売り場に学ぼう by 太田伸之

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  限定リサイクルＴシャツ

  （昨年度毎日ファッション大賞授賞式での森永邦彦さん）（限定商品）2019年度毎日ファッション大賞を受賞したANREALAGEのデザイナー森永邦彦さんのオリジナルデザイン、そして同賞特別賞を受賞した日本環境設計のリサイクル素材でできた限定Ｔシャツが発売されました。森永さんは先ごろFENDIメンズコレクションでコラボして注目されたばかり、これからの世界での活躍が期待されているデザイナーの一人。ユニークなコレクションもさることながら、個人的にはスタジオジブリとコラボした「となりのトトロ」ニットの展覧会が非常に印象に残っています。日本環境設計は消費者から回収した古い服を分解して再生繊維を作るなど、サステイナブルな活動を続ける会社。最近ファッション業界でも地球環境にブランドはどう貢献していくのか意識はかなり高まっており、服の廃棄処分には厳しい目が向けられています。フランスではアパレルメーカーの商品廃棄処分を禁止する条例が施行され、プラダは2021年から全面的に再生ナイロンに切り替えると発表しています。企業個々に具体的に行動を起さねばならないところに来ていますので、日本環境設計がこれまで蓄積してきたノウハウとネットワークはさらに協業する企業に活かされるでしょう。この限定商品は、古着を一部原料にした再生ポリエステルを使用。毛羽の抜けが少ないため、海洋汚染の原因となるマイクロファイバー流出を抑え、コットンのような肌触りでありながら速乾性やUVカットの機能性に優れた素材です。毎日ファッション大賞事務局が受賞した両者を結びつけ、試験的に100枚だけ限定販売。気になるお値段は7,500円。詳細は以下のサイトをお訪ねください。https://www.mainichi.store/items/25294096https://macs.mainichi.co.jp/fashion/

  2020.01.29

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  プライド捨てて不動産業

  （閉鎖された大沼）山形県で唯一の百貨店だった大沼の破産申請ニュースにショックを受けています。西暦1700年創業ですから三百年以上も歴史がある老舗。北前船の中継地点として山形県が栄えていた時代、京都の生活文化を東北に広めたお店、茶道具などのイベントを開催すると地元の富裕層にはかなり支持されていたそうです。かつて松屋の大改装を進めていた頃にお邪魔したことがあります。が、その直後から赤字に転落、業績は急速に下降線を辿り投資ファンドに経営権を移譲。その後投資ファンドとうまく行かず従業員たちが地元資本の応援を受けて経営権を取得したようです。昨年視察したとき、以前の賑わいは全くなく、デパ地下にも人影がなかったので閉鎖は時間の問題と感じました。それから数ヶ月後、アッという間の破産申請に驚いています。大沼のような伝統ある地方百貨店や大手の地方店にはインバウンドの好影響がほとんどなく、この先どこも厳しい状況が続くのは明白です。もちろん、都心店であってもインバウンド効果のないエリアの百貨店は辛いでしょう。ネット通販の急伸と日本の人口減少、インバウンドでもなければ現状維持は難しいですから。ところで、先週セミナーのため久しぶりに大阪出張しました。東京の銀座もすごいけれど心斎橋と難波の中国系観光客は銀座以上にすごかった。新型肺炎の影響で中国系観光客のほぼ全員がマスク、百貨店、ファッションビル、路面店、免税店、どこもマスクのお客さんでいっぱい、まるで中国や香港を歩いているかのような密度でした。大阪で乗ったタクシーのドライバーさんは口を揃えて、「もし中国人がこんなに来てくれなかったら大阪はとんでもないことになってるわ」、と言います。私が滞在したホテルも小さなお子さんを連れた中国人ファミリーやカップルでいっぱい、ビュッフェ朝食のレストランは利用客の７割ほどが中国系、恐るべしチャイナパワーです。（写真４枚　心斎橋大丸）建て替えを終えた心斎橋大丸、多くのベンダーは銀座のG Six同様「定借」と聞きます。百貨店のベンダーとして委託取引でも消化でもなく、テナントとして定額賃料で契約。ここは、Ｊフロントが傘下に組み入れたパルコのような商業施設と言ってもいいでしょう。百貨店業態そのものが時代にマッチしなくなったいま、複合商業施設として賃料制で運営するのは生き残りのひとつの方法でしょうね。賃料制にしてローコストオペレーションをすれば、百貨店側は売り場に配属しなくてはならない人員を大幅削減できます。一方、テナント側にとっても不利な掛け率で取引するよりも、定額家賃の方が利益率はアップするはずですから、両者はWIN-WINの関係と言えます。こうした運営を百貨店と呼ぶかどうか流通業界で意見は分かれるでしょうが、スペースを提供する側とそこにショップを構える側双方にメリットがあるならそれで良いのでは、と思います。百貨店形態であろうがテナントリーシングのファッションビルであろうが、売り場に鮮度があって楽しくショッピングができたらお客様は満足してくださるはずですから。以前の心斎橋大丸と比べると婦人服フロアが縮小されたように感じましたが、世界中でファッションが売れない世の中ですから婦人服売り場の縮小は正しいゾーニングの考え方だと思います。お隣に系列のパルコが近々オープン予定なので、大丸では婦人服フロアを圧縮したのかもしれませんが....。インバウンドがなければかつてのようにたくさんのお客様を集めることができなくなった百貨店業態、ベンダーから有利な掛け率をとり続けることはますます難しくなります。中途半端に社員を売り場に配属するくらいなら、思い切って配属ポストを減らし、百貨店は「大家さん」となってベンダーではなくテナントから定額賃料を徴収するビジネスモデルも真剣に考える時期ではないでしょうか。ビジネスモデルがどうであろうが、お客様にワクワク感を提供できるか否かが重要です。インバウンド効果もあって百貨店業態を続けられるお店も中には数店あるでしょうが、それはほんのひと握りの都心店のみ、インバウンド効果がほとんど見込めない都心店や地方百貨店はプライドを捨ててスパッと不動産業に転換すべき時期かな、と。心斎橋大丸を視察してそう感じました。

  2020.01.28

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  ビル・カイザーマンを偲ぶ

  米国紳士服デザイナーJeffrey Banks（ジェフリー・バンクス）さんのSNSで、Bill Kaiserman（ビル・カイザーマン）さんの訃報を知りました。戦後、米国ファッション界には映画のアカデミー賞のようなCOTY AWARD（コティ賞）というデザイナー賞がありました。この賞で三度受賞するとHALL OF FAME、日本語に訳すと「名誉の殿堂入り」となりますが、ビル・カイザーマンは1978年に紳士服部門で殿堂入りを果たしているデザイナーでした。紳士服部門での殿堂入りは３人（ラルフ・ローレン含む）しかいませんから、米国メンズファッション業界ではトップデザイナーの一人でした。ミラノでジョルジオ・アルマーニの人気が急上昇していた1970年代後半、ビルはアルマーニのような感覚のソフトスーツとカッコいい大人のカジュアルウエアを発表、アメリカントラディショナルを標榜する紳士服デザイナーが多かったニューヨークでは異色の存在でした。とにかく色やバランスのセンスが良く、セクシーな紳士服をつくっていました。私が大学卒業して渡米したのが1977年ですから、ビルはちょうど全盛期にありました。その頃、ニューヨーク三越駐在事務所にいたのが山懸憲一さん（のちにロロピアーナ日本法人社長）です。山懸さんは当時三越のプラーベートブランド、オスカー・デ・ラ・レンタに次ぐ米国デザイナーブランドの導入交渉を本社から命じられていました。駐在時代に山懸さんとはよく飲みましたが、彼からデザイナーを推薦してくれないかと頼まれ、私はビルを紹介しました。その後、山懸さんとビルは提携交渉を重ね、ほぼ合意というタイミングで山懸さんから電話、「太田、助けてくれ」、と。三越と合意寸前のところでほかの〇〇百貨店に委託された商社が交渉に登場、ビル本人は迷っているので「助けてくれ」でした。三越は本社役員もビル本人と会って「交渉を進めろ」と指示、失敗したら「俺はハワイに飛ばされるかもしれない」と山懸さんは焦っていました。山懸さんを紹介した私、すぐデザイナーのオフィスに電話を入れました。ビルから「キミの意見を聞きたいんだ。すぐ会えないか」と言われ、私は高級住宅街にあるビル・カイザーマンの自宅に出かけました。本人から「特定の百貨店と組むより、商社と提携して日本各都市の最良の百貨店にショップを構えたいんだ。どう思う？」と訊ねられたので、ビルにとって米国百貨店ではどこが最重要取引先なのか、当時ファッションに強かったブルーミングデールズなのか、それともコンサバイメージの老舗サックスフィフスアベニューなのかを質問しました。ビルの答えは「うちはサックス」。「じゃあ日本のサックスみたいな三越の方がベターじゃないか」とアドバイス、ここでビルは三越を選択し山懸さんにすぐ電話を入れました。ビル邸からの帰り、私は彼のロールスロイスで送ってもらいました。生涯でただ一度だけ乗ったロールスロイス、このときデザイナービジネスは米国社会では儲かる仕組みなんだと思いました。三越とビル・カイザーマンが通常のライセンス提携ではなく商品直輸入の独占契約を結んだ後、今度は〇〇百貨店から委託された商社の駐在員からディナーに誘われました。「これから伸びそうなデザイナーを教えてくれませんか」。当時、日本では西武百貨店のラルフ・ローレン、伊勢丹のカルバン・クラインが人気急上昇、デザイナー発掘の場はパリ、ミラノからニューヨークに移りつつありました。私は駐在員さんに、「すぐ結果が出そうなデザイナー、それとも将来成長しそうな若手デザイナー、どちらを〇〇百貨店に紹介したいですか」と質問。そこで私が紹介したのが、まだデビューして２年ほどの新人ペリー・エリスでした。商社は八木通商、同社にブランド探しを委託したのは阪急百貨店。八木通商現社長の八木雄三さんがニューヨークに来たとき、「本当にペリー・エリスは伸びると思いますか」と訊かれ、「絶対にニューヨークのトップになるデザイナーだと確信しています」と太鼓判を押しました。八木通商がペリー・エリスと正式に提携、日本で彼のブランドビジネスがスタートしたとき、ペリーは既にニューヨークのビッグ３（カルバン・クライン、ラルフ・ローレンと共に紳士服、婦人服、そのセカンドラインでも高級百貨店に必ずショップあり）として不動の地位にありましたから、私の見立ては間違っていませんでした。しかし、残念ながらペリーは1986年その絶頂期にエイズで急逝しました。今朝、ビル・カイザーマンの訃報でニューヨーク時代のいろんなことを思い出しました。合掌。

  2020.01.22

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  営業とバイヤーはまだ必要？

  一定規模以上の百貨店には商品に関わる組織ラインと販売に関わる組織ラインがあります。現場の職種で言えば、前者はバイヤー、後者は売場マネージャー。これまで多くの百貨店では商販一致（一人の部長の下にバイヤーとマネージャーを配属）と商販分離（MD統括部長の下にバイヤーを、営業部長の下にマネージャーを配属）の組織変更を入れ替えたり元に戻したりを繰り返してきました。首脳陣が交代するたび、あるいは業績が低下するたび組織をいじる、これを何度もやってきましたね。一方、百貨店の大きな収益源であったアパレルも、担当区域の営業部隊が会社の全ブランドを百貨店に売り込む組織体制もあれば、ブランド個々の営業担当が全国の百貨店とやりとりする組織もありました。取引の多くが委託取引であった時代、アパレル企業の営業は四六時中百貨店の売場や営業本部に顔を出し、百貨店からの追加納品要請や返品をスムーズにさばいてました。だから自分の会社のデスクにいる時間よりも、担当する百貨店にいる時間の方が長く、百貨店ではアパレル企業営業マンの顔を頻繁に見かけたものです。世の中が消化仕入れ（お客様に売れるまでベンダー側に所有権）体制になると、納品や返品のさじ加減はベンダー主導になり、営業マンは百貨店の本部や売場に顔を出さなくてもよくなりました。近年、百貨店の事務館や売場でアパレルの営業マンの姿をほとんど見かけなくなったのは、取引形態が委託から消化に変わったからでしょう。委託取引では納品されると商品の所有者は百貨店になりますから、店頭でどのように売れているのか、現時点で在庫がどれだけあるのか、ベンダー側のパソコンでは把握できません。また、追加納品のスタンバイがあるので、東京以外の営業所や支店がある程度在庫を保有し、機動的に納品したものです。地方百貨店のファッションフロアがほとんど大手アパレルメーカー依存なのは、大手企業なら地方の営業所や支店を通じて商品移動を速やかにやってくれるから。小さなメーカーに機動力はないので無理、大手の支店網があったから地方百貨店はなんとか売場を作れました。しかしながら、その大手アパレル企業も取引形態のほとんど全てが消化形態あるいは定借（定額家賃制）になったので在庫は本社一元管理体制、自社パソコンで在庫の実態を全て把握できるようになり、地方営業所や支店が在庫キープして営業する必要がなくなりました。言い換えれば「問屋の御用聞き」業務はなくなった、あるいは地方の営業所や支店に営業担当が駐在する理由がなくなったのです。さて、現在日本の百貨店では一部の自主編集、自主販売売場以外ほとんどが消化仕入れ、あるいは定借になりました。在庫調整も品揃えもベンダー側のさじ加減、従来型の「問屋の御用聞き」は不要です。でも不思議なことに依然営業職は従来通りたくさん配属されています。営業職っていまも従来通り必要なんでしょうか。そもそも営業職は何をする職種なのでしょう。取引が消化仕入れや定借になったいま、これまでのような業務は必要ありません。委託取引がほとんどだった時代、アパレル業界では営業職が花形だったでしょう。営業職の能力とフットワークが売上を大きく左右しました。しかし、消化や定借が大半の世の中では、売上を左右するのは販売現場のスタッフではないでしょうか。その能力、スキル、お客様との信頼関係次第で売上は大きく違います。お客様の動向や趣味嗜好を知る販売職になるべく発注権を与え、マーチャンダイジングや発注スキルを訓練し、処遇改善に取り組む時代ではないかと思います。一方、百貨店にバイヤーはいまも必要な職種なんでしょうか。自主編集、自主販売、あるいは買取の単品アイテム売場には仕入れを担当するバイヤーはこれまで通り必要ですが、消化や定借の売場にバイヤーは必要かどうか....。商品を発注しない者がバイヤーを名乗ること自体おかしなことです。ブランドとの出退店交渉はバイヤーでなく店の管理職がやれば済むこと、バイヤー本来の仕事ではありません。かつて小売業の花形職種はバイヤーでした。でも、それは仕入れを采配するからであって、商品構成はベンダーが担う時代に仕入れないバイヤーなんて必要とは思えません。昔からバイヤー職があるから依然バイヤーなる役職を置いているだけ、本当は（一部を除き）もういらないポストではないでしょうか。今後どんどん定借型ビジネスに移行すれば、小売店の担当者は不動産業の営業職同然、バイヤーではありません。高度成長期は委託取引で売場をどんどん囲い込む有力企業が重宝されました。でも、取引形態もビジネスモデルも大きく変わり、ブランド力のあるベンダーが重宝され、定借の直営店化は今後もっと進みます。従来の営業職やバイヤー職の人員を大幅にカットし、実際に売上を大きく左右する部署（オンラインもその一つ）あるいはブランド力を上げるクリエーション部門、もしくは企業の社会貢献を担う部署をもっと強化すべき時代ではないでしょうか。個人的には、クリエーション醸成のためのものづくり人材と発注スキルのある販売人材の育成、全国の店頭にスムーズに商品を届ける物流システムの強化、ベンダー側は経営資源を集中させるべきではと思います。百貨店であれば、自主開発商品の比率を増やしてバイヤーにしっかり発注業務をさせるか、それとも逆に売場人員を減らし不動産業に徹するのかのどちらか、中途半端が一番良くないでしょうね。

  2020.01.17

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  「日本の眼」by matohu

  ファーストコレクション以来８年間ずっと日本の伝統美を現代の衣生活に注入してきたmatohuのデザイナー堀畑浩之さんと関口真希子さん、その展覧会「日本の眼」に行ってきました。お邪魔したときちょうどお二人のトークショーでした。伝統美のいろんな要素の中から、何に注目し、それをどう解釈して現代衣服に反映させ、これまでコレクションをつくってきたのか、お話を伺ってよく理解できました。いわゆるファッショントレンドに左右されず、ひたすら日本の伝統美を深掘りして自分たち独自のコレクションをつくるmatohu、しかも全国の織物産地の職人さんたちと共に丁寧な仕事をしている。その姿勢がなんと言っても素晴らしいです。現在も展覧会開催中のミナペルホネン皆川明さんとは異なる世界観ですが、職人さんたちの制作する布に注ぐ愛情は皆川さんと同じようなものを感じます。数シーズン前のコレクションでこんなことがありました。ショー終了後、デザイナーのインタビューのため楽屋へ急ぐ新聞記者にひとつ頼みごとをしました。コレクションの素材、もしかして◯◯さん（元テキスタイルメーカー社長）が作っているか本人たちに訊いてみて、と。◯◯さんは既に廃業、もう素材づくりはしていないはずなんですが、どう見たっていくつかは彼の工場が織ったとしか思えなかったからです。◯◯さんが廃業を決心なさったとき、私は直接電話をもらいました。廃業の理由を伺ったとき、「若いデザイナーに◯◯さんの生地は値段が高いのでもっと安くしてくれと言われましてね」とひどく落胆なさってました。若いデザイナー（ブランドデザイナー本人なのか、それともアシスタントなのかは不明）にものづくりのことよりも値段のことを先に持ち出され、手間暇かけて一生懸命ものづくりして貢献してきた◯◯さんはショックを受け、廃業を決断したそうです。数時間後、質問を託した新聞記者さんからメールが届きました。答えは私の予想通り、廃業した◯◯さんが特別に織機を動かしてmatohuのために制作したものでした。廃業した◯◯さんを再びその気にさせる何かがmatohuの二人にはあったということでしょう。私の勝手な見立てですが、matohuのものづくりに一本筋が通っているから、そして彼らの意図が非常に明確だから、一徹な◯◯さんは再び織機に向かったのでしょう。職人魂を揺り動かすクリエーションと人間性、デザイナーにとって最も重要なことだと思います。「日本の眼」展、展示作品数は多くありませんが、matohuの世界観、デザイナーの人間性がよくわかります。会場は南青山スパイラルビル１階、入場無料。１月22日まで開催。まだご覧になっていない方はぜひ。

  2020.01.14

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  謹賀新年 2020

  謹賀新年あけましておめでとうございます本年もどうぞよろしくお願い申し上げます数年前、友人から紹介された建築家の平沼孝啓さんに誘われ、平沼さんや建築家の藤本壮介さんらが主宰するNPO法人ＡＡＦ（アートアンドアーキテクトフェスタ）と関わることになりました。建築の門外漢である私ですが、同法人が運営する「建築学生」（全国の大学生が比叡山延暦寺や伊勢神宮など伝統ある場所で合宿してデザインを考案発表するワークショップ）の講評者の一人になっております。そのご縁で、今月23日と24日の夕刻、大阪で開催されるＡＡＦ連続トークイベント「ファッション・テキスタイルデザイナー編」でデザイナーの対談相手を務めることになりました。23日に登壇するのは、長年BAO BAO ISSEY MIYAKEに携わった松村光デザイナーです。彼はかつて私が主宰していた私塾「月曜会」のメンバーであり、10年間私の部下でもありました。あの三角形バッグ誕生のヒントとなったスペインのビルバオ・グッゲンハイム美術館の建物（フランク・Ｏ・ゲイリー氏設計）を観る目的のため、二人でビルバオに出張したこともあります。現在はイッセイミヤケから独立、（株）ヒカルマツムラデザインを設立し、52 BY HIKARUMATSUMURAやTOMOEのバッグデザインなどを手がけています。（松村光デザイナー）24日はWrittenafterwardsのデザイナーであり、ユニークなデザイン塾ここのがっこう代表でもある山縣良和デザイナー。ロンドンのセントマーチンズ美術大学を卒業後、彼と仲間数名が私のオフィスを訪ねてきました。私がＪＦＷ（日本ファッションウイーク推進機構）の理事として若手デザイナー支援に力を入れていたので、日本デビューの相談でした。そのとき私は「普通のファッションショーではなく、面白いインスタレーションを企画してはどうか。資金はＪＦＷが用意する」と彼らにハッパをかけ、「ヨーロッパで出会った新人たち展」を一週間開催しました。MIKIO SAKABE（坂部三樹郎さん）、AKIRANAKA（中章さん）、TARO HORIUCHI（堀内太郎さん）らと共に山縣さんはこのイベントから巣立っていきました。その後デザイン活動を続ける一方、山縣さんは寺子屋形式のデザイン塾を開いて多くの若者たちを育ててきました。また、渋谷パルコを会場に「絶命展」なる若者たちの自由奔放なプレゼンテーションを主導するなど、次世代デザイナーの育成、支援でも注目されています。（山縣良和デザイナー）セミナーでは、対談と言うよりも私がインタビュアーとなって両デザイナーの創作理念や現在の活動、将来展望などをお聞きしようと思います。建築関係の若者のみならず、関西方面でファッションデザインを学ぶ若い方たちにも参加していだだきたいです。概要は以下の通り、ぜひご参加を。◉日時　１月２３日（木）２４日（金）とも　　　　開場午後６時半、開演午後７時、午後８時半終了◉会場　平沼孝啓建築研究所　　             大阪市西区南堀江２−９−１４　４階◉参加費　千円◉定員　６０名◉申込　アートアンドアーキテクトフェスタ　　　　06-4390-7056    info@aaf.ac席数に限りがあるので、当日会場エントランスで整理券が配られ、先着順に着席だそうです。なお、１月３０日（木）にはアーチストの名和晃平さん、３１日（金）にはアーチストの宮永愛子さんが美術評論家で元森美術館館長の南條史生さんと対談します。こちらも定員は同じです。

