飲食店・居酒屋の裏方を知り、違った味わいを楽しもう！

[事業収益] カテゴリの記事

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• お給料とそれを構成する評価内容の再考　その６

  こんにちは。今日は暖かくとても過ごしやすいですね。ある店舗責任者と話をしていたがｱﾙﾊﾞｲﾄの方は、真面目で接客も丁寧だが一般常識のない方もいると言う。本当にそうでしょうか？もしそれが本当だとしてもなぜその人を雇用したのでしょうか？その雇用者の責任者は、どなたでしょうか？会社組織は、上司が絶対権限を持っていると思います。権限をもっているから結果に対し、責任を取る。ですから責任と取るから原因（意思決定）に対し、権限を与えられている。という解釈もできるのではないかな？と思います。それを給料に厳密に反映するのは、不可能なので、店舗が少ない場合は、トップが全部見ていると思いますが３店舗以上になると３グループ（トップ、管理職、一般社員）ぐらいに分類し権限の範囲と給料を反映させる仕組みや制度を深く考え実践する段階のような気がします。それ以外に各業務にもどう反映されるか？客観的に合理的に判断し、効率的な店舗運営できるのが理想形でしょうか。期間も開いてしまい。本シリーズは、まとまりがなく申し訳なく思います。次回より、新会社法を踏まえ、実務例を踏まえ会社の機関を考えてみたいと思います。

  2006.04.28

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• お給料とそれを構成する評価内容の再考　その５

  今日は、あいにくの雨ですが気持ちだけは明るく１日過ごしましょう。今回も仕入在庫管理方法をより深く考えてみましょう。▼在庫は、（理想は毎日）各商品ごとに量と金額を算出し報告現実は、毎日の業務があり、難しいです。しかし、可能であれば半月に１度、もしくは、毎月月末に１度は在庫を各商品ごとに量と金額を算出します。その意義は、原価管理の精度を高めるためです。精度を高めれば、計画や成果配分立てやすくなり、従業員の動機付けにも一役買うのではないかと考えます。＜改善課題のピックアップ＞・月初め在庫量ゼロとすると仕入数量と売上数量の差と　在庫数量の差異をチェックし、差異がある場合、売上伝票の漏れか　仕入計上ミスか、在庫量の数え間違いか、検品が間違っているか、　出荷票・納品書と請求書のチェックが出来ていないのか、　現場と事務の連絡が上手く伝わっていないのかが考えられます。店舗数が少ないときは、まだ、自分たちの記憶にも頼れる部分がありますけれども、店舗数が３店舗目からは、業務も拡大し、バイト数も増え、伝達事項が完全に伝わらなくなる、いや、むしろ伝達事項が完全に伝わらいという前提で、業務管理（流れ）を創って日々の業務に活かしていくことが収益を向上させる手段として、重要です。また、在庫管理も経営課題の最重要項目に入れておけば、必然的に仕入政策の見直しも計らなければならくなって来ると思います。一見当たり前のことのようですけれども基本的な内容であるためにそれを継続して行くことが重要だと思います。しかし、管理する項目は、店舗数が増えると３倍以上に増えてくると思います。人材とどのタイミングで増やすのかも経営者がどう想定するかによって変わってくると思います。では、また明日。

