕事をするためには、結局創造的な仕事をするしかない。創造的仕事の反対語は定型業務で、事務的な仕事、情報を右から左に伝達する仕事、ある程度の判断は伴うが定型に近い仕事などが含まれる。定型業務はより安いコストの人に任せた方が経済的だし、それは国内外の労働者を問わない。デジタル化できる種類のもの（入力作業、プログラミング、会計、設計、翻訳、簡単なデザインなども）は海外の質が高くて安い労働者にアウトソースされるし、物理的作業を伴うものもロボット技術の進化により、辛い仕事は人間よりも機械が行うようになるだろう（その過程で人間の賃金は下がっていく）。昭和の時代はIT技術もなかったから、社長の方針を部下に伝えてまとめるだけの中間管理職が必要だったかもしれないが、今はリーダーが100人程度の動きはオンライン上で把握できる。10人リーダーがいれば1000人規模の企業は運営できるということだ。リーダーの下にいる部下にしても、定型業務だとその会社にその仕事すら残らないから（アウトソースされる）、付加価値を高めようとすれば、非定型の仕事、つまり創造的であったり、仕組みを作ったり、今までアウトソースできていなかった業務の仕様を決めてアウトソースして自社の付加価値を高めたり、思いつきでもいいから自分のアイデアを形にして提案したりする仕事が求められる。「こんなこと言われたんですが社長どう思いますか？」というのは自分に付加価値がないことを自ら言っている様なもので、「こんな状況だから（と分析し）こうした方が良い（と解決案を出す）」というのが正しい、付加価値の高い仕事だと思う。当社の様に少数精鋭で効率的な経営を行いたいと考えている会社では、常に頭を使って創造的な仕事をして欲しいと思う。頭は疲れるけど、頭は筋肉と同じで使えば使うほど鍛えられていく。あ、そうそう、そろそろマラソンなので筋肉も鍛えないと。 

  Apr 7, 2015

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• 結果を出さない努力は努力しないより駄目

  もう題通りの話なのでが、仕事においては「結果を出さない努力は何もやらない方がまし」だと思う。製品開発では「あれも検討しました、これも実験してみました、でも結果として製品にはなっていません」というのはただの経費の無駄遣いで、実験などに要した費用や人件費の分だけマイナス、それならじっと座って貰っていた方がましくらいの話である。ビジネスにおいて製品開発とは、「製品になるギリギリの先端的な技術を盛り込んで売れる商品を作ること」であって、「出来たらいいな」というものを目指して結局実現できない、何の製品も実現しないことではない。それはそれで基礎実験をやればいいのだけど、基礎実験はとりあえず今売る製品を開発してその利益が出ている内に次の技術を検討することであって、今何もないのに努力だけすることではないと思う。営業活動でも企画でも同じ、「いろいろ努力してやってみましたが結局形になっていません」というのは学校では評価されるが（社会に出れば結果を出してねという意味で）、 ビジネスマンとしては全然駄目である。昔の人はそれを「下手な考え休むに似たり」と言ったのだろうが、「下手な努力、有給取る方がまし」というのがビジネス格言だ。今日可能なベストの売り上げ、利益をあげて、その利益が出ている内に次のことを考えるというのが正しい姿だと思う。今あるものでベストなものを世の中に出すというのは、今困っている人のためになる。何も提供せずに「今、すごいものを提供するために努力しています」というのは不誠実で、少しでも今より問題解決になるものを提供するのが誠実な姿勢だと思っています。 

  Mar 26, 2015

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• 仕事のやり方

  当社はチームで動いているが、チームが有効に機能するためには前提がある。それは各担当者が、全体を捉え、先を読み、その都度確実に正しい判断をしていき、それを共有していくということだ。一人一人が全体を踏まえて自分の役割をしっかり果たせば、組織として人数以上の効果を発揮することができる。一人一人が自分の役割の枠を超えて全体を踏まえて自分の仕事をして、日報システムなどを通じて共有しておけば、上司も要らないし会議も必要ない。サッカーでも試合が始まってしまえば、ミーティングや監督の出番はなし、一人一人が自分で判断し自分の責任をしっかり果たした時に、チームとしても機能していく。チームだからと言って、誰かがサボっていたり頼りにならないことをしていると、個人の集まりよりも悪いことになってしまう。他のメンバーはその人の仕事がしっかりなされていることを前提に動くのに、その前提が崩れればドミノ倒しの様に悪影響が連鎖してしまうからだ。パスが来ると思ってスペースに走り込んだ瞬間に、逆に相手にボールを奪われてカウンターを食らう様なものである。頼れる人が頼れなかったりすると、他の人がカバーに回らざるを得なくなり、そうするとまた次の人が助けに行った人をカバーして、とどんどんマークがずれてきてしまう。この日までにこの仕事をすると決めれば、必ずかなり完成度の高いものを仕上げなければならない。チームで動いているからこそ、良くも悪くも個人のパフォーマンスが全体に影響してしまうから。ということで、よろしくお願いします。 

  Mar 10, 2015

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• 叩き台が大事

  顧客に何かを提案したり、資料を準備したり、何かを企画する際、一番最初に出てくる「叩き台」のスピードと完成度がとても重要だ。 短い間に、というかやるとなった瞬間に、どの程度のものが必要でどれくらい時間がかかるのか、完成に至る道筋などが頭に浮かんでこなければならない。自分が考える落とし所は大体正しいものでなければならないし、関係者が多数に渡る場合にはそれぞれの立場から見て納得できそうな仕組みになっていなければならない。上司や他の人に見てもらった時に、「それくらいは考えておけよ」と即座に言われてしまうのは失格で、まだまだ修行が足らないというべきだろう。自分では相当考えて作って、それを短期間の内に必死になって完成させた叩き台でも、更に現場に落としたり想定外の側面が出てきたりして、何度も見直しさせられることは当然ある。しかし最初の叩き台が叩き台にもならない不完全なものだと、役に立たないばかりか関係者をあらぬ方向にミスリードしてしまうという「やらなかった方がまし」という事態になってしまう。それだけ最初の案も、それなりの完成度と、次の段階で検討する人たちが感心して唸るほどの冴えを見せて欲しいものだ。結局優れた人っていうのは、最初から優れたものを提示するものだ。当社も最初だからと言っていい加減なものを提案したり、検討議題にあげたりするのではなくて、「はい、それで結構です、お任せします」と言って貰えるレベルに達したいと思います。

  Mar 8, 2015

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