  2020.01.07

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  2019年を振り返って

  2019年、いろんなことがありました。１年を振り返ると....。何と言ってもネット通販に主導権を奪われ、小売業とそのベンダーには厳しい淘汰の年でした。かつてインキュベーションストアとして多くの新人や若手デザイナーを世に送り出した米国HENRI BENDELの閉鎖から今年は始まりました。その後、３年ほど前に旧ワールドトレードセンター跡の再開発エリアにオープンしたばかりのSAKS FIFTH AVENUE新店が閉店。そして五番街で営業してきた老舗百貨店LORD & TAYLOR本店もついに閉店でした。衝撃だったのはBARNEYS NEW YORKの２度目のチャプター11（倒産申請）。全米のBARNEYSの店舗は消滅することになりました。ニューヨークに住んでいた頃お手伝いした店、個人的には大変ショッキングな出来事でした。さらに、ファストファッションの台頭と共に成長したFOREVER XXIの倒産。生活価値観が大きく変わり、使い捨て消費からものを捨てないサステイナブルな消費への大転換の年でした。（全店閉鎖後のHENRI BENDELのサイト）（倒産後のFOREVER XXIの日本語サイト）今秋ニューヨーク視察したときに目にした百貨店の人影のなさ、リアル店舗は消費者にもう必要とされていないってことでしょうかね。化粧品フロア改装で大失敗したSAKS本店を筆頭に、ニューヨークに初出店したばかりのNEIMAN MARCUS、かつて世界の百貨店業界を牽引したBLOOMINGDALES本店もガラガラ、全米で最もラグジュアリーなBERGDORF GOODMANでさえも２階特選婦人靴売場を除けば閑古鳥状態。お客様のいないお店を回っていると元気が出なくなります。日本もいずれこうなるでしょう。店舗の規模は決して大きくありませんが、ネットビジネスでファンを広げたEVERLANEのニューヨーク店ではちょっと安心、「やり方次第ではまだやれる」と思いました。昨年サンフランシスコ店でも感じたことですが、多くのお客様が楽しそうに服を買っている。正直ホッとします。全商品の素材と付属の原価、縫製工賃、運送量、関税をネットで情報公開し、しかも生産拠点の画像や映像も公開して消費者の信頼を得ているファッション企業は消費者に評価されている。これからのファッションビジネスのあり方に大きなヒントがあります。百貨店にさっぱり人影はない一方、EATALYの賑わいは今年も凄かった。ここで販売している食料品はこだわりのものばかり、決して値段は安くはありません。「美と健康」を強く意識する一定以上の所得があるアメリカ人にはとても魅力的。食料品をBUY（買う）、そこでEAT（食べる）、調理方法やワイン選びをLEARN（学ぶ）、つまりEATALYはただモノを並べて販売しているだけではありません。コトもトキもお客様に提供しています。今後リアル店舗が生き残るためにやらねばならないことを示唆してる、と改めて感じました。日本でも百貨店を含む大型商業施設の淘汰が進んでいます。大手のベンダーにとって、ひとつの館が閉鎖されると一気に十数ショップ閉じることになり、そこで働いてきた販売スタッフは行き場がなくなります。閉鎖店舗が地方で急増した１年でしたから、一気に数百人の販売スタッフを整理しなくてはならない、ベンダー側には厳しい年でした。が、それは来年もさらに増えるでしょうし、場合によっては都心部の館でも閉館は増えるかもしれません。百貨店との取引が多いベンダーには、この先百貨店とどう向き合うのか、真剣に考えねばならない時期に来ました。私はかつてベンダー側の社長になったとき、幹部社員に「脱百貨店」を宣言しました。これは百貨店との取引をやめるという意味ではありません。もちろん、直営店を増やすという意味もありましたが、百貨店に主導権がある取引からの脱却しか生き残る道はない、と。なので曖昧な「委託取引」条件の店舗を時間をかけて全てやめ、不採算店はスクラップしました。時代は大きく変わったのです、お互い馴れ合い関係はやめるしかありません。今年、松屋は創業150年周年、感慨深い年でした。山梨県から生糸を横浜港に運んでいた創業者が横浜で呉服店「鶴屋」として開業。その後東京神田の「松屋」を傘下におさめ、ロゴマークは「鶴」、社名は「松屋」として受け継がれてきました。上場企業ながら依然創業一族が経営をしている百貨店、いまではかなり少なくなりました。NHKニュース「おはよう日本」が注目して取材したのはこの点でした。松屋にも試練は何度もありました。戦前神田の大火事で焼け出され、太平洋戦争では店舗が爆撃され、戦後銀座店はGHQに占領されて営業が許されず、復活してからは政商に乗っ取られそうになって防戦、危うく破綻しそうになりました。何度も危機的状況を乗り越えて今日があります。変化の激しい世の中、企業が長く続けられるかどうかはマネジメントの采配次第でしょう。自分も改革をお手伝いした会社、創業150周年は本当に嬉しかったですね。デビュー前から見守ってきたミナペルホネンのデザイナー皆川明さん（写真・右）と久しぶりに会食しました。なかなか機会を作れずにいましたが、やっと先日実現しました。ミナペルホネン/皆川明　つづく展」（東京都現代美術館で２月16日まで開催）の慰労会のつもりで仲間共々お誘いしました。作り手の思いがよく伝わる感動的な展覧会、そしてアーカイブのショー形式のプレゼンも素晴らしかった。彼が注いできた職人さんたちへの愛情、デザイナー予備軍にはぜひ見習って欲しい。今年も多くの友人知人の訃報が届きました。私の育ての親でもある大恩人、パリ出張のたびグルメ紀行に付き合ってくれたパリのジャーナリスト、世界のトップブランドに素材提供するまで家業を伸ばした素材メーカーの社長、セミナーで日本招聘したことがある米国専門紙の元編集長....。みなさんのご冥福をお祈りします。2020年は東京オリンピック開催。でも市場環境は激変、変化のスピードはこれまでとはかなり違います。オリンピックに浮かれていると痛い目に、気を引き締めて行きましょう。どうかよいお年を。

  2019.12.26

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  変わる企業の姿勢

  ここへきてファッションの世界でもサステナビリティーへの関心が急浮上しています。生地メーカー、ニットメーカーやブランド企業の間で地球環境を重視した持続可能なものづくりが進みつつあります。今秋シーズンからPRADAは再生ナイロンを使用したバッグの販売を開始、2021年にはナイロン製バッグの全てを再生ナイロンにすると宣言しています。そのPRADA公式WEBサイトを覗くと、ブランドロゴの下の項目トップは「Prada Re-Nylon」、2020年春夏コレクションの紹介よりも先にサステナビリティーの説明なんです。企業の姿勢を強く感じます。「Prada Re-Nylon」欄をクリックすると、再生ナイロンの詳細とこれまでのサステナブル活動の取り組みが時系列に紹介されています。各地でサステナビリティーを考えるセミナーを開催、PRADAなりに啓蒙運動をしてきたことがよくわかります。ちなみに競合ブランドのWEBサイトをチェックすると、ほとんどは販売商品、ニューコレクションの紹介、オンラインショッピングや店舗所在地の項目ばかり、PRADAとはちょっと様子が違います。いかにPRADAが持続可能なものづくり、地球環境の保全を意識しているかがわかります。PRADAの再生ナイロンはイタリアの生地メーカーLIMONTA（リモンタ社）のもの。原料は使いものにならなくなった漁網の再利用だそうですが、世界各国の漁業者が廃棄する漁網がそんなにも量があるんでしょうか。プラダが宣言通りナイロン生地を全て再生ナイロンに移行したらとんでもない量になるはず、リモンタ社の供給量は追いつくのでしょうか。個人的にはちょっと疑問を感じますが....。以前にも書きましたが、プラダは高密度ポリエステルの第一織物（福井県）のロゴをアウターの下げ札に記載し始めるとか。世界的トップブランドが生産者情報を消費者に開示するとは異例のことです。第一織物の生地を使用しているとあえて情報開示するのは、お客様に「品質の高い素材メーカーの生地を使用している」と安心感を提供するためでしょう。米国のネットアパレルブランドEVERLANEは製造原価の情報も生産工場の実情もすべて消費者に公開していますが、ものづくりの情報を開示することで消費者の信頼を得ようとする動きは今後ますます加速するかもしれません。これまで一流ブランドの生産工場の社名は秘密にされてきましたが、これからは情報開示することが一流の証になるかもしれません。ブランド企業の姿勢、大きく変わりそうな予感がします。

  2019.12.25

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  Season's Greetings

  ​​​Season's GreetingsWishing you all the peace and joy in this Holiday Season.今年はいろんな倒産、店舗閉鎖、ブランド廃止がありました。今秋ＮＹに行ったとき、高級百貨店に人影はほとんどなし。五番街、マジソン街、SOHOやミートパッキングは空き店舗だらけ。でも、物件の家賃は一向に下がらない。米国株価は上昇のまま。景気が良いのか悪いのか、さっぱりわかりません。日本も消費税が上がり、いよいよ二桁時代に。年金制度の問題から定年を遅らせる構想が浮上。先進国の中で日本だけ給料が上がっていないという報道も。働き方改革とは言っても、なかなか変わりませんね。日韓関係の悪化はあれど、インバウンドは今年も増えました。インバウンド消費がなければ日本はかなり苦しい。百貨店の地方店はどんどん閉鎖されます。商品供給してきたベンダーは一気にショップが消滅。当然ながらそこで働くスタッフを維持できません。都心店でもインバウンド効果のないところは厳しい。海外ブランドも淘汰の時代、日本撤退は増えます。市場の二極化はさらに進み、格差ははっきり。これから日本でも倒産、店舗閉鎖、ブランド廃止が増えそう。ネットショッピングの競争はかなり激化、淘汰も始まります。ネットでは「小売店 VS ベンダー」ガチンコ勝負時代に。「昨日の友は今日の敵」、これは時間の問題です。リアルとネットを結ぶビジネス、そう簡単ではありません。リスクを負わない仕組みの中でオムニチャネル化は無理。この先、改革できない企業には消滅しかありません。ビジネスモデルを変える？、簡単じゃないですから。オリンピックが終わったら日本は一気に下降線、は明白。でも、改革できた企業やブランドのみさらに発展。改革断行して激動の時代を乗り切るか。改革できずにドボンするか。いまこそ経営者のリーダーシップが重要ですね。みなさん、穏やかなクリスマスを。

  2019.12.24

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  ラグジュアリーは販売員に投資

  ​​​（銀座2丁目交差点のブルガリ旗艦店）クリスマス直前、都心のショッピングエリアはどこもLED照明の装飾で眩しいくらいです。今秋に消費税が10%にアップ、果たしてクリスマス商戦にその影響は出ているのか、それともほとんど影響はないのか、締めてみないとわかりません。週末、店頭スタッフに聞いたところでは、思ったほどの影響はないようで、前年比20％増で推移しているという元気なブランドもありました。今日の本題はクリスマス商戦のことではありません。ぜひ読んで欲しいインタビュー記事のこと。WWDジャパン紙のインタビュー記事、ちょっと感動しました。LVMHグループにティファニーが買収される寸前、ティファニーの取締役を退任したフランチェスコ・トラーパニさん。数年前LVMHグループに買収されたブルガリの創業者のひ孫であり元ブルガリCEO（最高経営責任者）、そして買収した側のLVMHウォッチ＆ジュエリー部門のCEOも務めた人です。インタビューでは、買収寸前のティファニー取締役退任の理由やLVMHグループ買収のメリットなどに答えていますが、この記事の中で最も注目したいのは「ラグジュアリーとは何なのだろうか」に対する彼のコメントです。以下、数行だけ抜粋します。＜＜では、ラグジュアリーとは何なのだろうか。同氏は、「財力があれば、高価な物を買うのは簡単だ。問題はハイエンドなサービスを受けられるかどうかだろう。ラグジュアリーブランドにとって、サービスは非常に重要なものだ。製品の質を管理することはさほど難しくないが、ブランドにふさわしいレベルのサービスを提供することは難しい。だからこそ、ラグジュアリーブランドは販売員のトレーニングに多大な投資をする」と語った。＞​​＞トラーパニさんの言葉、「ラグジュアリーブランドは販売員のトレーニングに多大な投資をする」に共感です。ブランド価値を上げ、それを保ち続けるには店頭スタッフの人材育成が欠かせない、そのために多大な投資をする。当たり前のことなんですが、日本の場合そんなことをしているファッション系企業はほとんどありませんよね。このブログでもずっと言い続けていることなんですが、お客様に日々接する販売スタッフの教育をしっかり行い、スタッフにプロ意識が持てるようにしなければ売上は上がりません。ちゃんとした育成プログラムを作って人材を育てる、同時に彼らがプロとしてのプライドを持って仕事できるように処遇の改善もする（日本は待遇が悪すぎます）、この２点を抜きにしてブランドビジネスは発展しない、ブランドの格は絶対に上がらないのです。入社する販売スタッフにはお客様との会話の注意事項と商品のおたたみの指導があるくらいで、あとは現場で「先輩の背中を見て学べ」、つまり名ばかりのOJTが日本ではほとんどでしょう。お客様をしっかりマーケティングすることも商品知識を身に付けることもありませんし、私の経験では「定数定量」なんて言葉まず聞いたことないのが実態です。これはスタッフの問題ではなく、会社側の責任でしょう。販売現場の人材育成と処遇改善を本気でやらなければ、人口減少の世の中ですから販売員のなり手はいなくなりますし、いいスタッフがいてもトラーパニさんのような経営者がいる外資系ブランドに引き抜かれるだけ、これじゃ売上アップなんて期待できません。ファッション流通業界の幹部のみなさんにはこのWWDジャパン紙のインタビュー記事を読み、手遅れにならないうちに販売現場の改革を早急に取り組んで欲しいですね。

  2019.12.23

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  店頭表現を意識すべき

  国民のほとんどがキリスト教徒でもないのに、バレンタインだクリスマスだと騒ぐのはどうなんだろう、その時期が来るたびに思います。親しい人や家族にプレゼントを贈ること自体は悪いことではないし、消費を盛り上げるにはもってこいの行事なんでしょうが....。クリスマス時期になるとパーティー需要でドレスのニーズが高くなるという定説、これにもずっと違和感がありました。年末、おめかししてクリスマスパーティーに出かける女性って日本でそんなにいっぱいいるんだろうか、ずっと疑問でした。少なくとも私の周囲にそんな人はほとんでいません。クリスマスが近づくとファッションフロアのVPマネキンのまわりに赤、緑、金、銀色で作ったクリスマス装飾を毎年並べるブランドが少なくありません。これにも、効果はあるんだろうか、ほかの方法もあるだろうにとずっと疑問を感じてきました。悪いとは言いませんが、本当に効果テキメンなんだろうか。そんなことよりも、VPマネキンでお客様に訴求する服の着せ方そのものにもっと工夫が欲しい。軒先のマネキン左右２体になんの脈絡もない安易な着せ方があまりに多過ぎますから。（基本を守っているVPの一例）先日ある教育機関のセミナーで、事務局スタッフから「VMDをやってくれるところはないでしょうかと相談されるんです」と聞いたので、どんな流通企業が頼んでくるのかと思ったら、国内の某ブランドから斡旋依頼があるとか。自社に知見のある人材が育っていないなら外注は仕方ありませんが、社名を聞いて驚きました。社内でキチンと組み立てができない会社とは思えないからびっくり。今朝、国内外数十店舗を有する伸び盛りの雑貨ブランド経営者Ｙさんから久しぶりにメールをいただきました。Ｙさんは自社のVMDを強化したいと社内研修を相談した相手がたまたま私の元部下、とメールにありました。元部下のＨくんは売上をアップさせられる店長という触れ込みで私が所属する企業に入社しましたが、そのセンスを見込んでVMDを統括する本社スタッフに抜擢しました。その後、外資ラグジュアリーブランド日本法人でVMD担当としてさらに経験を積み、VMDの指導コンサルをする会社を起業。ときどき専門メディアと組んでセミナーもしているようです。「彼はセンス良く、粘り強く仕事をする貴重な人材です」とＹさんには太鼓判の返信をしました。Ｙさんの会社をＨくんがサポートしてあげれば、店頭はもっと生き生きした表情を見せるはず、貢献して欲しいですね。このクリスマス商戦、売場を回っていてつくづく思うのは、どうしてこんなにVPがどのブランドも滅茶苦茶なんだろう、です。ショップのブランド表記下にセットされるマネキン２体にいったいどんな意味があるのか、どんな効果を狙っているのか、担当している人（それがショップ店長なのか、それとも本社のVP指針を出す人なのか）に質問したい心境。意味不明で魅力的でもなんでもないマネキンのコーディネーションはかえって逆効果、これじゃマネキンの前でお客様の足は止まらないし、ショップの中に入ってみようという気にはなれないでしょう。そもそもマネキンを飾るのはなんのため、どんな見せ方がベスト（あるいはベター）なのか、ちゃんと基本を勉強して欲しい。消費税がアップして世間一般財布のひもは固くなっているのに、店頭表現に創意工夫がないとファッション商品は売れません。せっかく素敵な商品を作って店頭に並べても、見せ方が悪ければ消費には結び付かない。そのことをアパレルの経営幹部はもっと意識し、早急に改善しなきゃ。自社でできる人材がいないなら本当にVMDを理解している外部に委託してみませんか。

  2019.12.21

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  深刻な人手不足

  ２４時間営業の小売ビジネスモデルを牽引してきたセブンイレブンをはじめ、コンビニ大手チェーン各社が揺れている。全国津々浦々に広げた店舗網、オーバーストアは明らか。うちの近所の大きな交差点にはファミリーマートが２つ、セブンイレブンが１つ、４つの交差点の角を３店舗のコンビニが占有、ここを通るたびに「３つもいるのかなあ」と思います。これまで黙ってきたコンビニフランチャイズ店舗のオーナーたち、一斉に声をあげ始めました。２４時間営業はもう続けられない、人手不足で肉体的に限界にきている、と。そりゃそうでしょう、アルバイトが集まらなければ自分たちが店頭に立つしかない、しかし休みがほとんどとれずぶっ倒れる寸前まできてしまった。もう休みなしの３６５日２４時間営業は不可能、深夜の営業はやめる、元日営業もやめると言いたくなるのはわかる気がします。コンビニのスタッフは覚えなければならないこと、やらなければならないことがいっぱい。こまめにデリバリーされてくる商品をその都度ストアの棚に並べるだけでも大変な作業、それに加えておでんの出汁の管理にお弁当の温めサービス、税金や公共料金の支払い受け付けもあれば宅配便荷物の預かりもあり、各種ポイントカードの扱いにも気を配る。コピー機やＡＴＭの不具合があればお客さんに説明しなくてはなりません。多種多様な仕事を覚え、それらをこなし、店内掃除もする、その割にはバイト料が格別いいわけではないからなり手がいませんよね。都内店舗には近年中国人だけでなく、ネパール人やベトナム人アルバイトが増え、日本人学生アルバイトは少なくなりました。これから人口減少が進みますからますますなり手はいませんし、近隣諸国からの外国人だってもうちょっと割りのいい職場に転じます。高齢化するフランチャイズのオーナーたち、人手不足をカバーするには自ら店頭に立つしか道はありませんが、それも限界ギリギリ、廃業を考え始めるオーナーは少なくないでしょう。（Bergdorf Goodman２階婦人靴売場）ファッション系流通業でも販売スタッフの不足は深刻です。このところ廃業や閉店する百貨店が増え、そこで職を失った多くの人たちが人手不足を解消できる要員になりそうな感じもしますが、どうやら店舗数が減少しても販売スタッフは慢性的な不足状態のまま、なり手がいません。販売スタッフが確保できなければ退店するしかない、この先人手不足でクローズするブランドショップ数は急上昇します。米国の歩合制と違い、日本は固定給、しかもその待遇は本社の総合職に比べたらかなり低いのが現状です。バブル期のブランドブームのときから、総合職と販売職の処遇の格差はかなりありましたよね。そもそもこれがおかしい。日々お客様と接する重要な戦力が、どうして本社の事務系の従業員よりも悪い処遇なんでしょう。東京コレクションを運営しているときから私にはとても不思議でした。ここにメスを入れなければ絶対に販売職は不人気となり、出店要請があってもお店を開くことができない、そんな日が必ず来るとあれこれ発信してきました。だから、自分が経営側になったとき、販売スタッフの教育を重視、彼らにプロ意識を持たせて仕事してもらうことと待遇格差の是正に心血注ぎました。もちろん簡単ではありませんでしたが....。「自動販売機だってものを売ることは可能なんだ」「販売職は自動販売機になってはならない」「マーチャンダイジングの基本を身につけ、プロ意識を持て」「受動的な販売ではなく、販売計画を立て能動的な販売を心がけて」「定年までこの仕事を続けてほしい」こんなセリフを在職中はずっと言い続けました。かつてはオシャレな商品を身にまとい、ご来店のお客様にはハウスマヌカンのように接する、これがブランドビジネスの流儀でした。顧客分類や商品分類、定数定量管理なんて知識はほとんどありません。どういうお客様に、どのタイミングで、どのような商品を、何と組み合わせてご提案し、想定予算をどれくらい消化できるのかあらかじめ緻密な販売計画を立てる。いわば店頭ビジネスの基本中の基本、これを若い販売スタッフまでもができるようになればものすごい戦力になります。これこそ販売のプロ、徹底して仕事の仕方を教えたら他社とは大きな違いになります。仕事には刺激が必要です。ある程度処遇も良くなければ長続きしません。全国各地でファッション販売の人材不足が深刻化する根本原因は、企業の姿勢にあります。まず教育プログラムを作り、店頭のスタッフ自ら考え行動する人材を育てる。そして専門職として相応の処遇をする。プロとしての誇りが持てる仕事でなければ長続きしませんし、良い人材は集まりません。ファッション商品もネットで買える時代、リアル店舗を強化するにはプロの販売スタッフを育てなくてはならないと思います。それなりの処遇をすれば人件費が高騰するじゃないかと反対する人もいるでしょうが、プロ意識の高い販売スタッフが増えれば売上は確実に上がりますし、何よりプロパー消化率は上がるんです。人件費を抑制して低い収益率のままだと人手不足はもっと深刻になります。処遇改善してやる気のある人材を増やして効率を上げる、なぜこう考える経営者が増えないんでしょうね。人手不足がもっとひどくなる中、店頭最前線の販売スタッフはこれから貴重な存在。どう育て、どう処遇するかを真剣に考え、具体的に行動しないといつまでたっても人手不足は解消しませんし、この先収益は上がりません。販売職問題を放置している会社に未来はないと思います。

  2019.12.17

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  ノミネート作品半数がネット配給

  アカデミー賞と並ぶハリウッドの映画賞、ゴールデングローブ賞2020年度（第77回）ノミネートを見て驚きました。ドラマ部門作品賞ノミネート５作のうち「アイリッシュマン」「マリッジ・ストーリー」「２人のローマ教皇」とネット配給NETFLIXの作品が３作。コメディ・ミュージカル部門作品賞は５作のうち２作がAMAZON配給。つまり作品賞ノミネート10本の半数がネット配給の映画なのです。2019年度ゴールデングローブ賞監督賞でNETFLIX配給の映画「ROMA/ローマ」のアルフォンソ・キュアロン監督が受賞（アカデミー賞監督賞でも受賞）して話題になりましたが、その１年後には作品賞ノミネートの半数がハリウッドメジャーではなくネット配給大手NETFLIXとAMAZON、映画産業においても時代変化は想像以上の猛スピード。こんな世の中ですから、ファッション商品がリアル店舗でこれまでのように売れるはずないのかもしれません。映画観賞の主流が街中や郊外モールの映画館ではなく自宅パソコンやスマホに、映画の配給はハリウッドメジャーではなくネット配信事業者、となると既存の映画館やシネコンに将来はないってことでしょうね。恐ろしい世の中になりました。ドラマ部門には、世界で大ヒット中の「ジョーカー」（ワーナー・ブラザース配給）もノミネートされていますが、果たしてどの映画が作品賞に決まるのか、史上初ネット配信の作品賞受賞はあるのか。発表は年明け日本時間１月６日のお昼ごろだそうです。