  2006.04.11

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• お給料とそれを構成する評価内容の再考　その４

  大変ご無沙汰しております。個人事業者の帳簿作成のお手伝いとその整理と同時期に新規事業の企画・設計、それにともなう業務方法の見直しと配分割合の打合せ、社員候補の計画・面接、顧客担当の割振り等様々な内容にてんてこ舞いでした。楽しみにされていた読者の方には、申し訳なく思います。日記形式も良いのですが業務上の経験や内容を皆さまにお伝えするのに、内容が充実していなければ、意味の無いものになってしまうため時間と労力を掛け、掲載している次第です。何卒ご理解ご協力の程お願い申し上げます。前回より、仕入の仕組み作りの把握に努めておりますが今回も仕入在庫管理方法をより深く考えてみましょう。▼適正な在庫量の把握（季節・需要・商品特性を考慮）「適正な在庫量」というのは、何を持って適正か？に加え、季節・需要・商品特性よって変わってきます。本編その１で、ＲＯＡとＦＬを目標数値におき、行えば、管理はやや行いやすくなることを書かせていただきました。では、目標数値を設定し、適正な在庫量を管理・実行するには、どういう要素が必要か？考えてみましょう。・現場と管理者が調和し、助けあう雰囲気を醸成する。・評価重要性を客観的に評価し、説明する・業務・業績責任を分け、成績は、社員全体でシェアし合う。・期間設定と計画⇒実行⇒チェック⇒反省のｻｲｸﾙを繰り返す。・上記を繰り返し行い年数回全体でチェックする。一見当たり前のことのようですけれども基本的な内容であるためにそれを継続して行くことが重要だと思います。後４ケ仕入在庫管理方法を考察するのに必要と考え、その方法をどう給与や賞与に反映するかをまとめてみたいと思います。引き続きお付き合いいただければ幸いです。

  2006.04.10

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• お給料とそれを構成する評価内容の再考　その３

  こんにちは。今日から無形のノウハウ（数値化できない経営内容（要素））を考えていきましょう。▼重点商品の季節ごと、曜日ごとの大まかな量の把握店舗場所、店舗規模、季節要因、店舗周辺のイベント要因、給料日後の需要見込み等様々な変更要素が周囲にはあると思います。その予測をFC本部が行うのかお店自体が行うのかは、その会社の方針によりますがどちらが良いか？また、それを考えるのにどういう条件が良いか？また、どう会社としてノウハウを構築していくか？がポイントになると考えます。結論から申し上げますと、１日ごとの仕入量、価格、仕入先を細かく在庫表を記録すること、また、何を重要視するか（商品鮮度、在庫量等）を決定し、そのフロー（お店の考え方の統一）を作成し、徹底することではないかと考えます。＊FC本部に加盟し、仕入先の指定がある場合、選択肢が少なくなる可能性はあります。そのポイント（理由）は、予測と対応は、FC本部費用もしくは、仕入単価負担増加の観点とお客さまへの柔軟な対応の観点からで、その重要度により必要FC本部が指示を行うのかお店自体が独自で行うのか決まってきます。通常FC本部には、需要予想するノウハウや仕入材料の量を調整する機能があると考えますが急激な需要増加があった場合に、FC本部やお店がどのように対応するか？また、加盟していない場合、需要増加をお店側が受け入れるかどうかが判断に迷うところです。それが最重要であってお店でも判断に悩むところでもあります。その時間を手間を防ぎ瞬時に対応するためにも、想定できることは、想定しておくことが販売機会ロス・費用負担ロスを防ぐ一番の方法ではないでしょうか？役職者だけでなく、一般店員も同様に考えることが大事で、その考えを評価の１要素にすることは、動機付けの向上にプラスになることは間違いないと思います。