  2019.12.13

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  中途半端な「中」ポジション

  10数年ぶりに訪れた地方の名門百貨店、びっくりするほどお客様の姿はありませんでした。以前訪問したときはそんなことなかった、特にデパ地下は品揃えも悪くなく買い物客でそれなりに賑わっていました。が、いまはガラガラ。関係者には申し訳ないけど、地方百貨店の多くはおそらくこの先５年はもたないでしょう。地方百貨店あるいは大手百貨店の地方店では売っていないけれど、ネット通販では簡単に注文できる付加価値の高いブランド商品はいっぱいありますよね。地元の消費者にとって、大手量販店と商品グレードがほとんど変わらない百貨店なんて必要ない、それならネット通販の方がずっと満足なショッピングができるのではないでしょうか。北海道のデパ地下鮮魚売場で最も目につくメインの棚が、北海道産天然の鮭ではなくチリ産養殖の鮭だったのでびっくりしたことがあります。こういう光景に出くわすと、地方で百貨店を営業する意味はもうないに等しいと思わずにいられません。都心の百貨店の中にも、洋菓子売場のほとんどはいわゆるナショナルブランド、個性的で美味しいケーキや焼き菓子を提供するパティシエブランドはほとんどないというお店があります。こういうお店は自社の女性従業員にアンケートすればいいと思います。「あなたは自店でクリスマスケーキ（あるおはバレンタインチョコ）を買いますか？」、と。答えの大半はきっと「いいえ」でしょう。自店よりもネットの方が魅力的であれば、女性従業員は間違いなくネットでケーキやチョコを注文します。リアル店舗なら、名前が全国に知られていないかわいい専門ショップで買い物するでしょう。ナショナルブランドが売れないわけではありません。が、ベンダー営業担当や幹部と関係が深い百貨店の男性社員には自社の女性社員の気持ちがわからない。こういう都心の百貨店も地方店同様、近未来消滅するのは時間の問題だと思います。（全てEATALYのHPから抜粋）日本橋高島屋の新館１階の「365日と日本橋」、いつも朝から凄い人です。新館のリーシングは玉川ショッピングセンターなどを手掛ける高島屋の小会社東神開発が担当しているそうですが、こういうベンダー（もしくはテナント）を百貨店の食品部はなかなか導入できません。どうしても知名度あるナショナルブランドを優先したがる傾向があるからです。「（知名度の低いブランド入れて）もし人気が出なかったらどうしよう」と考えると動けない。長年の関係でナショナルブランドを切れないから新規導入できない。他店で人気が出始めて結果が出てからなら動けるんでしょうけど....。欧米の小売店を歩いていると、美と健康重視の生活がどんどん広がっていると実感します。「食」は極めて重要な商品カテゴリー、ファッションの世界と同じく飲食の世界でもラグジュアリー志向は進んでいますから、ナショナルブランド優先なんて言ってられない。だから意欲的に「食」に取り組むストアでのショッピングはワクワクします。「EAT、SHOP、LEARN、HIGH QUALITY」（食べる、買える、学べる、高品質）を掲げるEATALYの賑わいは半端じゃありません。なぜこんなに高級イタリア食材店が混んでいるのか、どうしてこんなにもお客様にワクワク感を提供できるのか、日本の小売店はもっと研究すべきでしょう。また、扱う商品は全然違いますが、ファッション流通業界もこの食の新潮流を研究分析し、近未来に向けた改革案を真剣に練るべきだと思います。消費社会全体は確実に二極化しています。国内産天然の時鮭（ちょっと高い）のニーズがある一方で、輸入物の養殖の鮭（安い）も市場になくてはなりません。美と健康を志向するアッパー層の消費者が増えれば、食の安全安心と美味しいものへのこだわりはさらに強くなり、食のラグジュアリー化は進みます。そんな市場変動の中で中途半端なプライスラインのナショナルブランドの存在感は薄れます。ファッションの世界も同じ。二極化がもっと進めばナショナルブランドの市場における現ポジションはなくなるでしょう。二極化が進行する中、地方百貨店にはナショナルブランドに頼る以外にほとんど道は残されていません。交渉力と広いネットワークがあり、自らリスクを負う覚悟でマーチャンダイジングするのであれば、まだ一縷の望みはあるでしょう。しかし、食でもファッションでも、そんなことができそうなお店はほとんどない。全国津々浦々までラグジュアリー商品を配送してくれるネット通販（プラットフォーム事業者であれ、個別ブランドのネットであれ）、これには地方百貨店のみならず都心店もかなわない。市場構造の二極化の中で、「上」に行く知見もネットワークもない、「下」に行くとロットが大き過ぎて無理、つまりどっちにも行けない中途半端な「中」に居続けるしかない。こんな状態はこの激動期に長く続かない。「中」にいるお店はこの先思い切って業態変革するか閉店するしか選択肢はありません。また、彼らに商品供給し販売スタッフを派遣してきたベンダー側も同じ、お店の変革に付き合って条件をモールのように定借に切り替えるか、それとも取引を早く打ち切るしか選択肢はない。ネット時代、どの国でも流通業は50年に一度の大転換点なんでしょう。さあ、どうする。

  2019.12.10

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  マークジェイコブスの支援

  ネットメディアFASHIONSNAP.COMが選ぶ今シーズンの東コレブランドTOP10がサイトで発表されました。私にも投票アンケートが回ってきたので３ブランドを推薦しました。以下はサイトにアップされた文章（一部修正しました）です。​１位を獲得したのは東京ファッションウィーク初参加のトモ コイズミ（TOMO KOIZUMI）。1988年生まれの小泉智貴は大学在学中の2011年にブランドを立ち上げ、「ここのがっこう」にも通っている。主に国内でコスチュームデザイナーとして活動を広げてきたが、世界的トップスタイリストのケイティグランド（Katie Grand）からSNSを通じて声が掛かったことでニューヨークへの切符を得た。マークジェイコブス（Marc Jacobs）からもサポートを受け、2019年秋冬から2シーズンにわたりニューヨークファッションウィークでショーを開催。一気に国内外から注目を浴びる存在となっている。東京でのショーは、日本ファッションウィーク推進機構による招聘プログラムとして実現。モデルに冨永愛や美佳、そしてKōki,といった日本のトップモデル10人のドリームチームを組み、円形の舞台のようなステージでシグネチャーであるオーガンジーのラッフルドレス10体を発表。一体ごとに照明と音楽を変え、モデルそれぞれがボリュームのあるラッフルを自由に操りドラマティックに舞う姿が印象的なコレクションとなった。ファッションの夢を与えるような色彩と個性の表現が評価され、アンケートでトップの票を獲得した。（FASHIONSNAP.COMの記事より抜粋）　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　このところ売れ筋っぽい平凡な大人の服がたくさん登場するようになってしまったＮＹコレクション、その中でこの迫力あるドレスは非常に目立ちますよね。来年のアカデミー賞授賞式やメトロポリタンミュージアムのガラパーティーで彼のデザインするドレスを着て現れる有名人はきっといるはず。小泉さん、よくぞ東コレに参加してくれたと思います。毎日ファッション大賞ではこれまでなかった選考委員特別賞を初受賞。その表彰式のステージ挨拶で、ＮＹコレ発表のチャンスをくれた一人はデザイナーのマークジェイコブスと小泉さんは感謝を述べてました。どういう経緯でマーク自身が彼にチャンスを提供したのか詳しく知りませんが、マークは立派だなあと思います。マークで思い出すのは2011年3月の大震災の直後。私が出戻った松屋では、当初4月20日に予定していた春のファッションプロモーションを自粛せざるを得ないかどうか社内で検討していました。しかし、趣旨を切り替えて全館あげて被災地救済チャリティーにしようじゃないかと大震災の１週間後に決め、内外のお取引先やブランドにチャリティーグッズの提供をお願いしました。このときマークはパリコレ直後だったのでまだパリに滞在中でした。ルイヴィトンのオフィスで松屋の要請を受け取った彼は、ルイヴィトンのショーで発表したばかりの新作１点ものバッグにサインを入れ、チャリティーオークションのために送ってくれると連絡が入りました。そして、ニューヨークに戻ったマークは、次に自身のブランド、マークジェイコブスのバッグにもサインを入れて4月20日に間に合うよう送ってくれたのです。バッグがニューヨークから届いたときの松屋営業本部、その場にいた社員たちが大喜びしたのをよく覚えています。協力を要請してもなしのつぶてのブランドがあった中で２つのブランドでチャリティーに協力してくれたマーク、私の中にあったマーク像が崩れました。マークジェイコブスがパーソンズを卒業して最初に就職した会社はオンワード樫山USAでした。その後、ペリーエリス本人が急逝したあとペリーエリスのデザイナーに抜擢されました。ちょうどその頃、私はニューヨークに出張、京阪神地区で開催する「ワールドファッションフェア８９」でショー発表してくれないかとマークに打診、1989年11月彼はペリーエリスのデザイナーとして来日しました。同イベントのパーティー会場にソニアリキエルが現れたとき、マークは私に「あの鼻をかじってやりたい」と。ソニアの鼻はまるで絵本に出てくる魔女のように高く大きかったからマークは冗談を言ったのでしょう。このときのやんちゃ坊主の印象は被災地チャリティーでガラリ変わりました。ミラノのアルマーニも自社のシアターを日本の若手デザイナーにコレクション発表の場として提供していますが、世界のトップデザイナーは「メンター」の役割を果たしています。日本の若手が世界各地のトップデザイナーの支援をもらって現地でコレクション発表できる、ありがたいですね。

  2019.12.09

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  勉強会のまとめ

  （閉鎖が決まっているバーニーズニューヨーク）たまに開く個人的な勉強会「火曜会」、銀座のイタリアンレストランで久しぶりに開催しました。今回はいつものメンバーに加えてゲスト数名も参加、冒頭は私から10月のニューヨーク視察で感じた時代の変化、流通業の将来について話しました。要約すると....。１）化粧品のメインフロアからの移設は失敗する　　ある程度トラフィックの必要な化粧品関連の売場を地下あるいは地上階に移設すると、これまで化粧品販売では他店を圧倒してきたサックスフィフスアベニューでさえも失敗する。大改装によってメインフロアは人影が激減、移設拡大した２階化粧品フロアの人影も少なく、ファッションフロアは全て閑古鳥、ドル箱だった８階特選婦人靴フロアまでも失速。倒産するバーニーズニューヨークをインショップで継続する（とニュース報道あり）余裕なんてあるのだろうか。２）「食」を扱わない米国百貨店に明日はない　　生活者の美と健康への関心が急速に高まっている。特に、「食」に対する意識はかつての米国ライフスタイルからは考えられないくらいアップグレード。しかしながら、食料品拡充策のロンドン、パリの百貨店と違って米国は頑固に食料品を扱わない。自分たちに知見がないならEATALYやDEAN & DELUCAのような専門店を誘致すればいいのに。いまや「食」はファッションとも言えるが、米国の大型小売店は考え方が古いのか。服と身の回り品だけを扱っていては将来はない。（人影ほとんどなかったサックスフィフス）３）ブランドvs小売店のEC激突　　リアルとネットを連動させたオムニ化がどんどん進化している。ベンダーであるブランド側が自前のECサイトでファンを囲い込む中、小売店はECで何ができるのか、どう戦うのだろうか。もはや「昨日の味方（ベンダー）は今日の敵」状態。大型小売店はベンダーに別注をかけて差別化を図るが、ブランド側ECサイトの豊富な品揃えには及ばない。ブランドvs大型小売店のEC戦争は今後ますます激化、後者はまず勝てる見込みはない。買取条件ではない日本は有力ブランドのEC販売は無理、今後プラットホーム不要の有力ブランド自主ECは日本で急伸する。４）接客サービスが効力あるカテゴリー　　同じブランドの同じサイズであっても、靴は履いてみなければ足に合うかどうかわからない。ECで商品を取り寄せ、フィットが自分に合わなければ簡単に返品できるのでECでも靴は伸びるだろうが、大型小売店には接客で販売できる残されし領域。婦人服や化粧品よりもリアル店舗での接客がものをいうカテゴリー。今秋、靴の販売では定評あるノードストロームがマンハッタンに進出。その場所は、特選婦人靴で他店の追従を許さない最高級店バーグドルフグッドマンから徒歩５分の至近距離。ノードストロームがどこまで婦人靴で攻めることができるのか興味深い。前述サックス（バーグドルフから徒歩10分程度）は改装失敗で婦人靴は減速、バーニーズ（バーグドルフから５分）は閉店。ノードストロームの進出でマンハッタンの婦人靴事情は大きく変わる。（先にオープンしていたノードストローム紳士館）５）EC専門がリアルで集客する　　サックス改装の失敗の様子をじっくり観察したのち、雨の中をノリータ地区エヴァーレーン路面店に。ECビジネスを立ち上げ、ファンをある程度つかんでからショールーム代わりにリアル店舗を開いた新興ブランドだが、閑古鳥のサックスとは異なり悪天候でもショッピングするお客様。このマンハッタン店のほか、サンフランシスコ、ブルックリン、ロス近郊のアボットキニー、スタンフォードとすでに５店をオープン。巨大企業アマゾンは書店が消滅した市場にリアル店舗のアマゾンブックスをオープン、オムニ化を進めているが、多店舗展開してきた会社がEC展開するより、EC企業がリアルを増やしてオムニ化する方が成功するのかもしれない。６）情報開示で安心感を提供　　エヴァーレーンは常識破りの生産拠点と製造原価の情報開示を進めている点でも特異な存在。消費者の信頼を得るために今後情報開示競争が進むだろう。情報を開示すれば消費者は安心感を抱くのは明白、この流れが加速すると低い原価率で商売してきたアパレル系企業はさらに苦しくなる。これからのファッションビジネスはＢとＣの距離をどこまで短縮するかがカギ、ＢtoＢtoＣは２０世紀のビジネスモデルと言わざるを得ない。７）地方店は続けられない　　日本でも大手百貨店が地方店をどんどん閉め始めた。先日、大手百貨店ベンダーが多数の店舗を閉鎖するニュースに注目が集まったが、消滅する地方百貨店の中に複数店舗構えているから一挙に年間３桁のショップ閉鎖は当然のこと。国内の人口減、ECの発達、国内消費の落ち込みを補完するのがインバウンド消費、インバウンド効果のある都心店はともかく、インバウンドにほとんど期待できない近郊店や地方店は軒並み赤字転落する。思い切った閉店策しか考えられない。８）「食」でワクワク感　　美と健康志向、社会の二極化で、価格は少々高くても富裕層は安全な食生活をもっと追い求める。オーガニックな暮らし、サステイナブルな消費は確実に加速していると実感。小売店はグレードの高い食料品を並べるだけでなく、同時にお客様に体験してもらうことが重要。食品を「買う」、その場で「食べる」を楽しむ、作り方などを「学ぶ」、この３要素でショッピングのワクワク感をどう提供するかが課題。今後どこまで腹をくくって「食」と取り組み、特化するか。「食」はファッションなり。50年に一度の大きな変革期、今後はもうちょっと頻繁に勉強会を開いてみんなで意見交換したいです。次回は2月かな。

  2019.12.03

• 厳しい時代でもヒト重視

  これまで何度も書いてきましたが、企業にとって重要なのは「ヒト・モノ・カネ」、その中でも真っ先に取り組まなければならないのは「ヒト」つまり人材育成だと思います。でも、近年企業買収などが盛んになると順番は「カネ・モノ・ヒト」になりがち、経営者の人材育成に注ぐ熱意は薄れ、育てる時間も資金もカットされる傾向にあります。松屋にスカウトされた1995年、会社の改革には戦力となる人材が必要、まずは人材育成から着手させてくださいと社長にお願いし、毎週バイヤーゼミときには併行してアシスタントバイヤーゼミを開講。一連の講義が終盤に差し掛かる10月中旬には若手社員を連れてニューヨーク研修を行いました。バイヤーゼミの一期生がいま常務取締役ですから社員の多くは過去にゼミで学び、ニューヨーク研修でクタクタになるまで現地市場調査を経験しています。政府の要請で松屋を離れなければならなくなったとき、現在の秋田正紀社長は交渉に来た役所の幹部に私のゼミだけは続けさせて欲しいと条件を提示、それを認めてもらっての転籍でした。だから私はずっと松屋でMDゼミを開き、若手社員を指導してきました。先月も私の出張にタイミングを合わせてニューヨーク研修を行い、現地で参加者に視察のポイントや激変する米国市場の動向を話しました。イッセイミヤケでも在任10年間社内でマーチャンダイジングスクールを開講、自ら社員を育てました。私はマーチャンダイジングのスキルと同時にファッション商品をお客様に買っていただくための心構えを教えてきたつもりです。そして、自分が退任しても人材育成がずっと継承されるよう指導員を7年かけて育てました。松屋に復帰した2011年、お取引先のインショップの店長さんたちを公募して別の研修会を行いました。対象者は外資と国内ファッション系ブランド、化粧品メーカー。この研修会で顧客分類や販売計画、定数定量管理に関して宿題を出すと、やはりイッセイミヤケの受講者だけは及第点でした。日頃から本社のプログラムで学んでいるだけあって、宿題の回答はほぼ完璧。このとき受講者のあるファッションブランド店長が私に「どうしてイッセイミヤケのショップが他と違って見えるのか、その理由がわかりました」と言ってくれたのがとても嬉しかった。このところのファッション流通業界、地方百貨店がどんどん閉鎖、全国で年間にするとものすごい数のインショップが消滅、たくさんの販売スタッフが職を失っています。オンラインショッピングの急進によって百貨店は受難の時代、商品供給してきたファッション企業の業績もかなり厳しくなりました。大手アパレル企業が年間数百店舗閉めるというニュースが続きますが、地方店であっても１つ百貨店が閉鎖になれば大手取引先の場合１社あたり一挙に10ショップ以上消滅、１年間に全国で数百店舗消えるのは仕方のないこと。大手百貨店は地方店閉鎖をどんどん進めますから、この先消滅ブランドショップ数は間違いなくもっと増えます。百貨店もアパレル企業も経営陣は売上減を覚悟していますから、当然経費削減はもっとシビアになります。ウインドーなどの宣伝装飾費、イベントやプロモーションの販売促進費はまずカットされます。国内外の出張旅費も大幅にカットです。そして、人材育成なんぞやってる余裕ないわ、と社内研修も消滅でしょう。しかしながら、いくら売上が期待できないからと言って人材育成をやめる、あるいは大幅縮小するというのはどうなんでしょう。人材を育てる経費と時間をカットすれば人は育ちません。人が育たないと企業に未来はありません。果たしてそれでいいのでしょうか。松屋だってこれまで業績は山あり谷ありでした。が、どんなときでも経営トップは人材育成の重要性をしっかり受け止め、ニューヨーク研修（ときにはパリもあればシアトルもありました）を続けて社員にチャンスを与え、手間のかかるMDゼミもずっと続けています。「松屋さんは偉いですね」とある大手百貨店のトップに言われたことありますが、どんなときでも人材育成の手を緩めなかった松屋の歴代経営者は立派だと思います。おそらくちょうどいまどの企業でも経営陣は来年度の予算案を議論しているタイミング。消費税率アップもあって来年度も簡単に売上の上昇は見込めません、議論のマトは当然経費削減だと思います。本来ならば売上を確実にとるための経費はカットしてはいけないんですが、そこもカットしなくては収益維持は見込めない状況のはず。しかし、人材育成の手を緩めてはいけない、と私は思います。人材育成の手を緩めるとそのツケは将来必ずやって来ます。苦しいからと新卒採用を中止すると20年後に人材難は起こります。人を育てるには時間がかかります、だからこそ人材は永続的に強化しなければならない最重要課題。宣伝装飾や販売促進に関する経費はカットしても、人員削減や早期退職を実施しても、人材育成に関する経費（大した額じゃないんですから）と手間暇だけはカットしてはいけない。単発の社内講習して人材育成したつもりじゃ人は育たない。外部の自己啓発セミナーに参加させるだけでも十分ではない。しっかりカリキュラムを組んで指導員と受講者が何度も顔を合わすゼミ形式で育成するのが一番、それには手間暇がかかるんです。来年度予算を議論している企業の上層部には考えて欲しい、ものごとの順番は「ヒト・モノ・カネ」、常にこの順番を守ることが大切、と。

  2019.11.28

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  わが二人のオヤジ

  生意気盛りの学生時代、いろんな大学やファッション専門学校の学生を集めてファッションマーケティングの集団を主宰していた頃、私は多くの業界幹部に可愛がってもらいました。中でも、雑誌「男子専科」編集長だった志村敏さん、服飾評論家の星野醍醐郎さん、ギンザヤマガタヤ取締役の竹田勲さんには多くのアドバイスをいただきました。父に個人教授までつけられて学んだ紳士服パターンメーキング、服作りの面白さに気づき始めたところで竹田勲さんに「キミはデザイナーになりたいの。違うでしょ、キミはオヤジさんの家業を継いで経営者にならなきゃいけないんだよ。経営者が自分で服のデザインしてどうするの」、銀座の小さなバーで説教されました。アパレルメーカーＪ社の顧問もなさっていた大先輩に相談したら、「もうすぐ私は引退するから、最後の弟子にとってあげる。私についてＪ社で企画、生産、営業の経験を積み、大学卒業したらオヤジさんの言う通りサビルローに修行に出てはどうかな」と声をかけていただいた。そのことを星野醍醐郎さんに報告したら、「仕事なら卒業してからできるじゃないですか。学生は学生らしく勉強しなさい。大学生らしい勉強の仕方で真面目にファッションと向き合ってください」と叱られました。その言葉に納得、最後の弟子の話はお断りしてファッションマーケティング集団を組織したのです。原稿をメディアに寄稿するようになって訪ねたのが男子専科の編集部、白髪の威風堂々とした志村敏さんとお会いしました。「こんな雑誌、学生は買わないです」と失礼なことを言ったら、「じゃ、ページあげるから勝手に面白いこと書いてみろ」とチャンスをくれました。大学卒業後あるメディアに正式な日本記者クラブの記者章を持たせてもらってニューヨークに渡り、米国デザイナー周辺を取材して記事を送っても約束の原稿料は一向に振り込まれず途方にくれていたら、志村敏さんから「絶対日本に帰ってくるな。お金は送ったからしばらくこれで生活しなさい」と励ましの手紙が届きました。そしてその３ヶ月後、志村編集長と大谷カメラマンがニューヨークに。「１冊ニューヨーク特集号を作ればうちから正式に原稿料を払える。他の仕事は私に任せなさい」、まとまった金額を置いていってくださったので慌てて帰国せずにすみました。（1978年春に発行された臨時ニューヨーク特集号）日本に戻った志村編集長はすぐに繊研新聞社総デスクの松尾武幸さん（のちの編集局長）と話し合い、私はフリーランスでありながら繊研新聞特約ニューヨーク通信員として契約できました。私が８年もの間ニューヨークに在住でき、フリーランスとして現地でいろんな仕事をしつつ男子専科と繊研新聞に原稿書けたのは志村さんと松尾さんのお陰です。言い換えれば、今日までファッションビジネスの世界で様々な仕事を続けてこれたのも、20代前半から二人のバックアップがあったからこそ、二人は私の命の恩人であり、なんでも相談に乗ってくれるオヤジでした。1985年、三宅一生さん（私に大きなチャンスをくれた大恩人の一人）に声をかけてもらって帰国した私は、今度は自分が若者たちを育てる番と肝に銘じ、ずっと後進の指導に携わってきました。CFD時代に私塾「月曜会」を立ち上げたのも、松尾武幸さんらと共にファッションのビジネススクール設立に奔走したのも、文化服装学院はじめ多くの大学や専門学校で教えたのも、所属した松屋やイッセイミヤケで自ら社内ゼミを開いてきたのも、帰国以来「人材育成はわがライフワーク」だったからです。二人のオヤジから受けた恩は後進に返さねばバチが当たるとさえ思っています。松尾武幸さんはちょうど10年前の2009年12月に亡くなりました。そして、志村敏さんは今年４月に亡くなったと奥様からのお便りで知りました。渡米して数ヶ月後、東京銀行ニューヨーク支店の私の口座残高がたった43ドルになったときに受け取った志村さんからの激励、人生で最も心にしみたあの手紙がなかったら私は全然別の人生を送っていたことでしょう。心よりご冥福をお祈りします。そして今日、後進指導のために個人的に教え子、元部下や仕事仲間らを集めた「火曜会」の開催日。先月ニューヨークの売場で感じた「時代の激変」を簡単なレジュメにまとめ配布します。激変にどう立ち向かうかをみんなと議論したいと思っています。

  2019.11.26

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  デザイナーの人柄を感じました

  （ミナペルホネン「つづく」展＠東京都現代美術館）ボランティアの私塾「月曜会」を開いていたとき、文化服装学院に通う男子学生Ｕくんがあるファッションコンテストに応募、一般消費者が投票する部門ではトップだったのに審査員の選考では「佳作」のような賞で終わったことがあります。たまたま私も審査員の一人、コンテスト直後の月曜会で彼は私に「どうして自分の作品は選ばれなかったのでしょう？」と質問しました。Ｕくん応募作品のワンピースは色（空色と呼びたくなるブルーの無地）は美しく、シンプルなフォルムも美しく、審査会でもうちょっと立体的ボディのモデルさんが着用していたら恐らく評価は変わっていたでしょう。が、不運にも当日彼の服を着てステージに現れたモデルさんはかなり細く、フォルムの美しさをうまく表現できませんでした。審査員全員がそのことに気づき、作品だけを見て評価していたら最優秀賞ではなくてもそれなりの違った結果だったかもしれなかった、とＵくんには説明しました。そのＵくんが卒業してデビュー、お披露目は都心から離れた八王子での新人合同展示会（テキスタイルメーカーのみやしん宮本社長が主宰）というので、私は教え子のコレクションを見に行きました。CFD議長を退任する直前の1995年春だったでしょうか。そのとき、Ｕくんと一緒に服を並べていた新人デザイナーのハンガーラックから服を取り出し、「随分重たい服だねえ」と率直に意見を述べました。それがデザイナー皆川明さんとの最初の出会いでした。あれからおよそ４半世紀、皆川さんのミナペルホネンの展示会に何度お邪魔したことか。これまで内外のデザイナー展示会で私が最も多く足を運んだブランドです。いつお邪魔しても展示会場に流れるなんとも言えぬほんわかムード、他では決して味わえるものではありません。ラグジュアリーブランドの展示会で感じる冷たい緊張感もなければ、眉間にシワを寄せた怖そうなバイヤーの姿もありません。窓からそよ風が流れているかのような爽やかな空気、発注を入れるバイヤーたちの穏やかな表情、そしてデザイナーの布への、職人さんたちへの優しい眼差しをたっぷり感じる、他のブランド展示会とはちょっと違うんです。皆川さんのミナペルホネンは比較的集客が簡単な百貨店や都心ファッションビル、駅ビルでショップを増やすことなく、コツコツ直営店を増やしつつジワジワとファンを増やしてきました。直営店ではナチュラルなリビング雑貨や家具を扱ったり、服に使用した布そのものを販売したり、店によってはオーガニック食品を置き、老齢年金対象者の大ベテラン（中には80歳超えの方も）を販売員に雇ったり、他のファッションブランドとはショップの景色が明らかに違います。だからか、訪れるお客様の心を揺さ振るんでしょうね。これまでずっと独自の世界観を見せてきたミナペルホネンの展覧会「つづく」が、11月16日から江東区の東京都現代美術館で始まりました。会期は来年2月16日まで。ブランドの世界観、ものづくりの発想からプロセスまで、そしてデザイナー自身の人間的魅力をたっぷり体感できる空間に仕上がっています。ミナペルホネンの常連客でなくとも、撮影禁止のマークがなければ誰もがたくさん写真を撮りたくなるような展示でした。（どうして日本の美術館は撮影禁止のところが多いんでしょうか）今日11月25日は美術館の休館日、こちらでミナペルホネンの集大成のようなファッションショーがありました。ミナペルホネンの世界に惹きこまれ、ほんわか気分を味わってきました。これまでのコレクションのアーカイブ作品群、時代を超えた美しさ、職人さんたちが精魂込めて織った布が本当に素晴らしかった。最近の東京でのショーは概してフィナーレの拍手が短く小さいんですが、今日のフィナーレの拍手はかなり長く大きかった。案内された座席のプレスキットの中に、私に宛てた皆川さん直筆の手紙が入っていました。初めて会ったときのアドバイスを真摯に受け止め、ものづくりをしてきましたとありました。思わず会場でちょっとウルっとしました。こういうちょっとした気遣い、ミナペルホネンがここまで伸びた根本要因はデザイナーご本人の人柄なんだなあ....。（2013年12月、私の社長壮行会に来てくれた皆川さん）松屋勤務時代も皆川さんにはいろんなお願いをしました。バレエシューズで有名なパリのレペットを新規導入するときはレペットとのコラボをお願いし、開店初日皆川ファンで通路に行列ができ、あっという間に完売でした。ある大銀行のユニフォームコンペでは特別デザインでプレゼン用サンプルを、三越銀座店との共同イベント「銀座ファッションウイーク」ではトークショーやフロアショーも引き受けてもらうなど、様々な場面で力を貸していただきました。皆川さん、ありがとう。

  2019.11.25

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  ブランド商品タグに表記された織物会社

  百貨店側としてパリコレ出張していた頃、ショーを拝見してからブランドの展示会にお邪魔して商品を手にとって確認したものです。ショーを見ているだけではわからない商品の良さもわかれば、逆に案外荒っぽいつくりをしているとがっかりするケースありました。日本製素材の起用が多いと感じたブランドの展示会では、案内してくれるジャパン社の方に「日本製素材はどれくらい使っていますか？」と質問。近年日本製素材イコール高品質のイメージが定着し、皆さん正直に胸を張って「◯割は日本製素材を使っています」と答えてくれます。これまで私が聞いた中では、フィービーフィロ時代のセリーヌの70％日本製というのが最高です。フィービー特有の構築的なシルエットを出すためには日本の後加工技術はどうしても必要、だから日本製素材の比率がグンを抜いて高かった。イタリアの素材メーカーに布がずしり重くなるまでスポンジングしてくれと言ったら、恐らく多くのイタリア職人は拒否でしょう。せっかく柔らかい風合いの布をつくったのにどうしてバリバリになるまで布を縮めなくちゃいけないんだ、プロとして要求を突っ返すでしょう。これも立派な職人魂なんですが、拒否されるとなると日本の工場に頼るしかありません。あの頃のセリーヌのウールコートは随分重かったですから。ニコラゲスキエール時代のバレンシアガも日本製素材の比率は50％だったとショールームで聞きました。恐らく日本の後加工と精密なプリント技術をニコラが高く評価していたからと推察します。現在ニコラがディレクターを務めるルイヴィトンでも日本製素材はそこそこの比率で起用されているのではないでしょうか。私の知る限り日本の繊維産地のことを一番勉強しているのはなんと言ってもシャネル。全国の繊維産地にはシャネルのテキスタイル担当から声がかかり、継続的にシャネルの生地づくりをしているメーカーが何社もあります。ほかにもラグジュアリーブランドが日本の素材情報を知りたくて私に連絡をくれたブランドも。イタリアの産地とは違った日本の職人気質、クオリティーや納期遵守、新しいことにチャレンジする姿勢を評価するトップブランドはかなりあります。しかしながら、製造メーカーにはメディアなどに取引先ブランドの名前を公表しない守秘義務があります。ブランド側はどの素材メーカーが布やニットをつくっているのか秘密にしておきたい。ブランドの商品タグには最終的に製造した国名を原産国表示しますから、一般消費者のほとんどは購入したパリ、ミラノのラグジュアリーブランドの素材が日本製なんてことは知る由もありません。日本製素材を起用していても縫製工場が日本でなければ、商品タグにはMADE IN FRANCEあるいはITALYと表記です。中には、縫製の大部分は中国の下請け工場で、しかし織りネームと整理加工をイタリアで行なって商品タグには堂々とMADE IN ITALYと表記している有名ブランドも。店頭でブランドの販売スタッフに「このバッグ、ホントは中国製だよ。どの工場で作っているか知ってるよ」とからかうと、「そんなはずありません。ウチのはMADE IN ITALYですから」と反論しますが、それは販売スタッフが知らされていないだけのこと、実際には中国製、織りネームの装着はイタリアなのです。米国で急成長するネット販売アパレルブランドEVERLANEは、自社サイトで工場の情報を全て消費者に開示していることで有名です。工場の名前、所在地のみならず、生産している様子をビデオで流し、工場の従業員の笑顔の写真を掲載して消費者に伝えます。低賃金の工場で従業員を酷使しているブラック企業ではないと証明するためでしょう。この姿勢は立派です。（プレミアムテキスタイルジャパン展の第一織物ブース）EVERLANEの情報開示策に触発されたのか、最近びっくりすることが起こりました。なんとプラダが福井県の高密度ポリエステルメーカー第一織物のロゴ「d.」をアウターの商品タグに自主的に表記し始めたのです。世界で人気のブランドが、起用する素材を製造しているメーカーのロゴをわざわざ商品下げ札に表記する、なんと画期的なことか。想像するに、プラダは「d.」を表記してこの素材がいかに良質なものなのかを消費者に伝えようとしているのでしょう。こんな扱い、これまでなかったこと。ここへきて低価格ファストファッションによる社会的問題が浮き彫りにされました。バングラデッシュでは劣悪な職場環境で低賃金労働を強いてきたファストファッションの下請け縫製工場が崩落、多数の従業員が死亡したことをきっかけに、ヨーロッパの報道機関はどのブランドがブラック工場をこき使っているのか積極的に報じています。ファストファッション側は追い詰められました。衣料品の使い捨てと売れ残り破棄された衣料品がプラスチックゴミとなって海洋汚染の原因になっていることも繰り返し報じられると、当事者のはずのファストファッションまでもがファッションのサステイナビリティーを叫ぶようになりました。変わり身早いですねえ。プラダも従来からのナイロンバッグを2年後には生産中止、すべて再生ナイロンを使用すると宣言していますが、ファッション業界全体が急速に地球環境に優しいものづくりについて発言し始め、ひとつのトレンドになっています。これまでのように製造工場に守秘義務を課して生産情報を非公開にすることより、むしろ情報開示した方が企業として社会から、消費者から高く評価される。サステイナブルなものづくりも同じ、具体的に詳細を公表した方がブランド価値が上がると判断する経営者が増えつつあるように思います。すでに再生ナイロンへの移行を公表しているプラダは、思い切って生地メーカーの第一織物の名前を商品の下げ札表示で公表したのではないでしょうか。私はプラダを愛用していますが、今回のプラダの公表は１顧客として誇りです。プラダをその気にさせたのは第一織物のクオリティーの高さ。百貨店時代に福井県の工場にお邪魔したことありますが、ほかのポリエステル工場に比べて丁寧に商品をつくっているのが印象的でした。素材メーカーがトップブランドにロゴ表記してもらう、世の中変わってきました。今後、日本素材の製造元がトップブランドによってどんどん公表されるといいですね。

  2019.11.20

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  ブランドと百貨店がECで激突

  先月ニューヨーク研修に初めて参加した婦人靴売場の若手社員に今回の売場視察で最も気になった点を訊いたら、高級店であるはずのバーグドルフグッドマンがラグジュアリーブランドの婦人靴を大量に並べていたこと、と答えました。いいところ見ているなと感心しました。長年バーグドルフグッドマンに一目置いて視察してきた私も、２階特選婦人靴売場の定数定量には違和感を覚えました。例年と違って什器の上がゴチャゴチャしていたから。ラグジュアリーブランドの婦人靴売場の品揃えと販売スタッフの数の点でこれまで五番街のバーグドルフグッドマン２階とサックスフィフスアベニュー８階は双璧でした。いつ行っても両店ともにファッションフロアに人影はなくても婦人靴フロアは賑わい、午前中から買い物客がソファに陣取って数個の靴箱を積み上げ接客を受けていました。ところが、サックスはメインフロアの化粧品を２階に移設拡大して失敗、その影響なのか８階婦人靴フロアも従来の賑わいは消えていました。これまで非常に賑わっていたフロアだったのでちょっと意外、メインフロアに人影がないと館全体がこうもヒマになるのかと実感しました。恐らくこれまでサックスが獲得していた、主に中南米インバウンド富裕層のフリー客はバーグドルフに流れて行ったのでしょう。サックスが改装でずっこけただけでなく、バーグドルフにはさらにプラス要素があります。ここから最も至近距離にある競合店バーニーズニューヨークのチャプター11（倒産申請。近々閉鎖が決まっています）。やはりバーニーズの特選婦人靴フロアは閑古鳥状態でしたから、バーニーズのフリー客もバーグドルフが獲得しているでしょう。つまりバーグドルフ婦人靴売場は競合２店のおかげでかなりアドバンテージがあると思います。競合店からフリー客を獲得、お客様が増えればどうしても瞬間的に什器の上は乱れます。しかし、若手社員も私もゴチャゴチャ印象を受けたのはこれだけが原因ではありません。従来のバーグドルフに比べてかなりの展開品番数、サンプルの靴がいっぱいところ狭しと並んでいるのです。このフロアは５階のベターゾーンの婦人靴とはクラスが違います、当然ゴチャゴチャした印象をお客様に与えてはならない売場なのです。参考までに、このブログのタイトルバックの写真ニーマンマーカスの婦人靴売場と比べて見れば、いかに商品が多いかわかります。（バーグドルフグッドマン２階婦人靴売場）（バーグドルフのECサイト婦人靴）では、どうしてこんなにラグジュアリー婦人靴の品番が売場にいっぱい出ているのか。それは、五番街やマジソン街に建ち並ぶラグジュアリーブランドの大型直営店との競争激化だけではなく、ブランド側がどんどん進める直営ネットショッピングとの顧客争奪戦が激しくなっている証しではないでしょうか。バーグドルフ、サックス、バーニーズ、ニーマンマーカス、ノードストロームなどラグジュアリーブランドの高価な婦人靴を自社サイトで販売している小売店はどこもかなりの品番数をネット販売してきましたが、ここへきてブランド側が直接自社サイトを強化、小売店とブランド側の競争は以前にも増してかなり激化しています。ブランド側サイトに顧客が流れるのを防ぐ方法はブランド直営サイトにはない小売店の「魅力的な別注商品」の強化しかありません。「ウチでしか販売していない限定品番」、これをECとリアル店舗の両方で展開しつつ、人気ブランドのシーズンコレクションもそこそこ発注すればどうしても品番数は増えてしまいます。ECだけで販売していては消化率は上がりませんから店頭でも展開、当然ながら品出しは増えて売場はゴチャゴチャになってしまうのでしょう。有力百貨店にインショップを出し、その至近距離に大型直営店を出店してきた人気ラグジュアリーブランドですが、ECビジネスでも小売店サイトと自社サイトが顧客を奪い合う形になりました。こうした状況下で百貨店は独自の商品を別注として手配しない限りブランドのサイトとは戦えない。どうしても在庫は膨らみ、店頭の定数定量は崩れます。バーグドルフが例年以上に婦人靴が並んでいたのは、別注品番が増えているからではと推察します。米国の百貨店はクリスチャンルブタン、マロノブラニク、ジミーチュウやグッチ、プラダ、トッズ、フェンディ、ディオールなどトップブランドの婦人靴（バッグも服も）をネット販売してきました。もちろん消化仕入れではなく買取で発注、差別化のために別注企画もネット販売しています。が、ブランド側が自社サイトのMDを強化すると品揃えが豊富なブランドECにはかなわない。従来のビジネスでは競合各店との差別化のために別注企画でしたが、現在のライバルは競合店よりむしろ取引先であるブランド側、となると百貨店に打つ手はあるのでしょうか。小売業には大変厳しい世の中です。

  2019.11.19

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  経営者の使命

  先日同族経営についてNHKニュースに取材されたとき、先祖代々家業を継承してきた同族社長の利点を自分なりに説明しました。松屋の古屋勝彦名誉会長（大改装当時の社長）は社長在任中を振り返って番組で「いい時期は社長になって１年くらいしかなかった。それから失われた10年に入ってしまった」とコメントしてました。名誉会長の発言通り改革が始まった1999年当時は決して業績が良かったわけではありません。自分の代ではやりたくないタイプの社長なら、低迷期にリスクが大きな改革、改装は絶対にやらなかったでしょう。オーナー社長にとって「会社＝わが家」、会社を健全な状態にすることが家業繁栄のためでもあり、子孫のためでもあります。大改革を迫った私に「やる！」と即答、リスクを承知でいろんな案件をパッパと決断して改革を進めてくれました。度量のない社長なら「改革はやるけれど一気には無理だよ」と長期計画に落とし込んで慎重に進めたでしょう。しかし、オーナー社長は即決でたった２年で改革断行、あのとき社長の決断がなかったらいま頃会社はどうなっていたかわかりません。古屋勝彦・松屋名誉会長この取材で改めて経営者の使命は何なのかを考えました。どんなに業績がいい会社でも、どんな優れたリーダーがいる会社でも、企業活動を長く続けていれば多かれ少なかれどこかにウミは溜まります。そのウミを察知したらすぐ業務改善しようとする経営者もいれば、知らん顔して自分の代では改善しない経営者もいます。ファッション流通業におけるウミは在庫と癒着。在庫が正直に決算書に表記される仕組みと幹部の高い意識があればいいんですが、幹部や中間管理職が大量在庫が表面化しないよう操作する例は非常に多い業界。上司が怖いとすぐ隠す、自分のことや部署を高評価して欲しいからすぐ誤魔化す、多くのアパレルメーカーで起きてきたことです。癒着も同じ。日頃付き合いのある取引先ではもうダメかもしれないと認識しながら、魅力的な商品を供給できないベンダーや工場を切らない、そんな例も少なくありません。決算書上ではなかったはずの在庫が発覚する頃には経営危機状態、悪くすると倒産、このパターンで消えていった企業は内外ともに少なくありません。お客様に魅力的な商品ではなくなってきたベンダーや工場を個人的に密接な関係だからスパッと切れず、「これはマズい」と思ったときにはすでに時遅し、お客様の信頼を回復できずに消えた売場やブランドもたくさんあります。松屋で人材育成を始めたとき、従来からあった（おそらく山中さんが伊勢丹から松屋に持ってきた）バイヤー必携ハンドブックの１ページ目には「倉庫は金庫なり、在庫は財産なり」と書いてありました。なので、私は受講する若いバイヤーたちに、「１ページ目は破って捨てろ」と命じました。山中さんが松屋の社長になられた1970年代とは時代が違います、大きく変わっていたからそう命じました。「倉庫はゴミ箱なり、在庫はゴミなりと思え」と教えました。もちろん極端な、ひどい表現です。紡績工場、テキスタイル工場、縫製工場やニット工場の職人さんたち、ベンダーのデザイナーさんらが精魂込めてつくりあげた衣類をゴミと言ってはいけない。それは理解しているつもり。しかしながら、衣類は物理的には腐らず臭いませんから、不良在庫化してもあまり気にしない人が業界には多い。しかも段ボールに入れて持ち運び簡単、だからすぐにそれを隠す。ゴミという言い方をしたのは受講生に発想転換して欲しかったからなのです。これまでいろんな会社の勉強会やセミナーで何度も言ってきました。「プロパー消化率を上げろ」、と。多くの人の力を借りてみんなで一生懸命つくった衣類をちゃんとお客様に正価で買っていただく、それがゴミを出さない最善の方法です。でも近年、プロパー消化率は50％にも達しない、50％を超えたら上出来と考える業界人が案外多い。正直言って、情けない。プロパー消化率が50％未満なら、売れ残った衣類はセール後に段ボールの中に入れられ倉庫の奥で眠り、いずれ廃棄処分されます。その間、社内の書類にはさも在庫がないような計算処理をされることもあり、倉庫の奥の段ボールの存在はみんなの記憶から消えます。だから「プロパー消化率75％を目標に」と言い続け、具体的にそれをどう実現するかを長年指導してきました。75％と言いながら内心70％でも及第点。70％目標と言えば65％に、65％と言えばすぐ60％になってしまうものです。しかし、優秀なスタッフが75％目標を強く意識して業務を推進してくれたら実現可能、実際それ以上の数字を叩き出したチームもありました。プロパー消化率を上げたら当然廃棄処分は激減、地球環境のためにもこれが一番です。社内に溜まったウミは早く出さねば会社の体力が落ちることぐらいどんな経営者でもわかります。わかってはいるんですが、経営者や経営幹部に度胸がないと行動しません。「自分の代ではやりたくない」と見て見ぬ振りをします。上場している大企業の経営トップにもこういう人は少なくない、実際このタイプのトップが何代も問題を先送りして大混乱した超大企業もありましたよね。ウミを出して瞬間的に悪い決算を発表すれば経営者の自分が責められるから見て見ぬ振りをする。特に事なかれ主義サラリーマン社長（サラリーマンが悪いんではありません）には多いように思います。経営トップになった瞬間から、自分が退任してバトンタッチするときはウミを全部出し切って健全な状態で次に渡すと肝に銘じる、これが経営者として一番重要なことだと私は信じています。会社に体力があるうちに改革して治療しておけば、バトンを引き継ぐ後継者は楽（その後でまたウミは溜まるもの）です。が、わかっていても自分の代では改革に着手しない、改革をしている間は業績が一時的に下がって社内外から批判され自分の評価が下がると勘違いする社長は少なくない。経営者は目先のことではなく、長期的に会社を健全にする責任があるはずです。自分の在任中には評価されなくても退任後に評価される、組織改革とはそういうものじゃないだろうか。トップの地位にあるだけで将来に向けて何も改革をしない経営者の下で働く社員は不幸ですね。