  2006.01.23

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• お給料とそれを構成する評価内容の再考　その２

  今日は組み立て方を考えていきましょう。ロスのことを考える前に前提条件と申しますか留意点をお伝えしたいと思います。季節要因や仕入商品そのものの特性で、入荷しずらい商品もあります。ＥＸ）鳥の仕入れで夏場は、砂肝やレバーのフレッシュ入荷は極端に減少します。鳥が夏バテし、体重が減り、歩留まりも悪くなること、需要が多いことが要因で常に不足している等です。できるだけ要望にこたえようとすると仕入を多くしておかなければいけない商品も多いかもしれませんが、それでは、お客様が来店されない場合には、廃棄しなければならないケースもあります。商品廃棄はそのままお金を捨てるようなものですので、極力避けなければなりません。では、廃棄を極力無くす（改善する）ためにどのような目標(期待成果)が必要か、またどのように配置や制度を変更すれば改善され、目標(期待成果)が達成されるのかお店での管理方法としては、廃棄の場合は必ず社長の決済を得る等極力少なくするような仕組みが必要ですね。ロス回避の仕組みづくりとして考慮すべき項目は以下のように考えます。▼重点商品の季節ごと、曜日ごとの大まかな量の把握▼適正な在庫量の把握（季節・需要・商品特性を考慮）▼在庫は、（理想は毎日）各商品ごとに量と金額を算出し報告▼仕入業者の発注頻度の把握（時期、時間帯、発注量、方法を考慮）▼仕入業者の納品頻度の把握（時期、時間帯、発注頻度、単位を考慮）▼仕入業者の納品方法の把握（時間帯、場所、伝票、検品を考慮）一概に小生の考えが正しいとは思っておりませんが会社は営利目的で、運営しているため、顧客満足と利益を同時に向上させる（二律背反）ための管理体制を構築しなければなりません。ＴＯＰと接客店員では、理想は、上記のように２要素を同時に満たすことですが組織で行っているため重点目標を役職で、段階的に変えておくことが必要ではないかと考えます。現場店員は直接お客様と接しているため、ＴＯＰは、財務、人事、店舗管理等経営全般を見るために役割分担を行うということです。ＴＯＰの仕事としては、上記のように管理項目はありますがいかに店員にシンプルに伝え、業務を極力少なくするかの知恵を絞らないければ、方針として考えていたことと回避していると店員のやる気を削ぐ行為になってしまう可能性があります。チェックは、現場でしかできませんので、店舗での実績と計数化した場合に乖離がないかを▼の項目によって回避できると考えます。現物は現場業務に集中していただき、アウトソーシングで集計と客観性と情報提供機能を補完することも計数化する場合には、必要と考えます。それだけ数字というのは、管理プロセスが明確であれば因果関係がはっきり見え、改善課題も早急に優先順位づけ可能であります。また、それを行えば、業績が向上することが多いのではないかと考えます。明日以降は、無形の▼数値化できない経営内容（要素）を１ケずつ考えて見ましょう。その後、ＲＯＡを分解して総合指標の理由と店舗での数値が経営（店舗）成績にどう関係（因果関係）してくるかを考えて見ましょう。

  2006.01.16

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• お給料とそれを構成する評価内容の再考　その１

  みなさま　こんにちは。今月は、個人給料の締めの業務でてんてこ舞いですがお客様の経理とともに給料も業務として取り扱ってございます。給料とともに１月２月は、営業日数や季節の関係で売上も減少しがちな時期で店舗管理について考える良い機会なので、収益性（＝良い循環投資）を考えてみたいと思います。結論から申し上げますと本ブログの事業収益編に掲載させて頂いております財務数値的には、ＲＯＡを目標値にして、また、数値化できない目標として、店員ととももにお客様の感動を得るお店づくり、そしてお店を運営することではないかと思います。▼数値化できない経営内容（要素）としては・顧客と店長（店員）の関係性・製品とサービスの卓越性、・効率的な店舗運営業務及び業務プロセス、・情報、知識、知恵・社員の能力、気配り、士気（前向きな姿勢）、・企画力、実行力（勇気）等上げられますが今日は、数値化関連の記事なので、数値化できない経営内容（要素）は明日以降考えて行きたいと思います。飲食店の場合、時給制もしくは月給制でも他業界に比べればやや低額ということを良く聞きます。それはなぜでしょうか？業界でよく使う目標数値指標にＦＬがあります。▼よくある飲食店経営の解説書等にあるのは、　・ＦＬコストは、飲食業において重要な経営指標となります。　・Ｆ＝FOOD（食材）、L=LABOR（人件費）を意味します。　・Ｆ＝「原材料費」とＬ＝「人件費」をプラスした数値である。　・ＦＬコスト（原材料費+人件費）が重要な経営指標になる。等解説されれています。しかし、業界がこの管理数値指標だから使用するというのは、投資と回収といった観点からするいかがいかなものかなと思います。2004.9.7のブログで掲載いたしましたけれどもＲＯＡの内容（計算要素）には、▼「収益性の指標である売上高対利益率（営業利益及び経常利益）」▼「生産性（効率性）指標である資本回転率（売上÷総資産）の積」で経営目標としての収益性が多面的・総合的に表わされるからです。ＦＬには、総資産＝在庫（会計上は、棚卸資産）の概念はありません。つまり、商品を過剰に仕入れ、ロスが発生した場合、計算要素ではないので、それを極力防止する工夫が必要かと考えます。では、どういった考え方で組み立てればよいか？明日観ていきましょう。

  2006.01.13

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• ＲＯＡ（Return　On　Asset）

  1.ＲＯＡ（Return　On　Asset）は、総資産利益率といいます。総資本（総資産）に対してその企業がどれだけ利益を上げたかを表しています。また、企業に投下された総資本(総資産)が、利益獲得のためにどれほど効率的に利用されているかも表わします。ＲＯＡが総合的な経営活動の目標値になる理由は、収益性の指標である売上高対利益率（営業利益及び経常利益）と生産性（効率性）指標である資本回転率の積で経営目標としての収益性が多面的・総合的に表わされるからです。ＲＯＡを高めることは、利益率の改善（費用・コストの削減）又は回転率の上昇（投下資本が一定のもとでの売上高の増加）によって実現して行くことなのです。

  2004.09.07

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• ROA他

  弊社は、1.ＲＯＡが管理指標としては、最適だと考えます。ただし、管理指標はあくまでも目標です。それはなぜかというと、数年は赤字でもそれがわかっていて赤字であれば、その事業はよいと思います。良くないのは、予想できずに表れた結果が予想と極端にかけ離れていることです。目標利益を設定する際に注意する点は、どの利益（当期利益や営業利益等）を使うかということです。諸々経営者の考えにもよりますが経常利益が望ましいでしょう。当期利益を使って計算すると、特別損益や特別損失で大きく変わってくることがあります。一期分だけ見ないで、数年の期間比較してことが重要です。その際、ＲＯＥなどの数値とあわせて分析していくことも必要です。明日は、ROAを一緒に考えていきたいと思います。

  2004.09.06

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• 金利とレバレッジ

  昨日の日記の続きで、利益率が借入金利より高い良いのではないか？と話題提起しました。ではなぜ？この話題なのか・・・。財務では、「レバレッジ（てこ）効果」と読んでいるようです。レバレッジ効果は、いろいろな要素について認識されますが、とくに重要なのは資本調達において他人資本（借入金等）の調達が自己資本利益率に及ぼす影響度合いであります。他人資本（借入金等）の調達によって、自己資本利益率を高めることを言っています。また、『財務政策答申書』は、次の定義を下しています。--------------------------------------------------------＜レバレッジ効果＞　レバレッジ効果は、他人資本の利用によって企業の収益性、とくに自己資本利益率を増大させることである。他人資本の利子率を超えて企業の総資本利益率が大きいとなるほど、他人資本の利用によって、自己資本利益率を拡大させることができる。　-------------------------------------------------------- 　まとめると次のレバレッジ効果を知ることができる。1.他人資本利子率＜総資本利益率のとき　　・他人資本を増加させることによって、自己資本利益率を向上させることができる。　・他人資本を減少させると、自己資本利益率が低下してしまう。2.他人資本利子率＞総資本利益率のとき　・他人資本を増加させると、自己資本利益率が低下してしまう。　・他人資本を減少させることによって、自己資本利益率を向上させることができる。増収を第1に考えられる企業も多々あるようですが借入を実行するほどの事業規模になられた場合、もしくは、事業計画書を策定する場合には、負債のもつ経営リスクへの影響度を考えなければ、気付いたときには、最悪のケースもありえるということを心がけてご判断いただければ幸いです。

  2004.09.04

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