  2019.11.18

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  冠スポンサーに感謝

  2005年10月に経済産業省の支援で第1回ファッションウイークが始まったとき、私はJFW（日本ファッションウイーク）推進機構とは全く関係がありませんでした。どういう話し合いの経緯で始まったのか、どういう約束事があったのか、当事者ではないので詳しくは知りません。ただ、役所からは、３年間は支援するので、そのあとは民間の力で実施をと言われた、と理解してます。現在のJFW三宅正彦理事長（ TSIホールディングス会長）に頼まれて、私がお手伝いするようになったのは第３回目のJFW東コレからです。そして３年の約束期限が切れ、民間の力だけで運営しなくてはならない時がきました。三宅理事長とJFW事務局はニューヨークコレクションを実質的に取り仕切る米国の代理店IMGと交渉して合意、ニューヨークコレ同様メルセデスベンツが冠スポンサーとなり、ニューヨークにならってイベントタイトルは「Mercedes-Benz Fashion Week TOKYO」となりました。ところが、ニューヨークサイドで異変が起きました。一般市民の間で「どうしてドイツ企業がニューヨークのファッションイベントの冠になるのか」と。協賛企業の１つDHLも確かドイツ郵便公社に買収された会社なので、ドイツ色を強く感じた市民が増えたのかもしれません。ファッション産業はニューヨークの基幹産業の１つでありドイツの冠は適切ではない、一種の愛国心みたいなもんなんでしょうね。結局メルセデスベンツは冠スポンサーを降りました。ニューヨークコレで冠を降りたメルセデスベンツが東京コレクションの冠スポンサーを続けられるはずありません。三宅理事長も私もいろんな企業をまわり、次のスポンサー探しをしました。そして、最終的に冠スポンサーに名乗りを上げてくれたのがアマゾン、東京コレクションの正式名称は「Amazon Fashion Week TOKYO」となりました。アマゾンジャパンは冠スポンサーになってくれただけでなく、東コレ期間中独自に「@TOKYO」を開催、SACAIとUNDERCOVERのジョイントショー、東京では見れなくなったTOGAのショーなど仕掛け、東コレ全体を盛り上げてくれたのです。アマゾンとJFWの契約期間が切れ、三宅理事長とJFW事務局は大手代理店の協力も得ながら次の冠スポンサーを探しました。政府などの助成金がない以上、スポンサー企業の協賛がないと東コレはやっていけません。そしてそろそろ決定しないと次回の運営が難しいというギリギリのタイミングで楽天の三木谷浩史CEOが決断してくれ、先月の2020年春夏シーズンから「Rakuten Fashion Week TOKYO」となりました。私たちが1985年7月にCFD（東京ファッションデザイナー協議会）を設立して東コレをスタートしたときは「デザイナーの、デザイナーによる、デザイナーのための東コレ」を掲げ自主独立運営、どこにもスポンサーを求めず、公的機関の援助も受けず、自分たちの資金だけで始めました。その分、初期のCFD会費は非常に高かった。しかしバブル経済が終わって市場を取り巻く環境が変わり、CFDを預かる私はWOOLマークや資生堂に協賛をお願いしました。また、若手デザイナー支援の東コレANNEXは全て協賛金で運営と決め、池袋開催を条件に東武百貨店、池袋ターミナルビルに協賛してもらい、大手代理店の力も借りてトヨタの特別協賛も得てスタートしました。私が1985年から10年間、そして故久田尚子さんが1995年から10年間東コレを引っ張ってきましたが、そろそろ自主独立を捨て、ファッション産業界全体のイベントとして位置づけてもらい、政府の助成金もお願いするタイミングだと考え、久田さんとも相談して東コレをCFDからJFWに移管しようと決めました。久田さんも随分悩んでいましたが、「この体制にしたらCFD議長を退任してください」とお願いしました。CFD主催の東コレが20年、そして来年にはJFW主催の東コレになって15年です。ときには運営当事者として、ときには小売店の視察者として東コレに約35年関わってきました。マーチャンダイジングのプロになりたいと志してニューヨークに渡った私が、どういうわけかデザイナーコレクションに四半世紀も関わり、いまもいろんなデザイナーの悩みを聞き（昨日もあるベテランデザイナーさんとの相談ディナーでした）、背後で若手や新人デザイナーのコレクション発表を支援している。不思議だなあ、長いよなあ、です。さてさて、なぜこういう話をアップしているかと言いますと、メディア関係者に誤解があるからです。私だけでなくJFWの関係者は皆、これまで東コレを支えてくださったMercedes-BenzやAmazon、両社を繋いでくれた代理店に感謝こそすれ、いかなるネガティブな思いはございません。一部業界メディアに我々があたかも失望感を抱いているような記事を書かれてびっくりしております。記事を読んだ冠スポンサー側からJFW事務局にクレームが入ったと昨日知らされましたが、もしも私がその立場にあったら絶対クレーム入れますよね。メディアの皆さん、東コレに関わってきたデザイナーさん、多くの関係者にJFW理事の一人として私ははっきり申し上げたい。冠スポンサー並びに多くの協賛企業の支援がなかったら、JFWの東コレは15年も継続不可能だった、と。そして私たちJFW理事（みなさん手弁当でボランティア）はこれまで支援してくださった冠スポンサーと協賛企業の皆様に大変感謝しております、と。失望感なんてこれっぽっちもございません。どうぞ誤解なさらぬようお願い申し上げます。

  2019.11.15

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  消滅した小売店

  先月ニューヨーク出張の際に立ち寄った五番街の百貨店「サックスフィフスアベニュー」本店、これまで他店の追従を許してこなかった化粧品売場をさらに拡充するため２階に拡大移設して失敗（化粧品メーカーは皆落胆しています）とは聞いていましたが、ここまで人影がなくなっていたとは。写真をご覧ください、お客様の姿は見当たらないですよね。（五番街正面入口近くの新設エスカレーター前）（メインフロア奥にある中価格のバッグ売場）（２階に上げた化粧品フロア）（ブランド商品揃えた４階婦人服）（誰もいなかった６階紳士服）（８階婦人靴まで大幅減少）サックスは同時多発テロ事件のあと再開発されたダウンタウンのショッピングモールに新しく支店を出しましたが、早くも今年閉店しました。２年前新店に行ったときお客様の姿はほとんどなかったのでおそらく将来閉じるだろうなと予想していましたが、たった２年の営業でクローズ。先月の本店は２年前に見た新店とほぼ同じ情景、どのフロアを歩いてもお客様の姿はほとんどありません。２年前まではかなり賑わっていたメインフロア（当時はまだ化粧品がありました）と８階婦人靴売場でさえ極端に客数少なく、果たしてこのまま何も手を加えず営業続けるんでしょうか。（ヘンリベンデル解散後のHP）若い方はご存知ないかもしれませんが、かつてマンハッタンにはたくさんの百貨店あるいはファッション大店がありました。私が大学卒業後ニューヨーク生活を始めた1970年代後半から、多くのストアが倒産あるいは閉店に追い込まれました。どういうストアがあったのか、消えたストアを列記すると....。五番街ティファニー本店の隣には、かつて「アメリカの衣装箱」とも言われた高級店「ボンウィットテラー」がありました。新人だったカルバンクラインに最初にオーダーを入れた店でした。ボンウィット倒産後ここに店を構えたのが「ギャラリーラファイエット」。しかしパリの百貨店もここではうまく行かず閉店、現在この場所はあのトランプタワーになっています。エンパイヤステートビルの斜め前、五番街34丁目の角には百貨店「Ｂ オルトマン」がありました。五番街からマジソン街、東34丁目から35丁目までの大きなワンブロックを占有していた百貨店ですが、これも倒産してしまいました。地味な印象しか残っていません。そのすぐ近く徒歩１分の西34丁目には「コルベット」という大衆店がありました。日本の百貨店を見慣れた目にはとても百貨店とは呼べないような安物商品を並べたストア。昔はエンパイヤステートビルにやってくる観光客に受けたかもしれませんが、なんとも魅力のない館でした。確か近所には「オーバックス」というやはり大衆店もあったと記憶しています。これも早く消滅したので場所は間違っているかもしれません。ここから西34丁目をさらに西方向に歩くと、World Largest Storeの看板を掲げる「メイシーズ」があります。一度はチャプター11（事実上の倒産）を体験しましたが、いまもこの場所で営業を続けています。このメイシーズと共に世界的に有名なマンハッタンの感謝祭パレードのスポンサーを長年担ってきた「ギンベルズ」も私が住んでいた頃に倒産して消滅しました。世界の百貨店が一時期お手本にしたと言われる「ブルーミングデールズ」の隣、レキシントン街東58丁目には、これまた百貨店とは呼べないような大衆店「アレキサンダー」がありました。西34丁目のコルベット同様安物商品が山積みしてあるストアでした。元々レキシントン街は所得の高くない住民が多く住んでいた場所、ブルーミングデールズが路線変更して高級化を図ったときその場所ゆえに国内ベンダー（取引先）候補はほとんど理解を示してくれず、仕方なしにニューヨーク事情に疎い海外のベンダーと取引交渉。だからのちに世界の百貨店が真似をした「カントリープロモーション」（国ごとの全館イベント）を開催するようになったそうです。最近はレキシントン街の家賃は上昇、でも五番街に比べるといまも通りはゴチャゴチャ感があります。私が帰国するのが1985年、それ以前に多くのストアは消滅しました。70年代後半カーター政権時代のリセッション（景気後退）が倒産の一要因だったかもしれません。そして、21世紀に入ってからもどうにか営業を続けてこれた名門ストアもいま再び受難の時代。五番街西38丁目にあった老舗百貨店「ロード＆テイラー」本店はついに閉店しました。企業としてはサックスと同じカナダのハドソンベイ社（イングランドの国策会社として1600年代に設立された北米最古の会社）傘下で名前だけは留めています。ラグジュアリーブランド大型直営店が建ち並ぶ五番街で営業してきた「ヘンリベンデル」（西56丁目。以前は西57丁目でした）、そのチョコレートブラウンとホワイトのストライプ柄ショッパーや小物雑貨は日本でも有名ですが、今年の初めに閉店し、全国のモールにあった支店もすべてクローズしたようです。かつてモデルやスタイリストたちに重宝され、新人発掘のインキュベートストアだったファッション大店、その完全消滅は時代を反映しています。そして二度目のチャプター11を今年申請した「バーニーズニューヨーク」、結局リアル店舗は維持できず全店閉鎖されるそうです。今後はサックスの中でインショップ形式のセレクトゾーンとして名前だけは残すとか。でも人影がほとんどなかったサックスが実際に継承できるのでしょうか、ちょっと疑問です。私がバーニーズのお手伝いをしていた1980年代初頭、マンハッタンのアッパーウエストに数店舗構えるセレクトショップ「シャリバリ」はどこのショールームに行ってもバッティングする、バーニーズにとっては最大のライバルでした。バーニーズとはマンハッタン市場の独占契約取得を巡って激しく争奪戦を演じたストア、百貨店ではありませんでしたが先端ファッションを扱うカッコいい店でした。でも、早くに倒産してしまいました。シャリバリ以外にもニューヨークのファッション事情を語る上で欠かせないセレクトショップが「ダイアン Ｂ」でした。当時ブティックがほとんどなかった倉庫街のソーホー地区に大型のコムデギャルソンFC店をオープン、そのロケーション、スペースの大きさで業界を驚かせました。ソーホー地区がファッションの街になったのはコムデギャルソンが開店して以降のこと、ダイアンの時代を読むアンテナは狂っていなかったと思います。しかし資金繰りに行き詰まり、結局この店はコムデギャルソンに売却、会社は倒産しました。日本でも百貨店がどんどん消滅しています。私が松屋に入った1995年当時、銀座には松屋を含め百貨店が７つあり、店長たちの「七店会」という交流会がありました。しかし、現在百貨店として営業を続けているのは松屋、三越銀座店、阪急メンズ館の３つ、７店が３店ですから半減です。銀座ですらこうですから地方都市にある百貨店の閉店は当然加速します。最近はほぼ毎月のように百貨店閉店決定のニュース、最終日にシャッターが閉まりきるまで整列して深くお辞儀する社員の姿がニュース映像で流れます。こんな映像はこれからもっと増えます。考えてみれば、自分自身もネット通販の利用が随分増えました。ギフト、嗜好品から生活用品まで、いつの間にか商品ジャンルはかなり広範になり、リアル店舗の利用は減りました。こういう消費者は全国でどんどん増えているでしょうから、今後大型小売店やショッピングモールは抜本的な改革策を講じない限り消滅はまぬがれない。社会の関心高まる「食」に手を出さない（出せないのか）米国百貨店はなおさら、このままでは消滅しかありません。

  2019.11.14

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  時代と共にイベントも変革

  12日、両国駅前のニット工連事務所にて本年度ベストニットセレクション展（12月４、５日。有楽町国際フォーラムにて）の打ち合わせがありました。年に一度の国内ニットメーカー合同展示会、我々は出展サンプルを採点して表彰企業を決める審査員を務めています。他の審査員からも発言ありましたが、これまでのファッション業界を対象とした業界イベントではなく、世の中BtoBtoCからBtoCに移っているのでよりエンドユーザーにも親近感あるイベントにしてもいいのではないか、と。告知方法も業界媒体にシフトしてきましたが、専門学校の学生さんや趣味でニットを編んでいる方たち、一般消費者の目にも留まる告知方法を検討してみてはどうか。インスタ映えするような会場設営、特にエントランスのディスプレイの工夫など、いろんな改善意見が出ました。（昨年のベストニットセレクション展にて）（昨年表彰された出展企業の代表たち）ニットとタオルは最終製品として工場からお客様に出荷できる数少ない商品ジャンル。従来型のBtoBtoCからBとCの距離を短縮するビジネスモデルを構築しやすいわけですから、ニット合同展自体も時代と共に変革すべきではないかと思います。出展者の中には既に直接一般消費者に販売しているメーカーもありますが、逆にネット社会なのに自社ホームページさえまだアップしていない会社もあります。マーケットが大きく変化し、アパレル企業にばかり目を向けていても恐らく将来はありません、これからは工場であっても消費者に向けた何らかのアクションをすべきでしょう。あるいは、自社企画商品の開発意欲があるセレクトショップやネット通販事業者との取り組みを積極的に強化すべき、アパレルを通じて百貨店の売場をと考えていては成長はありません。どう考えてもこれから百貨店なる業態は全国各地で著しく衰退します（大都市でインバウンド需要を取り込める店以外は厳しいでしょうから）、そんな既存販売チャネルでビジネスを伸ばせるはずはないのです。いまもお手伝いしているJFW東京コレクションも同じです。長い間、パリやミラノのコレクションはデザイナー側がメディア関係者とバイヤーに向けて行なってきました。東京コレクションもこれまで基本は同じ、ファッションショーは誰のためと訊かれれば、プレスとバイヤーのための新作発表でした。CFD（東京ファッションデザイナー協議会）設立当初、CFDを預かっていた私が、東京はもっと一般消費者に開放してはどうだろうと発言すると、保守的な業界関係者からは「何を考えてるんだ！」と叱られたものです。しかし、パリやミラノとはマーケットの事情、環境が違いますから東京は東京独自の考え方でいいのではないか、と私はずっと思ってます。（先月の東京コレクションより）CFDが東京コレクションを開始した1980年代中頃、まだネット通販もインスタもスマホもありませんでしたが、いまはファッション専門メディア以上に人気のブロガーやSNSインフルエンサーの影響力の方が大きい時代。消費者がランウェイショーに招待され、気に入ったものを即注文、それをインスタでアップして仲間に拡散してくれたら、デザイナーのビジネスにとってかなり有効ではないでしょうか。だからエンドユーザーの方々を招待したっていいじゃないかと思うのです。JFW三宅正彦理事長に委員を頼まれた直後、私は東京ガールズコレクションを視察しました。あの熱気、ランウェイを熱い眼差しで見つめる若い観客、これこそがファッションに一番重要なことではないかと思い、NHKのテレビカメラの前で東京ガールズコレクション主催者に「将来何か一緒にできたらいいですね」と声をかけました。ところが、NHKをご覧になった業界関係者からはブーイングでした。CFDを設立して10年間も東京コレクションの実行責任者をしてきた私、東京コレクションの参加デザイナーがつくるものとガールズコレクションのランウェイに登場するものを同じ次元で語れないことくらいは十分承知しています。それは別もの、いや別次元のものでなくてはならない。しかしながら、東京ガールズコレクションの熱気にははるかに及ばないという現実を東京コレクションの関係者全員しっかり自覚すべきであり、どうしたらあの熱気を少しでも東京コレクションの会場でつくれるのか、みんなで考えるべきでしょう。デザイナー主役のファッションウイークに最も重要なのは独自の圧倒的クリエーションです。これは誰にインヴィテーションを送ろうが、いまも昔も絶対に変わりません。「コレクション」と名乗る以上、クリエーションがなければ話になりません。その上で、時代に合った見せ方、表現方法（何もランウェイ形式だけが唯一無二ではないはず）、どういうお客様をたくさん招くのか、既成概念や従来からの風習に縛られない新しい考えがあってもいいのではないでしょうか。先月の東京コレクションから冠スポンサーが替わりました。新スポンサーの創業CEOはパーティーの席上予期せぬ「10年は続ける」と発言、我々をびっくりさせました。もしそれが本音であれば、毎回スポンサー契約期限が切れそうになるたびスポンサー探しに奔走してきたJFW事務局にはありがたいこと。冠スポンサーを長く継続してもらうには、スポンサー側にも参加デザイナー側にもメリットがあり、もっと広く社会に認知されるイベントになるようお互いしっかり話し合って改善策を探らねばなりません。冠スポンサーの人たちから初めてヒアリングされます。エンドユーザーにもオープンな、いまの時代に合ったクリエーション発表の場となるよう、あれこれ意見を申し上げたいです。

  2019.11.13

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  今年も多彩な顔ぶれ

  11月8日EBIS303で行われた本年度毎日ファッション大賞表彰式、早いものでもう37回目なんですね。私も選考委員の一人、みんなで喧々諤々議論して公平に選びました。本年度の各部門受賞者は次の方々です。　＜大賞＞　　 ANREALAGEデザイナー　森永　邦彦さん　＜新人賞＞　 AURALEEデザイナー　岩井　良太さん　＜鯨岡阿美子賞＞　台東デザイナーズビレッジ村長　鈴木　淳さん　＜話題賞＞　 無印良品銀座　＜特別賞＞　 日本環境設計　＜選考委員特別賞＞　TOMO KOIZUMIデザイナー　小泉　智貴さん表彰ごとに受賞者の挨拶がありましたが、皆さん心に響くお言葉。選ぶ側の人間が言うのはちょっと変かもしれませんが、例年にもまして多彩な顔ぶれだなあとしみじみ。小泉さんは今年突如ニューヨークコレクションに登場した新星ですが、デザイナーとしてのキャリアは長く「新人賞」の規定では除外。こういう賞に特例を作るのはどうかと言うことで、あえてファッション大賞では初めての「選考委員特別賞」を贈ることになりました。小泉さんにニューヨークでの発表のチャンスを提供した米国デザイナーのマークジェイコブス、偉い！ファッション業界でも近年急速にサステイナブルなものづくりが議論されています。フランスは企業がファッション商品の廃棄を禁止する条例を制定。プラダは従来からのプラダナイロンを止めて再生ナイロンの起用を宣言、今秋シーズンから再生ナイロンバッグを発売開始。お客様から不要になった服を回収して再生繊維を作るアパレル企業も増えています。使い捨てファストファッションの大手企業でさえここに来てサステイナブルと言い出しました。そんな時代背景を鑑み、服のリサイクルプロジェクトを進めてきた日本環境設計に「特別賞」を贈り、一般消費者にも真剣にリサイクルのことを考えていただこうとなりました。そして、2007年同社創業時に背中を強く押したのがMUJIを展開する良品計画の金井政明会長だった、と受賞者挨拶で岩元美智彦会長がおっしゃっていました。そのMUJI銀座店が「話題賞」とは奇遇です。「新人賞資生堂奨励賞」は昨年度FASHION PRIZE OF TOKYO（東京都とJFW推進機構が進める若手デザイナーをパリコレデビューさせるプロジェクト）の受賞者でもある岩井良太さん。例年、表彰式では新人賞受賞デザイナーがミニプレゼンすることになっていますが、今回はAURALEEの2020年春夏コレクションがショー形式で披露されました。（写真２枚）岩井さんには将来「大賞」を目指して欲しいです。「大賞」の森永邦彦さんは第29回（2011年度）新人賞を受賞しています。過去、新人賞で表彰されていながら、その後所属企業が破綻あるいはご本人の急逝で大賞受賞に至らなかったデザイナーは少なくありません。前年度のTOGAデザイナー古田泰子さんに続いて今年も新人賞受賞経験者、このように新人賞に選ばれた人が後年大賞に選ばれるのがファッションに限らずいかなるジャンルでも理想形でしょう。大賞は過年度受賞者であっても顕著な活動をすれば何度も選ばれますから、森永さんには将来またの大賞受賞を期待したいです。自分が賞の設立発起人だったこともあり、「鯨岡阿美子賞」には格別の思いがあります。これまで推薦委員として候補を推薦するときも、選考委員として候補者を絞り込むときも、私はいつも「クジラさんはこの候補をどう思うだろう？」と自分に問いかけてきました。若いデザイナー予備軍をインキュベートしてきた鈴木さんの活動、クジラさんはきっとあの世で目を細めていると確信しています。表彰式後のパーティーで数日前前項ブログで書いた山中さん（第10回特別賞受賞）のお孫さんとばったり、しばし山中さんのことで盛り上がりました。東武百貨店入りする前に私が加筆した組織図を上下にひっくり返したこと、入院するとき電動車椅子の購入を頼んだ話など、「ホントに凄い経営者でした」とお伝えしました。その山中さんも「特別賞」を受賞なさっています。来年どういう形で毎日ファッション大賞に関わるのかわかりませんが、どこかに推薦できる人や企業がいないかこの先業界動向をしっかり見て該当者を探します。

  2019.11.11

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  百貨店経営の神様との出会いから

  東京ファッションデザイナー協議会時代はいろんな百貨店の社長さんから電話を頂戴しました。なぜかデザイナーのことでも東京コレクションのことでもない相談ばかりでしたが。松屋、伊勢丹などで活躍なさった原口理恵さんが亡くなってすぐでした、松屋の山中社長（当時）から電話をもらったのは。そして数日後、松屋の社長室で初めてお会いしました。日本と米国の商習慣の違いなどをお話ししたら「松屋の社長顧問になってくれ」と突然言われました。が、どこの組織にも属さないニュートラルなデザイナー団体の運営責任者が特定企業の顧問は無理、その場でお断りしました。翌日、松屋の取締役が協議会事務局に。顧問は無理でもたまに食事しながら会うことできますとお答えしました。以来、山中さんが亡くなる1999年まで10数年間よく一緒に飲みました。大手広告代理店勤務のお孫さんが祖母の山中夫人におじいさんのことを聞いたら、詳しい話は私に訊ねてみては、とおっしゃったとか。二人でお銚子18本飲んで足がフラフラになったこともありました。松屋創業120周年（1989年）に向けてリニューアルを計画なさっているとき、某有名海外ブランドの導入についてどう思うか質問され、「それもいいでしょうが、それよりもまだ世間では広く知られていない、ブランドコンセプトにブレがない、商品は安定供給間違いないブランドを売場で育ててみては」と申し上げました。一例としてあげた英国マルベリーの星条旗通り直営店にすぐに出かけ、「見てきたよ」と電話もらった数ヶ月後、松屋１階にマルベリーのショップがオープン。東武百貨店の社長に就任なさる前、「その年齢で激務は厳しい、死んじゃいますよ」と申し上げたら完全に無視し、ジャケットの内ポケットから東武の組織表を取り出し渡されました。私が組織ラインを手直ししたらその表を上下ひっくり返して、「できた」。最上段にお客様、最下段に社長、さすがです。「特別なブランド商品を導入しなくてもいいじゃないですか、普通にサービスの良い百貨店を目指しては」と申し上げると、その後に発表された東武のキャッチコピーが「普通の百貨店」と「親切一番店」、人の話をよく聞いてくれる方でした。ＩＦＩビジネススクール構想のとき、理事長兼学長は山中さんしかいないと監督官庁に強く押しました。理事長を引き受けるにあたって「ハシゴを外すなよ」と言われました。みんなでビジネススクールのカリキュラムを作成するとき、議論が進むとどうしても実践よりも理論になりがち、私はご自宅のFAX に「どこが実学なんですか。こんなのやってられないから私は辞めます」と手紙を送りました。翌朝松屋の研究所に出勤したら、社員が直立不動でどうも様子がおかしい。釈明のためにアポも入れずオフィスにお越しになりました。社員たちからすれば突然前任の大社長が現れたのでびっくり仰天でした。ＩＦＩのあった両国の寿司屋で飲んだとき、デザイナー協議会を辞めて「次はどこに行くんだ」と訊かれ、「量販店かもしれません」と返事したら、「ダメだ、スーパーは絶対にダメだ、許さんぞ」と怒鳴られました。「僕のところに相談に来いっ」でしたが、数ヶ月後古屋社長に誘われて松屋に入りますと報告に行ったらブスッと黙り込んだままタバコをプカプカ、しばらくして「古屋がもっていくってことだな」と。あのときはほんとに気まずかった。数年後東武百貨店の役員から「太田さんが来たあとはいつも上機嫌なのに、あのときだけ不機嫌でした」と教えてもらいました。自分になんの相談もなく、しかも意中の企業とは違った（東武ではないことぐらい私にもわかっていました）のでショックだったと思います。1999年の暑い日に訃報、すぐご自宅にお邪魔してご遺体に手を合わせました。このとき奥様から「亡くなる寸前まで学校（ＩＦＩ）のことを心配しておりました」と告げられました。その４ヶ月前、「学長なんだから全日制の学生に一度は講義してくださいよ。なんなら学生全員東武百貨店の会議室に連れて行きますから」と言ったら、「最近は尻の肉が落ちて座るといてぇんだ」。でも、ご自分から両国の校舎に出向き、最初で最期の学長講義をしてくださいました。山中さんから東武百貨店社長のバトンを渡された根津公一さんから伺った話。癌の治療で入院なさる直前、「退院したら売場を回りたい、電動車椅子を買っておいてくれ」と根津さんにおっしゃった、と。用意された電動車椅子を一度も使うことなく百貨店経営の神様は逝かれました。（私の東京生活研究所長就任パーティー時の山中さん）山中さんから電話をもらったことがそもそものきっかけでした。そのご縁で私は古屋社長に声をかけてもらい、松屋で仕事をすることになりました。写真は古屋社長が開いてくださった東京生活研究所長就任パーティーのときの山中さんです。パーティー冒頭、古屋社長は大げさに三国志の軍師にたとえて来場者に私を紹介、たとえがあまりに立派過ぎてちょっと恥ずかしかった。山中さんのお別れの会の翌日、古屋社長に会社の改革と銀座本店の大改装を迫り、社長の信頼を得ていろんなことができました。現在の秋田正紀社長とも311大震災あとのチャリティーイベント、競合の三越銀座店との合同イベント、銀座中央通り歩行者天国での大きなファッションショーなど大きな企画（つまりお金のかかること）をさせてもらいました。政府からクールジャパンの話が社長に来たときも、松屋の研修だけは続ける条件を政府側に返して移籍を認めてくれました。突然の1本の電話から関係がはじまり、松屋を出たり戻ったりはありますが、30余年少しは貢献できたかな,,,,。

  2019.11.07

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  続・創業150周年

  私は豊島区に住んでいますから、池袋界隈の小売店のことはよく知っています。しかも学生時代にファッションマーケティングの学生団体を主宰していたので、一般の方より少しはブランド導入の変遷も知っているつもりです。学生だった1970年代中頃、当時都内でダントツのファッションに強い百貨店は堤清二さん率いる西武百貨店でした。他の百貨店が欧米ブランドのライセンス商品（日本で企画、生産した本物とは品質もデザインも違う）を並べていた頃、西武池袋本店にはエルメス、サンローランをはじめ全盛期のミッソーニ、ソニアリキエル、アルマーニ、ウォルターアルビニ（デザイナーが馬術事故で亡くなってブランドは消滅）などインポートブランドのショップがずらり。我々学生には全く手が届かないお値段、憧れの百貨店でした。70年代初頭には西武渋谷店に伝説のセレクトショップ「カプセル」が誕生、倉俣史朗さんデザインの空間で三宅一生さん、山本寛斎さん、菊池武夫さんら新進気鋭のデザイナーコレクションを展開、まさに「ファッションの西武」、他の追従を許さない百貨店でした。もちろん当時高価なファッション商品を買える常連のお客様がどれくらい西武百貨店にいたのか、実際の売上はどうだったのかは知りません。とにかくあの頃西武百貨店はカッコ良かった。伊勢丹専務の山中さんが松屋再建のため社長に就任、松屋銀座店の１階にイッセイミヤケ、トリコ・コムデギャルソンのユニークなショップをつくったときもかなり話題になりました。その後山中さんが創業家にいわば大政奉還してご自身は東武百貨店に移られ、古屋勝彦社長（現・名誉会長）の時代になって数年後の1995年春、古屋社長に迎えられて私は松屋に入りました。その頃の松屋は銀座に本店がありながら海外ブランドのセカンドラインとライセンス商品がほとんど。アルマーニは１階にエンポリオアルマーニ、紳士服はコレッツィオーニ、婦人服はマーニ、コレクションラインの黒ラベルの扱いはありません。サンローラン、カルバンクラインはもちろんライセンス商品、ダナキャランはかろうじてインポートのオリジナル商品でしたが、その多くはベーシックなエッセンシャルラインの金色レーベルでした。現社長の秋田正紀さんを連れてパリコレに行ったとき、我々松屋に与えられた席はステージからかなり離れた後方列、ときには立ち見席、正直ショックでした。他の百貨店関係者はもっと前の方の席、前職東京ファッションデザイナー協議会議長時代は後方列ではありませんでしたから。フランスの専門紙ジャーナル・ド・テキスタイルのデザイナーランキング表を見てこれまたショック。人気バロメーターとしていつも参考にしてきた同紙ジャーナリスト部門人気上位20傑の中で既に松屋が導入していたのは、イッセイミヤケただ１つ、山中社長時代に導入してからの長い付き合いがあるブランドだけでした。私は人気上位20傑ブランドを書き出し、都内各店がどれくらいブランド導入しているのか表にしました。あの時点で伊勢丹がさすがの20ブランド中13、山中さんが経営する東武百貨店が７つ、松屋は１つですからパリコレで良い席をもらえるはずがありません。古屋社長夫人で秋田さんのお姉さんでもある古屋恵子さんにこの表を添えてパリコレの席が後方だったと手紙を書きました。「辛い思いをさせて申し訳ありません」と返信をいただいたことをいまでも覚えています。銀座に本店がありながらセカンドラインとライセンスブランドがほとんど、パリコレ人気上位20傑ではたった１つ、ファッションが強かった西武池袋どころではなく、同じ池袋の東武百貨店の足下にも及ばない、この現実を受け止め、松屋の大改革は始まりました。銀座に本店があるんだから銀座らしい品格のある百貨店にしなければ、そのためには売れる売れないの判断ではなく、海外の人気上位ブランドを一気に導入し売ってみようと覚悟しなきゃいけない、そう思いました。まずは購入したばかりの旧東京銀行跡地。ここには日本で一番品揃えのいい超大型のルイヴィトン店をつくろう、しかもジャパン社をパスして本国の社長と直接交渉をと古屋社長に提案しました。ルイヴィトン１つだけ導入するのでは不十分、複数の人気上位ブランドをガツンと入れようと交渉開始。ガリアーノのディオール、マイケルコーズのセリーヌ、カールラガーフェルドのフェンディをはじめ、ドリスヴァンノッテン、マルニ、ジャンポールゴルティエ、ヨウジヤマモト、マルタンマルジェラとの交渉が始まりました。アンドムスメステール、フセインチャラヤンはセレクトショップゾーンに、また当時チャラヤンがデザインしていたカシミアブランドのTSEとも。そして2001年、「＋Ｆ」をキャッチコピーに松屋銀座店はリニューアルオープン。ただブランドをたくさん入れただけで満足してはダメ、ウインドーから変身松屋の強いメッセージを出そうと地下通路とメインフロアの全ウインドー、各階ＶＰスペースまで全て200体以上のマネキンに社内ファッションディレクションカラーだった「ポピーレッド」の商品をズラリ並べました。全館ポピーレッド、壮観でしたね。（NHKのWEBより）その後秋田社長時代になってもブランド交渉は続きました。グッチグループ傘下になって再生したサンローランをはじめ、近隣競合店にあったプラダとミュウミュウ、そしてクリスチャンルブタンはジャパン社を設立してくれる会社を探して１号店は松屋にという難しい交渉もありました。百貨店数店で激しい争奪戦をすることになったロジェヴィヴィエ都内１号店も無事オープン、アルベールエルバスのランバン、クロエ、バレンシアガも導入しました。秋田さんと後方席で悔しい思いをしたことがまるでウソのようなブランド展開になりました。若い業界人やメディア関係者はいまの松屋がずっと以前からブランドを揃える店だったと思っているかもしれませんが、20年前の創業130周年の時点で松屋にはブランドらしいブランドはイッセイミヤケしかなかった。そのイッセイミヤケは百貨店インショップとしては全国でもおそらくトップランクに伸びたはず。山中社長時代に導入開始、館にブランドが揃っていなかった頃からずっとショップを続けてくれたイッセイミヤケ、松屋では海外ブランド以上にお客様から支持される最重要ブランドなのです。そのことも決して忘れてはいけない。創業150年イベントのために帰国してくれたパリ在住デザイナーの島田順子さん、11月4日のトークショーには大勢のお客様、そしてジュンコシマダのショップにはこれまた多くのファンで商品を手にとれない賑わい、順子さんも大変喜んでくださいました。イベントのあと順子さんたちとランチ、一緒に記念撮影しました。順子さんとも長い付き合いですが、こうして創業イベントのためにわざわざ東京に来てくださるお取引先がいる、本当にありがたいことです。若い社員たちが会社のこれまでの歴史を、ブランド導入の苦労もキチンと学び、これまで長く支えてくださった内外のブランドやデザイナーさんに敬意を払うよう、私はMDゼミでもしっかり伝えねばいけません。今夜もゼミ講義です。

  2019.11.06

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  メール翌日に急逝とは

  今朝はNHKニュース「おはよう日本」が松屋創業150年のことを特集してくれるというので、いつもよりちょっと早く起床しました。放送開始直前スマホに着信。全く予期せぬ方の訃報が入りました。電話をくれたのは今治の渡邉パイル織物の長女渡邉有紗さん、父上の利雄社長が土曜日社内で亡くなったと知らせてくれました。心筋梗塞、61歳、あまりに早過ぎます。その前日金曜日、渡邉社長から私はメールをもらっています。自分が主宰する勉強会「火曜会」にゲストとして有紗さんを呼んだので、「今度有紗が御厄介になります！宜しくお願いいたします！いつもありがとうございます！」、社長というよりも父親としてメールでした。金曜日にメールくれた人が翌日急逝なんて信じたくありません。私は今春渡邉パイル織物を訪ねました。新しく建てたショールームの前で記念撮影、左が利雄社長、右が有紗さん、まさかこの半年後に、です。2002年だったか、当時の経済産業省繊維課の山本健介課長に「お手間とらせませんから手伝ってください」とうまいこと説得され、繊維製造業の中小企業自立支援事業の審査を引き受けました。膨大な資料を読んで採点、点数上位の社長を面接して助成金を出すかどうかの審査、とんでもなく手間のかかる作業でした。このとき面接に現れた一人が渡邉パイル織物の利雄社長でした。審査資料の中の取引先欄に当時私が社長をしていたアパレル会社の名前がありました。渡邉社長は面接官である私のことをご存知なかったので、ちょっといじわるな質問を。「あの会社にはたくさんブランドがありますが、あなたの会社はどのブランドと取引していますか」。すごく緊張した面持ちで「ブランドまではちょっとわかりません」と答えたので、私は「ブランド名くらい確認してください」。面接後、私は仕事ぶりと社長の誠実そうな態度に「採択」としました。つまり助成金を提供する会社の１つにしたのです。それから十数年後私が政府系投資ファンドの代表のとき、ある大手金融機関が今治タオルメーカーを集めてセミナーを開催、私は講師で行くので渡邉社長に連絡しました。「太田さんとは会いたいけれど、かつて貸し剥がした金融機関の敷居は跨ぎたくない」と返事。聞けば、あの助成金申請当時はこの銀行に見捨てられて廃業の文字が頭をかすめたんだそうです。助成金採択は最後につかんだワラ、採択の決済をした面接官の私は命の恩人みたいなものです。助成金で一息ついた渡邉パイル織物はその後創意工夫で独自の良質なパイル地を開発、誰もが知っているラグジュアリーブランドのトップ企業に採用され、服はもちろんのこと婦人靴にまで登用されるようになりました。廃業寸前だった小さな会社が今では世界に冠たるブランドに生地提供、すごいですよね。渡邉パイルが出展するプレミアムテキスタイル展などのブースを覗くと、利雄社長は毎回こっそり裏の荷物置き場にあるラグジュアリーブランド用の生地を見せてくれたものです。いま地方の繊維製造事業者の悩みは後継者問題。多くは子供たちが希望を感じず家業を継いでくれない。しかし、渡邉パイルは例外的、娘の有紗さんは家業を継ぐためロンドンのセントマーチンに留学しました。父親が開拓した海外トップブランドと交渉もあり、ファッションビジネスのことを英語でやりとりできなければ話にならないから。弟の文雄くんはニューヨーク。私がニューヨーク在住時代に仲の良かったデザイナー、ジェーンバーンズのご主人の会社で日本素材の米国ブランドへの販売を経験したと聞いています。二人の子供は父親に懇願されたのではなく、自らの意志で家業を継ぐ気になっています。渡邉社長から、「火曜会」があるときは有紗も参加させて欲しいと頼まれていたので、それではどん底から這い上がった地方企業の事例を娘さんに話してもらおうと思ってゲストに招待しました。その矢先に訃報とはびっくり仰天です。身内だけで今日密葬が済みました。二人のお子さんは父親が開拓した優良販路を守るだけでなく、若者の感性と貴重な海外経験をもとに新しいビジネスモデルを目指して欲しい。今春お邪魔したとき、二人にはそのヒントを提供しました。オヤジの遺志を継いで前に進め！

  2019.11.05

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  決断力と人徳

  今朝、NHKニュース「おはよう日本」で松屋創業150年の特集。事件でもないのに、NHKが一民間企業の実名を出して特集してくれるなんてレアケースかもしれません。ありがたいことです。私は創業ファミリーでもないので取材対象ではないと思うのですが、第三者の視点で客観的に創業家経営を語るにはぴったりと取材班は考えたのでしょう。なので、その具体的な話をするため、当時の古屋勝彦社長（現在の名誉会長）から松屋入りを誘ってもらい松屋に転職した経緯、1999年に社長に大改革をに迫ったこと、そしてすぐに改革を決断してくれたことなどをお話しました。名誉会長は創業家四代目、その前は伊勢丹の専務から再建にやってきた山中さん（のちの東武百貨店社長）が社長でした。私は山中さんの私設ブレーンの一人でしたが、古屋さんと特別懇意というわけではありませんでした。山中さんから創業家の古屋さんに社長バトンタッチして数年後、古屋さんに呼び出されて二人きりで会食、そのときに松屋入りを誘われました。同じ頃、私は別の大企業からも誘われていましたが、古屋さんとの会食時に直感的に「この人とならうまくやっていけるかもしれない」と感じ、「松屋のお世話になります」と申し上げました。のちにお断りした会社の社長さんとはそれまでかなり仲は良かったのですが、私が松屋を選んだのでプライドが許さないのか生涯私を許してくれませんでした。共通の友人経営者に３人で一席セットしてと頼みましたが、「本当に怒っているからそれだけは無理」と断られたくらいです。最近、創業家が経営する上場企業は少なくなりました。企業統合によって創業家が身を引いたり、投資ファンドが入って無縁の経営者が送り込まれるケースが増えたから。創業家経営の良いところは、経営者に決断力と人徳があれば改革はスピーディー、そして誰もが社長になれるわけではないので派閥争いが起こりにくい点。悪いところは、派閥争いがないので社員間で競争活力がない、茶坊主のようなイエスマンが経営者を取り巻く危険性があり、何も改革しない空気が蔓延する点です。経営者に決断力と人徳があり、部下やブレーンをうまく活用すれば企業は長続きするでしょう。松屋が無事に創業150年を迎えられたのは、歴代社長が愚鈍ではなかったからだと思います。かつて百貨店の多くは創業家が代々経営してきましたが、いまも創業姻戚がトップでいる会社はほとんどありませんから。NHKの取材班は、いまも創業家が経営している稀有な企業だから今回ニュース特集で取り上げてくれたのでしょう。取材班からは2001年の大改革のことを集中的に質問されました。どういう経緯で大きなリニューアルをやったのか、なぜあのタイミングで断行したのか、どのような路線をプランしたのか、そして創業家四代目経営者はあのときどう動いたのか、何を決断したのか、と。上の写真は名誉会長のお宅で保存されていたのを奥様が見つけてNHKに提供なさったもの。1999年12月のニューヨーク視察時、左が当時の古屋社長、右が私です。若造の私（どう見たって若造ですよね）は山中さんのお別れの会の翌日、社長に大改革をしないと松屋に将来はないと迫りました。外部から自らスカウトしてきた若造の言うことを社長は真剣に聞いてくれた。伝統ある日本の会社ではちょっとありえない。３ヶ月後、ニューヨークに改革のヒントがあると社長を案内し、同行者たちと現地で会議を開いて社長は改革ディレクションを決めました。帰国して全てが動き出し、社内の空気はまるで別の会社のように一変、もの凄いスピードで具体策が決まり、２年後の2001年「＋Ｆ」をキャッチコピーに松屋は大きく変わりました。＋Ｆはファッションにも魅力がある百貨店を目指して、でした。突然降ってわいた大改装をたった2年で実現なんて、スピード経営の米国でも考えられない。人徳、これも経営者には重要なことでしょう。人を魅了するキャラクター、それは意見の違う人の話をよく聞くことであり、人を信じることではないでしょうか。いろんないきさつがあって私はずっと松屋に所属しているわけではありません。アパレル企業や投資ファンドの社長になるので松屋を出たり入ったりを繰り返しましたが、どんなときでも名誉会長も現在の秋田正紀社長（名誉会長の義弟）も私を格別にケアしてくれます。秋田社長は松屋の役員でなくなった私を毎年役員忘年会に招いてくれますが、いろんな場面で本当にありがたいと感じます。どんなときでも尊重してくれる経営者だから、私も精一杯応えてきました。これまで何度も耳障りな話にちゃんと耳を傾けてくれた同族経営者、そんなに世の中にいるとは思いません。今朝のNHKで五代目になるであろう古屋毅彦専務が登場しましたが、父上たちのように耳障りなことにも耳を傾け、部下やブレーンを信じて創業200年に向け精進して欲しいですね。

  2019.11.04

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  150年継続できたワケ

  松屋は11月早々創業150年のイベントを開催します。ウインドー、正面エントランスの飾り付け（＝写真）も完了しました。そして昨日、あるメディアから私も事前取材を受けました。2001年の大改革が短期間で実現可能だった理由、オーナー経営の企業のいいところ、150年同族経営を続けてこれた条件などを訊かれました。大改革はかなり前のことなので記憶を辿りながらどうにか答えられたかな。1994年4月。東京コレクション初日の夜でした。私には実兄のような友人だった市倉浩二郎（毎日新聞編集委員）が倒れました。３週間後、都内の病院の集中治療室で彼は息を引き取りました。ロッキード事件を追った元社会部記者、自分の死因が不明のままでは死んでも死にきれない、奥様に「本人が納得できないだろうから解剖しようよ」と勧めました。が、解剖しても死因は不明のままでした。このとき人生って短いなあ、やりたいことをやらないと悔いが残ると思いました。自分はマーチャンダイジングのプロになりたくて大学卒業後就職の道を選ばずニューヨークに渡ったのに、帰国してやってる仕事はデザイナー組織の取りまとめ、東京コレクションの運営、若手デザイナーの支援、ファッションの世界ではあるもののマーチャンダイジングではありません。そこで、なぜ退任したいのか、その決意のほどを長いレポートにして関係者と一部の親しい友人だけに配りました。1994年9月。そのレポートを読んだ、と当時松屋の社長だった古屋勝彦さんから連絡があり、松屋子会社のレストラン、エノテーカピンキオーリでご馳走になりました。「あなたは業界で有名人だからいろんな会社から誘いがあるでしょう。松屋もその選択肢に入れて欲しい」、ずいぶん謙虚な言い方で誘われました。このときの言い方に社長の人柄を感じ、翌月お会いしたときは「松屋のお世話になります。ただし、情報が漏れると潰される危険性もあるのでしばらくの間社内でも黙っていてください」とお願いしました。1995年4月。東京コレクション終了後、東京ファッションデザイナー協議会議長退任の記者会見前日になっても松屋からは何も言ってきません。ちょっとおかしいなと思って松屋に連絡したところ、「黙ってろと言うから黙ってたんだ」と古屋社長のコメント。すぐに略歴をファックス、社長は松屋の幹部を夕方集めて私のことを説明、直後に人事担当常務から電話が入って翌日記者会見前に松屋を訪ねました。常務から「山中社長（東武百貨店）にはいつお話になりますか」と訊かれたので、「来週会食の予定があるのでそのときにでもお話します」と返したら、「とんでもございません。できればいまからご報告に行かれてはどうでしょう」と言われたので池袋に行って報告、その後退任記者会見場に向かいました。古屋社長からは「松屋を改革して欲しい」を含め３つのミッションをいただきました。「改革するには10年ください。その間に改革の戦力となる若手をゼミ形式で教育したい」とお願いし、毎週バイヤーゼミ、あるいはMDゼミを開講することに。これは現在も続いており、昨日も定数定量管理を教えたばかりです。1995年5月。社長からの提案で就任記者会見と就任パーティーを開いていただきました。オーナー社長でさえ就任パーティーをしていないと聞いて申し訳ないと思いました。が、その直後に週刊誌で「ニューヨークかぶれに何ができると言う声が社内であがっている」と顔写真付きで刺されたのです。ショックでした。が、社長からは「気にすることはないよ」と優しく声をかけてもらって救われました。4年後の1999年9月。松屋を立て直し東武百貨店社長に転じた山中さんのお別れの会の翌日でした。古屋社長に痛烈なレポートを提出、「読んだら内線電話を」とメモを入れました。レポートは、松屋がこのまま改革しなければ140周年は来ない、でした。すぐに内線をもらい社長室へ。「読んだよ。書いてある通りだ。どうして改革できないの」。この年の創業130周年で新しいことをあれこれ提案したものの中間管理職らが尻込みして前向きなプランは潰されたと報告したら、「（改革を）やろう！」、社長はその場で決断してくれました。でも、創業130周年同様、トップが「やろう」と言っても掛け声だけで現場では何も起こらないかもしれないと思ったので、「期限決めていいですか。半年で改革案のシナリオを書きます。私は辞めますから、ご自分で直接指揮してください」とお願いしました。1999年10月中旬。パリコレから若手海外研修でニューヨークに入ったら、研修団を引率してきた人事課長が「営業本部に突然社長の机が入りました。何が始まるんですか」と訊くので、「辞表とセットで改革案を社長に提出したんだ。社長は本気だわ」と説明。社長が机を現場に入れ、改革に本気と知って非常に嬉しかった。12月クリスマス直前。社長を連れてニューヨーク視察へ。改装を手伝ってくれる乃村工藝社のチームも同行しました。バーグドルフグッドマンがどん底からいかに改革して再生したか、世界の百貨店のお手本だったブルーミングデールズがいかに凋落したか、サックスが直近の改装でどんな失敗をしでかしたか、当時元気だったバナナリパブリックのマーチャンダイジングの素晴らしさなど、解説しながら売場を一緒に回りました。一同が揃ってのディナーの最後に社長は全員に「部屋に戻ったら、全員レポートを書いてくれ。明日持ち寄って会議をしたい。ここで基本方針を決める」と。社長も、私も、全員がレポートを書き、ホテルにコピーしてもらって会議は始まり、ここで方向性は決まりました。2000年の年明け。一斉に各部署が動き出しました。館全体の商品分類の見直し、床や天井、外壁の改善、ショッパー、店内ボード、販売員ユニフォームなどのデザイン刷新、女性バイヤーの登用、組織変更、そして新規導入とお休みするブランドの選別。特に、セカンドラインやライセンス商品でなく、どのブランドと交渉してオリジナルコレクションを一気に導入するか、マーチャンダイジングの再検討も始まりました。現場からのMD提案を聞いてやるやらないをジャッジするのは現社長の秋田さんと私でした。2000年2月末。松屋の会計年度の最終日、社長に「明日からパリコレに行きますが、経費は次に行く会社に出してもらいます」と出張の挨拶に。半年前に社長と約束した日が来たから。でも、社長はとんでもないことを言い出したのです。あと半年と約束はしたが改革は始まったばかり、最後まで手伝って欲しい。可能なら次に行く会社と（私を）折半できないか。自分が交渉に出かけてもいいから、と。これには仰天でした。次に行く会社のオーナーも両方の会社の仕事をすることに賛成してくれました。これにもびっくりでした。ちょっと他社では考えられない両オーナーの度量の広さ、結局改革が終わるまで松屋に通うことに。人生で最も時間が足りない日々、肉体的にはフラフラながら仕事はどちらも刺激的、貴重な体験をさせてもらいました。オーナー経営者だから許してくれた例外中の例外、普通の経営者なら「とっとと出て行け」だったに違いありません。それが百貨店経営の神様と言われた山中さんでも「出て行け」だったのではないでしょうか。2001年秋。意見書と辞意表明をしてからたった2年、松屋は大きく変わりました。若い社員は知らないでしょうが、いまの松屋はこのときの大リニューアルがあったからです。乃村工藝社と大成建設、それに松屋の宣伝装飾担当には「パリのエッフェル塔を見てきてくれ」と頼みました。これから百貨店の外壁には光が必要、エッフェル塔の照明を見て松屋のプランを立てて欲しい、と。それが、彼らが提案した現在のぼんやり白く明かりがともる外壁です。十分な準備期間はなかったものの、社長から役員、中間管理職、若手社員みんなの力で松屋は大きく変わりました。たった2年でこんなことができたって満足感でいっぱいでした。内外含めて百貨店がこれだけ大きな売場改装と会社の改革を2年で一気にやれるとは思いません。時間をかけて順番にやろう、普通の経営者であれば株主のこともあって一気にはやれません。オーナー社長の会社だからできた、信頼してくれる社長だからできたと思うのです。MDゼミの講義のときやその飲み会で若手社員によく言います。2001年以前松屋には海外のラグジュアリーブランドが１つもなかったんだよ。女性バイヤーはゼロだったんだよ。外壁も綺麗ではなかったよ。オーナー経営者が腹をくくって大改革を進めたからいまの松屋があるんだよ。オーナー一族に信頼してもらってきたから、私はいまもこうして松屋でみんなを教えていられる。だから私は松屋に足を向けて寝られない、と。たぶん若手は想像つかないでしょうが。オーナー経営者はサラリーマン社長とは違います。度量の大きいオーナーが君臨していると決断は早く、会議ばかりやってる組織とは違うんですよね。そういう経営者に直接スカウトされ、信頼されて改革の仕事ができたら達成感は格別、昨日取材陣にはそんな話もしました。数日後メディアの取材が公開されたらもう少し詳しいことがわかってもらえるでしょう。

  2019.10.31

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  いつもとは違ったNYC

  　（新しいWTC  ワールドトレードセンター）　（911で消えたWTCの跡地は公園に）およそ２年ぶりのニューヨーク、マンハッタンのあちこちでユニークなデザインの細長い高層ビルや建造中のビルをたくさん見かけました。まるでビルの施主が近隣ビルとデザインを競い合っているよう、なんとなく上海に雰囲気が似てきたなあ、と。再開発のハドソンヤード周辺、911テロ事件で多大な被害を被ったダウンタウンが特に顕著、「こんなにビルを建ててどうするんだろう」でした。例年に比べていろんなものが違っててちょっと戸惑いました。一番の戸惑いはタクシー料金の高騰。長く住んでる方によれば「交通渋滞追加料金」が誕生、実車になるとメーターには自動的に3.30ドル加算の表示が現れ、時間帯によってはさらに「夜間料金」がプラス、ちょっと乗っただけですぐ20ドルになってしまいます。長い間マンハッタンではミッドタウンの中心部の移動なら10ドル前後で行けたのに、いまでは倍以上かかります。交通渋滞、さらに深刻になりました。自転車レンタルサービスが増えたからか部分的に自転車レーンが増え、路上に駐車スペースやカフェ営業のブロックも設けられ、ただでさえ渋滞が酷かったマンハッタンは前よりもっと悪化しています。その関係でドライバー保護の「交通渋滞料金」追加が認められたのでしょう。UBERはニューヨークでも拡大、その影響でイエローキャブの権利金が暴落、借金して高値（１億円に近い金額だった）払ってやっと手に入れたキャブ免許権利金の暴落（それがいまでは２千万円程度に）で資金繰りが悪くなり、自殺するドライバーまで出始めたそうです。恐らくUBER普及の影響でしょう、例年より夕方ラッシュアワーでの空車イエローキャブが若干増えたような気がします。一度はイエローキャブ入札で完全勝利したはずの日産自動車、米国自動車ビッグ３がドライバー組合を裏で動かして全車を日産モデルとはいかなかったようですが、２年間で車高の高い日産イエローキャブはかなり増えていました。この車種、天井はガラス張りなので摩天楼がよく見えます。経営トップのスキャンダルでは「やっちゃった、日産」でしたが、イエローキャブに限ってはCMのように「やっちゃえ、日産」です。時間と経費の節約のため、何年ぶりかでメトロカードを購入、今回は地下鉄とバスをかなり利用しました。地下鉄の車両は新しくなり、場所によっては駅のコンコースも随分綺麗に整備されましたが、あの独特の臭いにおい（浮浪者が原因か）だけはまだ残っています。秋だからまだマシ、真夏はきっとかなり臭いんでしょう。　（日産製イエローキャブ）　（イエローキャブの天井はガラス張り）２年前もマジソンアベニューやミートパッキング地区では「FOR RENT」や「RETAIL SPACE」の空き物件が目立ちましたが、空きはさらに増えた印象。メインストリートの五番街でも次の入居が決まらず、工事もせず空いたままの大きな物件がゴロゴロ。相変わらずマジソンアベニュー、ミートパッキングやソーホーには写真のような不動産屋の張り紙が多かった。にもかかわらず家賃そのものは低下していません。こんなに空き店舗があればそのうち値崩れするのは明白、いまニューヨークは不動産バブルそのものなのでしょうね。ビルのオーナーが交代してレント契約期限が迫ってくるととんでもない値上げを通告され、移転を余儀なくされるショップはどんどん増えている。ネット通販がどんな商品ジャンルでも広がり、リアル店舗の売上自体は減少傾向、そんな中で家賃だけが上がる。こんなバカな構図がいつまで続くのか。前項でも書きましたが、百貨店のような大型小売店、モールはどこも閑古鳥状態、特に飲食サービスや食料品販売をしない米国百貨店は先が見えません。言い換えれば衰退の道しか残されていません。一方、食に関する業態はたくさんお客様を集めて元気そうでした。お客様の熱気にとにかく「凄いなあ」と感じたのはEATALY。生鮮食料品、こだわりの加工食品、ワインやチーズのレジカウンターは行列、店内数カ所のカフェとレストランコーナーも飲食を楽しむ人でごった返してちょっとした食のテーマパーク状態でした。とにかく買いたくなる食材やキッチン雑貨がいっぱい、ただ見て回るだけでもたっぷり楽しめます。物販に食べる体験を合わせてこの賑わい、リアル店舗の運営ヒントがここにあるような気がしてなりません。　（２枚ともEATALY五番街23丁目店）再開発が進むハドソンヤードの商業施設、ニューヨーク初進出のニーマンマーカス百貨店やブランドショップは総じてガラガラ、一番の行列はブルーボトルコーヒーでした。私がこの街に住んでいた頃、値段の高い美味いコーヒー店に行列ができるなんて全く想像できなかった。ニューヨークの食文化はほんとにアップグレードしました。そして今回あちこちで目についたのが、日本でもお馴染みパン屋のメゾンカイザー、マンハッタンに数店舗あります。ここのパンの味を理解できる米国人が増えてきたってことでしょうが、米国人がパンにこだわるなんて昔は考えられなかった。ガブガブ何杯でも飲めたら良かったコーヒー、それがいまでは値段が高くてもこだわりのコーヒー店に行列ができる。コーヒーの国別銘柄にもこだわり、焙煎豆のまま購入する消費者も増えました。カクテル用のウォッカ、ジンとお手頃価格のビールがあれば良かった国にワイン愛飲家が増え、デカいガロン容器入りコーンオイルから細長い瓶入りヴァージンオリーブオイルが食用油の主役になりました。格差社会の証なのかもしれませんが、近年、食生活は大きく変わりました。「美と健康」を気にする生活者が増え、安全安心の食材、美味しいものを求める動きは急速に確実に全米に広がっています。20世紀の農業の生産性向上に大きく貢献した遺伝子組み換えや農薬製造のケミカル会社が社会から見放され、いまでは「悪魔」とまで言われています。ケミカル会社への訴訟は物凄い件数に膨れ上がり、今後ますます有機栽培野菜が重宝されるでしょう。食で新しい価値やサービス、体験を提供できるはずなのに、米国の百貨店には日本やヨーロッパのような食料品売場やレストランフロアがありません。かつて大衆店メイシーズは地下に生鮮食品売場がありましたが、いまは衣料品売場に。どうして食に大きく踏み出さないのか、自分たちでやれないなら思い切ってテナント導入すれば館全体の賑わいを創出できるのに、と思います。長年ドライグッズだけでやってきた意地なんでしょうか、不思議です。　　（あちこちで見かけたメゾンカイザー）先進国なのにインフラ整備がアジアの新興国よりも遅れている、これも今回非常に気になりました。インターネットを生んだ国なのに、昔からホテルのWiFi環境は中国、台湾、韓国以下のレベル。ホテルの部屋でアジア各国のようにスイスイPCやスマホが動いたことはありません。ホテルの部屋の設備そのもの、バスルームのアメニティーも新興国以下、サービス精神は感じられず、セキュリティーだって怪しい、でもチップは必要。今回私が泊まったホテルの格付けだからかもしれません。今月上旬、ニューヨーク出張直前に行った台湾があまりに快適で文字通りリーズナブルだったので、それに比べるとどちらが先進国なのか....。よく21世紀はアジアの時代と言われますが、20世紀に繁栄した国はあぐらをかいて発展が止まっているのかな。私は変化のスピードが飛び切りはやいニューヨークが大好き。ここに来るといろんなビジネスヒントを感じることができ、何より元気をもらえる場所です。しかし、アジアの新興国の追い上げと、ネットによる時差と国境がない時代であることを考えると、ここからさらに進化の可能性があるのかどうか。社会全体がマネーゲーム体質になって、楽にビジネスすることばかり考える（慢心から努力しない）人が多くなってしまったかもとさえ思いました。

  2019.10.24

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  百貨店に打つ手はないのか

  今回のニューヨーク出張は米国の新興アパレル企業にマーチャンダイジングの助言をするのが主目的でしたが、私の出張に合わせて現在も指導してる百貨店の若手社員が恒例海外研修のために同行しました。研修団へのオリテンでは、現地百貨店の動向、新しい成長業態の動向、「美と健康」の生活価値観、そしてマーチャンダイジングの基本を見る、この４項目を売場でチェックするよう説明してありました。特に、化粧品売場を２階に移設してずっこけたSAKS FIFTH AVENUE、二度目のチャプター11（倒産）を申請するに至ったBARNEYS NEW YORKの失敗要因を探る、１店舗しかないBERGDORF GOODMANがどうしてベンダーと消費者から信頼されるのか、AMAZON BOOKSやアパレルのEVERLANEのようなネットビジネスがリアル店舗を展開している事例から今後のビジネスのあり方を考える、これが研修のポイントでした。　（SAKSメインフロアー）　（SAKS２階から）　（人影がない化粧品売場）SAKSが化粧品売場を２階に移設してから化粧品は絶不調と聞いていましたが、実際にどうなっているのかこの目で確かめる、これが私の１番の関心事でした。かつてメインフロアに化粧品売場があった頃のSAKSはこの化粧品売場と８階特選婦人靴売場だけは賑わっていました。が、五番街のドアを開けた瞬間、あまりの人影のなさにびっくり。こんなにメインフロアにお客様のいないSAKSは初めてです。２階化粧品売場に誘導するために新設したエスカレーターを上ると、ここもお客様の人影はまばら。世界のコスメ業界から高く評価され、「化粧品と香水ならSAKS」だった時代が長かったのでこんなにヒマな化粧品売場は初めて。事前にいろんな人から聞いていたのでここまでは想定内です。ショッキングだったのは８階特選婦人靴売場。SAKSが８階に思い切ってラグジュアリー婦人靴の広い売場をつくってから、米国の競合店もヨーロッパの百貨店も婦人靴売場をドーンと拡充する流れができました。特選婦人靴の大ヒットの先駆けだったSAKS、平日の午前中からソファに陣取って靴のボックスを数箱積み上げて接客されるマダム達が多かったフロアでしたが、ここも閑古鳥状態。こんなにヒマなSAKSの８階は初めて、これは想定外でした。　（８階婦人靴フロア）　（いつも賑わっていたルブタンでも人影なし）SAKSの数分前に視察した近くのBERGDORF GOODMAN２階特選婦人靴にはたくさんの買い物客がいましたから、こんなに人影がいないなんてちょっと考えられません。化粧品の２階移設でメインフロアがガラーンとなったらドル箱だった８階婦人靴までヒマになるなんて衝撃的でした。やはり化粧品はトラフィックの多いフロアで展開しなければいけない、メインフロアに人影がなくなると上層階にまで大きな影響がある、我々も肝に銘じなくてはなりません。８階でショックを受けたあと、エスカレーターで紳士服フロア、婦人服フロアに下りました。これまで人気を誇った８階婦人靴が閑古鳥なんですから、もともとヒマだった紳士服、婦人服フロアは上の写真のようにガラガラ。ミラノ、パリコレクションの花形ブランドがずらり並んでいるんですが、手の打ちようがないのではと思えるほど悲惨な光景。どんなアングルで写真撮影してもお客様の姿は入りません。この出張中、破綻したBARNEYS NEW YORKは全米のお店を全て閉鎖、SAKSの親会社ハドソンベイとの間でSAKSの中にインショップ展開のセレクトショップとしてBARNEYSの名前を残す交渉をしているというニュースが流れましたが、こんな人影のない百貨店の本店にインショップを設置しても長続きしないのではと思います。私はSAKS視察のあと、雨が降る中をダウンタウンのEVERLANEのリアル店舗に出かけました。かつて婦人靴のシガーソンモリソンのあったノリータ地区プリンスストリートにネットアパレルの成長株EVERLANEはありましたが、ここは雨にも関わらずお客様が楽しそうにお買い物、SAKSとはあまりに対照的でした。花形コレクションブランドを集める百貨店のSAKSと、製造原価を全て情報開示するボリューム価格のEVERLANEと同じレベルで論じることはできないかもしれませんが、あまりに対照的な光景に古いビジネスモデルと新しいビジネスモデルとの大きな違いを感じずにいられません。SAKSのみならず、婦人靴フロアは賑わっていたBERGDORF GOODMANも、近々全米の全店が閉鎖になるらしいBARNEYS NEW YORKも、かつて世界の百貨店が参考にしたBLOOMINGDALESも、ファッションのフロアはどこもお客様より販売スタッフの数の方が多かった。にもかかわらず各店ともファッションは複数階で展開、しかも売場には大量の服、服、服。百貨店や大型ファッション店には新たな手、従来とは違うMD戦略はないんだろうか。ある程度は予想してのニューヨーク視察でしたが、売場に大量に並ぶ服と人影のなさは予想以上、かなりショッキングでした。

  2019.10.21

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  再開発進むマンハッタン

  同時多発テロで崩落したワールドトレードセンターの跡地はプレートに全犠牲者の名前を刻んだ公園になり、その周辺に新しいワールドトレードセンター（写真１枚目）が建ち、お向かいの高層ビルにはブルックフィールドプレイスショッピングセンター（３枚目写真のように入口にはルイヴィトン、エルメスが出店している）があり、地下鉄コンコースはとっても明るくモダンになっていました。ここで悲惨なテロ事件があったとは想像つかない光景でした。ミッドタウンのハドソンヤードでも大規模な再開発が進行中です。すでに完成した区画にはなんとも不思議な形状の展望ビル（下の写真）に観光客が集まり、その横にはルイヴィトン、フェンディ、ディオールなどラグジュアリーブランドと、ユニクロ、ザラ、H＆Mなど低価格ブランドの大型店が入居するショッピングモールが完成してました。このモールになんとダラスに本拠地がある高級百貨店ニーマンマーカスが出店してました。系列のバーグドルフグッドマンが五番街にあるのでマンハッタンには出てこないものと思っていましたが、百貨店受難の時代に出るんですね、ちょっとびっくり。そのニーマンマーカスの横には、同じダラス発祥の高級セレクトショップFORTY FIVE TEN（以下の写真）がメンズ、レディース、ヴィンテージ、雑貨とカテゴリーごとにショップを分け、全体ではものすごい広いスペースのお店だったのでこれまたびっくり。観光客しかこないようなこんな場所で果たしてラグジュアリーファッションが商売になるのかどうか....。でも、ここにこんなに大きなショップを出した心意気は凄いなあ、と。ここでは、ヴィンテージもの（ブランド服の古着や古いバッグ、アクセサリー）だけを集積したショップが商品をしっかり揃えてカッコ良かった。この中に初期のプリーツプリーズのスカートが並んでいました。いま見ても新鮮に感じ、嬉しかったです。伝統的な商業地区である五番街、マジソン街、そして80年代に街が様変わりしたソーホー、90年代に開発されたミートマーケットなどで空き家がかなり目立つ一方、新しく再開発されるモールには世界のブランドが集結する。こちらでは不動産バブルのような臭いを感じます。一体米国は景気が良いのか悪いのか、こんなの見てるとわからなくなってしまいます。ハドソンヤードのニーマンマーカス百貨店に続き、来週西57丁目には顧客満足経営のノードストローム百貨店が本格的な店をオープンします。その一方でサックスフィフスアベニュー百貨店のブルックフィールドプレイス新店は早くも閉店、バーニーズニューヨークの全米閉鎖ニュースがあり、化粧品移設で失敗したサックスフィフスアベニュー本店は可哀想なくらいの閑古鳥状態。この対照的な動き、どうとらえたら良いのでしょうかね。

  2019.10.20

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  バーニーズニューヨークが消える

  一昨日、マジソン街のバーニーズニューヨーク旗艦店に行きました。二度目のチャプター11（倒産）申請の要因を売場で探るために。平日木曜日の午前中だったのでお客様の姿はほとんどなかったけれど、売場は綺麗に整理整頓され、バーグドルフグッドマンよりも商品そのものは美しく見えましたが、「こんなにブランド服ばかり並べて大丈夫なのか」とは思いました。そして昨日流れたニュース。全米のストアは全て閉鎖し、今後はサックスフィフスアベニューの中にセレクトゾーンとしてショップインショップ展開でのみ残す方向で話が進んでいる、と。ついにバーニーズが消滅するときが来たとも言えるでしょう。1980年代前半、日本ブランドの一斉導入で協力した私としては残念でなりません。1980年代前半まで、バーニーズはマンハッタンの中心街からはずれた西７番街17丁目に１店舗のみ、売上は日本円換算すると140億円程度でした。創業者バーニー・プレスマンの孫、ジーン・プレスマンから突然呼び出され、「日本のデザイナーを買い付けて（店内に）ショップを作りたいから手伝ってくれ」と頼まれました。ほぼ同じタイミングでバーニーズの宿敵シャリバリのジョン・ワイザーからも頼まれましたが、先にバーニーズに協力を約束したのでシャリバリは断りました。両店とも新しいリソースの開拓の必要に迫られていたのです。1981年4月、パリコレ終了直後、ジーンとバイヤーが初来日する前に私は帰国、パルコやラフォーレ原宿、青山界隈の路面店を調査、どのブランドがバーニーズの新ショップに相応しいのか調べました。まだ、コムデギャルソンがパリコレ進出する前（パリコレ初参加は1981年秋）のことです。そして1981年9月初め、店内にメンズとレディースそれぞれ「TOKYO」という名のショップをオープン、東57丁目にあった三越レストランでニューヨークタイムズやヴォーグの編集者を招いてミニショーを開催、いろんな米国メディアから私にも日本ブランドに関する問い合わせが増えました。「東京ブランドブーム」の始まりです。何度か買い付けのため来日するうち、ジーンは「バーニーズを日本に出したい。パートナーを探してくれ」と言いました。ブルックスブラザーズ、ポールスチュアートの都内店を見てその気になったのでしょう。しかし、私は断りました。ブルックスもポールスチュアートもアメリカントラディショナルの専門店、自社開発オリジナル商品の構成比は高く、お店のディレクションが明確でした。一方のバーニーズはトラッド商品もあればアルマーニを独占販売するなどヨーロッパのデザイナーブランドもたくさん扱うお店、日本市場でニューヨークと同じ品揃えが可能なのかどうか（ブランドのジャパン社がすんなり応じるか）、消費者にお店のイメージを明確に訴求できるのかどうか疑問でした。その後、私はニューヨークを引き払って帰国、バーニーズとの関係はなくなりました。帰国後数年経って伊勢丹がバーニーズと提携、伊勢丹は640億円ほどを出資して共同運営会社バーニーズアメリカ社を設立、全米にバーニーズの多店舗展開するとともに日本にバーニーズを作るというニュースが入りました。正直、これは伊勢丹にとってあまりに危ない話ではないのかなと思いました。彼らの商品を見分ける能力とセンスは優れていましたが、多店舗を指揮する経営手腕と企業力そのものにはちょっと不安を感じていたからです。伊勢丹から巨額の投資を引き出したダウンタウンのバーニーズは念願のアップタウンに大型店（マジソン街の旗艦店）を出し、ビバリーヒルズ、シカゴやニューヨーク郊外の高級ショッピングモールにも次々出店することができました。しかしながら数年後にバーニーズは破綻、一度目のチャプター11を申請して出資した伊勢丹は多額の損失を被りました。一度目のチャプター11申請直後、ニューヨーク出張時にたまたまマジソン旗艦店の前を通りかかったら従業員がプラカードを掲げてストライキ中、プラカードには「ジーン・プレスマンは日本に行け！」とありました。従業員からすれば三代目社長のせいで倒産、自分たちは失業しかねない、これくらいのセリフは言いたくなるでしょうね。でも、ジーンだけの問題ではなかったはず、ちょっと気の毒かなと思いました。プレスマン一族が去った後のバーニーズは引き続きパリやミラノのコレクションブランドをずらり揃えてはいたものの、その商品チョイスはコンサバ平凡になったなあ、と感じました。バーニーズに限ったことではなく、セレクトショップという業態はオーナー一族の目利き力がとても重要、計数管理にたけたビジネス人間中心にマーチャンダイジングをするとどうしても普通の洋服屋になってしまう傾向があります。言い方をかえれば、多店舗化して規模が大きくなるとオーナーの目が行き届かなくなる。創業家のプレスマン一族がその目利きセンスの良さを発揮できる少数店舗でバーニーズを運営していたら、違った結果があったかもしれません。バーニーズニューヨークが消えるとは、ほんとに残念でなりません。

  2019.10.19

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  台湾の書店が教えてくれるもの

  　（台北の誠品生活とホテルが入居する建物）今回の台湾出張滞在は日本の建築家伊東豊雄さんが設計したビルの中にある誠品書店が経営するホテル誠品行旅（Eslite Hotel）でした。モダンでシンプル、滞在生活は快適、値段はリーズナブル、しかも出張の主目的である台北ファッションウイークのメイン会場までは徒歩1、２分と非常に便利でした。このビルの中のショッピングモール誠品生活、これがまた素敵でした。台北市内の百貨店はヒマだったのにこちらはいつもお客様の姿、衝動的に買いたくなるものがたくさんありました。先月末に完成した日本橋室町COREDO新館の２階に待望の誠品生活日本１号店がオープンしました。まだオープンして間もないので一般のお客様だけでなく視察に訪れる業界人も多く、集客力に関してまだ答えを出すのは早いでしょうが、とにかく大勢の人でごった返していました。ランチタイムだったので飲食はどこも行列、私は諦めて外に出ました。開店景気もあるでしょうが、とにかくすごい人、人、人、そして表情はお買い物モードでした。ラグジュアリーなものはありませんが、ショッピングを十分楽しめる、一般の百貨店では得られないワクワク感があります。　（本業の書籍コーナー）私が誠品書店の存在を初めて知ったのは2002年、台中市の中友百貨店を訪問したときでした。1990年代前半、まだ私が松屋にスカウトされる前、松屋は台湾企業に頼まれ彼らが初めてつくる中友百貨店に10名ほどの社員を駐在派遣し、リーシングからサービス課の社員教育まで全ての百貨店業務のお手伝いをしました。この中友百貨店上層階に確か２、３フロアを占有して素晴らしい書籍売場を作っていたのが誠品書店。充実の書籍ラインナップ、居心地のいい空間、書籍の並べ方の美しさに「こんな書店が台湾にあったとは」と驚かされました。そして２年前台湾を訪問した際、今度は誠品生活を視察、書店が手がけるショッピングモールにはカワイイ小物がいっぱい並んでいました。途中休憩がてらに立ち寄ったコーヒーカウンターでは日本語で「太田さんですよね」と日本人の若きマスターに声をかけられました。彼とお父様は台湾に移住し、阿里山で有機栽培コーヒーを作り、このモールでコーヒー豆販売兼カフェを運営していました。阿里山の有機栽培自家焙煎コーヒー、コーヒー好きにはその文言だけでも十分訴求できるでしょうが、それを日本人バリスタが注文後粉にして丁寧に入れてくれる、至極の一杯でした。こういうこだわりのテナントをいくつも探してくる、誠品生活のリーシング担当は偉いなあと思いました。　（自然派石鹸の阿原　YUAN）この阿原　YUAN（www.yuancare.co.jpをご覧ください）もそうです。東洋のロキシタンと言ったらいいでしょうか、欧米のコスメ関連ブランドとはちょっと趣が違います。このこだわり石鹸類も２年前台北の誠品生活で目に止まり、気になっていました。誠品生活の売場にはそんな素朴な東洋モダンの暮らし、キンピカ生活価値観とは対局のグッズが溢れています。売場をゆっくり回っていると、ちょっとした宝物が見つかるかもしれないと思わせる、訪問客をワクワク刺激する何かがここにはあります。日本に限らず各国の百貨店や高級ショッピングモール、駅ビルでは得られないような不思議な魅力と言ったら大げさかもしれませんが....。　（中国茶カフェ）今日はあまりの人混みにゆっくり見て回ることはできませんでした。もう少し時間をおいてから細かい箇所を調べに出かけてみますが、誠品生活日本１号店は日本橋室町界隈の人の流れを変えるかもしれないとさえ思います。近年いろんな商業施設が誕生したり、百貨店や駅ビルの大きなリニューアルがありましたが、こんなに楽しく感じる売場は久しぶり、しかもそれを日本企業でなく台湾の企業がプロデュースしてるなんてすごくないですか。ショッピングだけでなく、ここではいろんな体験もできる、飽きずに時間をつぶせる、eコマース急成長の時代にリアル店舗のあり方を教えてくれます。必見です。

  2019.10.11

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  台北ファッションウイーク視察

  　（台北ファッションウイークの合同ショー）日本でもかつてファッションデザインの領域は経済産業省製造産業局繊維課の所管でした。ファッションウイーク（今シーズンから楽天ファッションウイーク）は、15年前、当時の繊維課長宗像直子さん（特許庁長官ののち今年退官）の発案でCFD（東京ファッションデザイナー協議会）から継承してスタート。現在、ファッションウイーク含め所管は商務情報局クールジャパン課に移っています。同じく台湾でも、長らくファッションイベントは経済部（日本では経済産業省にあたる）とその所管組織である紡拓会（台湾テキスタイル協会）が運営してきましたが、２年前に文化部に移管され、「台北ファッションウイーク」は文化部が主導、主催者としては文化部、経済部、紡拓会の３つが並んでいます。今シーズンは文化部の入札によってELLE誌などを発行する台湾ハーストが実働部隊を演じました。が、昨年は台湾政府文化部から台北市文化部に委託され、VOGUE誌の台湾コンデナストが実働部隊だったとか。台北市とコンデナストは今回直接ファッションウイークに関わらず、併設イベントに回らざるを得なかったようです。海外から招聘された我々の目には、文化部と経済部、文化部と台北市の関係が少しギクシャク、ハーストとコンデナストの関係も微妙、ちょっと紛らわしいかな、でした。　（文化部長　鄭麗君さん）台北ファッションウイークの公式レセプション、主催者代表としてステージに現れた文化部の鄭麗君部長（日本の大臣にあたる）は女性でした。知的でおしゃれ、一見物腰は柔らかい、ファッションウイークのレセプションには相応しい方（台北大学哲学科卒、パリ大学大学院社会哲学修士）。日本にもこんな女性大臣がいたらなあ、と正直思いましたね。過去、日本ではおしゃれとは思えない政治家がファッション関係のレセプションで挨拶してきましたから、台湾はかなり新鮮でした。このあと私も登壇させていただきました。事前にそれなりのメッセージを考えて暗記して行きましたが、大勢の招待客の前で英語スピーチ、珍しくちょっとあがってしまいました。でも、CFD及びJFWでやってきたこと、若手支援の重要性をスピーチしてステージを降りたら、この女性大臣が「感銘を受けました」と握手してくれました。あがってしまって暗記した英文すべてしゃべれたわけではありませんが、それなりに話は通じたようでした。　（レセプション乾杯シーン）各スピーチのあとに乾杯。写真右端は実働部隊を引き受けたハーストを代表してフランスからやってきた国際担当役員、一人おいて文化大臣、あとの３人は文化部、経済部、教育部（文部科学省にあたる）副部長（日本で言うなら次官）でした。３つの役所の事務方トップを登壇させた背景にはいろんな政治的理由がある、と事情に詳しい関係者から伺いました。このあと会場の喫煙所で日本語を話す若手男性デザイナーに呼び止められました。彼にも私のスピーチは刺さったようですが、「日本は若手支援プログラムがあって素晴らしいけど、台湾はずっと若手デザイナーが差別されている。政府は先輩たちを後押しするだけ、日本が羨ましい」と愚痴をこぼされました。そこで、私は彼に言いました。「日本はファッションウイークを30年以上も続けてるんだ。日本だってうまくいかないことはたくさんあったし、苦労もしたよ。台湾は文化部主催でコレクションが始まってまだたった２年でしょ、これから徐々に改善されると思う。君たちは希望を持たなきゃ」。今回の台北ファッションウイーク、デザイナーの単独ショーを数本視察したほか、公式レセプション前の合同ショーではファッションウイーク参加デザイナーのほとんどが10点ほどハイライト作品を。ほかにも若手デザイナーの合同展示、新人コンテストの展示も視察しましたが、個人的に面白いなあと感じたのは新人デザイナーのコンテストで上位入賞した若者たち（主に学生）の作品と若手デザイナーの合同展示でした。すでに台湾社会でも認知された既存ブランドよりも、まだ知名度の低い若手やピカピカの新人の方が私には魅力的でした。だから私は愚痴をこぼした若手デザイナーに「希望を持たなきゃ」と言ったのです。　（新人デザイナーコンテストの合同展示会場にて）　（レセプション前の合同ショーにて）レセプション翌日には文化部を訪問、官僚トップの副部長に前夜の喫煙室での会話を報告しました。今後はいかに若手を支援してチャンスを与えるかが重要ではないか、日本では若手支援策をあれこれやってきましたと説明。「公的支援で若手デザイナーをパリの合同展示会に送ったり、パリコレでショー発表するチャンスも与えています。昨日の大規模な（レセプション前の）ファッションショーをやるくらいなら、若手支援に予算を回した方が効果的と思いますよ」、あえてきついことを申し上げました。振り返ってみれば、CFD時代は資金の足りないデザイナーのために資金提供してくれる企業をまわり、「東コレANNEX」を開催しました。神戸ファッションマートでは若手合同展示会デ「ザイナーズ・コンポーズド展」を開いてもらい、伊勢丹本店に掛け合って若手デザイナーの期間限定ショップ「解放区」もつくってもらいました。とにかく若手を育てなきゃと考えたからでした。JFWの担当理事になってからも若手支援枠を用意し、会場提供は10年以上たったいまも行なっています。ほかに経済産業省の支援で「シンマイクリエーターズプロジェクト」を３年間開催、さらに坂部三樹郎くんらアントワープやセントマーチン卒業の若者に「ヨーロッパで出会った新人たち展」でデビューの場を提供しました。また、JFWは東京都と連携してパリで合同展示会を開催、ここから世界で認められる若手ブランドがいくつか生まれました。これとは別に前年のマメ、今年のオーラリーを選出、パリでプレゼンする機会も提供しています。そのデザイナー選出は我々ベテラン業界人は除外し、小売店の若いバイヤーさんに委ねています。さらに、過去にはテキスタイルメーカーと若手デザイナーの出会いの場もJFW事務局はアレンジしました。文化部主導の台北ファッションウイークは６年間は補助金が出るそうなのであと４年間公的支援がありますが、その間にどれだけ若手デザイナーを育てる具体的な策が出せるのか、民間企業のスポンサー協力が得られるのかが成功のカギでしょう。台湾政府も本気でファッションと取り組むようになりました。来週月曜日からはじまる日本も頑張らねば....。

  2019.10.09

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  特別な思い入れあるブランド

  ​​​CINEMA VIVIERイベント会場エントランス壁面には新作の展示恥ずかしながらRoger Vivier（ロジェ・ヴィヴィエ、1937創業）の名前を初めて知ったのは今世紀に入ってから、ニューヨーク五番街サックスフィフスアベニューのラグジュアリードレスフロアの入口にポツンとブティックができたときでした。このときなんて発音するブランドなのかわかりませんでしたが、その婦人靴には惹かれるものがありました。のちにネットで調べて、ロジェヴィヴィエ（1998年逝去）は戦前のスーパースターであるジョセフィンベーカーのために靴をデザインしていたこと、全盛期のクリスチャンディオールのオートクチュールコレクションに靴デザインを提供していたことや、エリザベス女王の戴冠式ではアクセサリーもドレスもすべて英国製なのに靴だけはフランスのヴィヴィエだったこと、イヴサンローランの有名なモンドリアンルックの足下はヴィヴィエだったこと、そして彼の死後ブランドが閉鎖されたあとにイタリアのトッズが再興したことなど知りました。百貨店に復帰するとき、部下たちには「今後は美しい婦人靴が最重要カテゴリー」として、クリスチャンルブタン（ヴィヴィエ氏最後の弟子と言われている）、マノロブラニク、ジミーチュウと共にロジェヴィヴィエの名前をあげました。ロジェヴィヴィエの導入にはトッズジャパン経由で交渉するしかありませんが、当時は別の百貨店と交渉していたらしくなかなかレスポンスが返ってきませんでした。パリコレ出張した部下は招待状もないのに直接パリの展示会場に出かけました。展示会場の受付で、自分は日本の百貨店のファッションディレクター、招待状送付をお願いしたが届かなかった、非常に興味があるので新作を見せて欲しいと伝えたそうです。次シーズンのパリコレ時、ロジェヴィヴィエのイベント会場で私はトッズのオーナーCEOデラヴァッレ氏に耳打ちしました。「日本でトッズの一番の客は私です。我が家にはトッズの靴しかないし、百足以上も持っているんです。その私からのお願い、ロジェヴィヴィエのショップを作って欲しい」、と。ここから競合他社との激しい争奪戦が始まりました。その数ヶ月後デラヴァッレCEOが来日したとき、「どうしてトッズは最近タッセル付きの紳士靴を辞めたんですか。また、大判のダイヤリーは重いので小型ダイアリーが欲しいけど、製造していませんよね」と質問すると、デラヴァッレさんから「そんなにトッズのことが好きならぜひ本社工場視察に来てください」と言われました。そして、イタリア半島アドリア海側の田舎町にあるトッズ本社工場を訪ねました。これで当方の本気度が伝わったのか、都内１号店を開くことができました。なので、ロジェヴィヴィエは私にとって特別な思い入れのあるブランドなのです。現在松屋銀座１階中央ホールではCINEMA VIVIER というイベントが開催中です。外資ラグジュアリーブランドはこういうスペシャルイベントを企画すると面白い空間演出を考えてくれます。もちろんビジネスですからたくさん販売したいのは誰も一緒ですが、ファン層を広げるために施工費をいとわない、ありがたいですね。ショートフィルムにはブランドアンバサダーのイネスさんも登場新任クリエイティブディレクター、ゲラルドフェローニブランド再興の立役者だったブルーノフリゾーニが退任、後継クリエイティブディレクターはディオールヤミュウミュウでシューズデザインを手がけてきたゲラルドフェローニ。ファミリーが靴関係、子供の頃から靴に囲まれて育った人です。彼は雑誌SPURのインタビューの中でこんな発言をしています。​ロジェ ヴィヴィエの魅力は、彼自身がクリエイトしたアーカイブがきちんと保存されているということです。メゾンに入った最初の何日かはそのアーカイブを研究しました。歴史あるメゾンでクリエーションする一番の難しさは、メゾンのDNAでもあるアーカイブと今の時代をいかにコネクトさせてコンテンポラリーなものを発表するかということ」​歴史あるブランドのDNAをどう守り、それをいかに発展させるかはとても重要なことだと私は思いますが、近年、新任のクリエイティブディレクターがブランドDNAよりも自分が捉えた時代感覚を優先、長年のファンをがっかりさせるケースが世界で増えています。中にはブランドイメージをガラリ変えようとして失敗して経営陣から契約途中で解任されたり、ブランドそのものを消滅させてしまった例もありますよね。ブランドたるもの、やはりしっかり創業者のDNAなりブランドの十八番（おはこ）を守る中でクリエーションして欲しいです。秋冬の新作、かわいいです新作ブーツ​​CINEMA VIVIERは９月３０日まで。会場は松屋銀座１階、スペース　オブ　ギンザ。ぜひご覧ください。​

  2019.09.28

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  DSM銀座店でワクワク

  かつては専門店（Specialty Shop）と呼ばれていたファッション小売がいつの間にかセレクトショップという言い方になりました。誰が、いつ頃から言い出したのかはわかりません。近年、そのセレクトショップを標榜しながらも、「いったいどこがセレクトなんだ」という小売店がかなり増えました。店頭に並ぶ商品の多くは一見売りやすそうで個性のない自社開発プライベートレーベル、個性的なブランドから仕入れたセレクト品はほんのちょこっとだけ「セレクトしました」って申し訳程度に並ぶびます。セレクトショップという業態、いまは刺激がなくなりました。世界のファッション流通業界人がパリコレに行くたび必ず立ち寄ったパリの「コレット」は惜しまれながら既に廃業、サントノーレ通りのコレット跡はサンローランのお店になりました。同じくミラノコレに行くたび必ず訪れた「10 コルソコモ」もどうやら明るい話題はないようで、海外店は順次姿を消しています。消費者の価値観が大きく変わり、とんがったブランドの商品を展開するセレクトショップ（コンセプトショップと言うところもあるようです）はどこの国でも厳しい冬の時代なのかもしれません。最近ちょくちょく銀座６丁目のThe Dover Street Marketに行きます。コムデギャルソンがロンドンのドーバーストリートではじめたセレクトショップ、自社ブランドのみならず海外の人気デザイナーブランドも日本の若手デザイナーのものや、ときにはルイヴィトンのようなラグジュアリーブランドとのコラボ商品も販売しています。ロンドンで開業した当初よりも年々セレクトショップ感が増し、（実際のところはどうなのかはわかりませんが）他社のとんがった商品の扱いが増えている印象です。DSM銀座店に行くたびに思うのですが、いま日本で最もセレクトショップらしいワクワク感を提供しているお店はここではないか、と。各フロアをゆっくり歩いてみると、あれもこれも買ってみたくなり、宝探しをする自分にハッとします。気をつけないと破産してしまいますから。ニューヨークのダウンタウン西17丁目に１店舗しかなかった頃のバーニーズ・ニューヨーク、アッパーウエストに数店舗あったシャリバリがそうでした。買い物に行くとすぐ目移りする、店頭のいろんなものに触発され、行くたびに新しい発見があり、毎回ワクワクしたものです。ファッション消費って本来こうでなくてはと思います。DSM銀座店、お客様のかなりの比率が若い中国人観光客、中には値頃感のあるPLAYだけを買い集め中国で転売するブローカーもいます。が、若いお客さんは男女ともみんな楽しそうにショッピングしていますよね。まるで80年代の東京DCブームのときのパルコや丸井のインショップのような熱がここにはありますし、週末でなくともレジは忙しい。レジの状態から察するに、かなりの売上ではないでしょうか。「服が売れない」と言われます。その理由は、欲しいものが見つからないから、決してファッションそのものに興味がないわけではありません。自分のクローゼットに転がっているようなものには以前ほど手を出してくれなくなりました。普通の服ならより安価なものを求めるのが当たり前の世の中。しかし、クローゼットにないような服、新鮮と感じる服には理屈抜きに「欲しいっ！」と飛びついてくれるお客様はまだまだたくさんいます。でないとDSM銀座店の賑わいは説明がつきません。日本では名ばかりのセレクトショップが増えました。各国のとんがった有名セレクトはどんどん消えて行く。そんな中で、かなりとんがった商品を集積するDSM銀座店が元気な理由をファッション業界人は考えねばいけないと思います。そしてもう一点重要なことがあります。実は、昔から、コムデギャルソンほどVMDとマーチャンダイジングの基本に忠実なブランドはありません。VPの基本、理想通りのクロスコーディネートを一番目にする機会が多いのはコムデギャルソンの売場、定数定量だってお店のスペースに相応しい品出しをしています。DSM銀座店もブランド直営店にありがちな、ギャラリーチックにハンガーラックはスカスカなんてことはありません。作品を見せるギャラリーではなく、商品を売るショップとして相応の枚数をキチンと並べています。多くの業界人やマスコミはコムデギャルソンのクリエーションのことばかり言いますが、マーチャンダイジングの基本を忠実に守っていることにほとんど触れません。でも、百貨店インショップであれ、路面直営店であれ、DSM銀座店であれ、よーく見てください、マーチャンダイジングの基本がそこにはありますから。ファッションにワクワク感がなくなったら、それは単なる「衣料品」でしかない。ファッションはお客様のNEEDSではなくWANTSを喚起するもの、生活必需品ではないはずです。そして、ショップというのはアートギャラリーではないので、基本に忠実に商品を店頭展開すべきなのです。

  2019.09.21

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  Rakuten Fashion Week TOKYOに

  来月14日から開催される2020年春夏JFW東京コレクション、冠スポンサーが楽天に決まり、正式名称はRakuten Fashion Week TOKYOになります。（スケジュールは最後に表記します）2005年JFWの立ち上がりから３年間は経済産業省の補助金があり、20年間東京コレクションを続けてきたCFDからバトンタッチしてスタート。政府の支援がなくなったあと、ニューヨークコレクションの冠スポンサーだったドイツのMercedes-Benzが名乗りを上げ、その次にアメリカのAmazonに委ね、そして今回初めて日本企業が冠スポンサーに。JFW推進機構はこれまで多くの日本企業に協賛を呼びかけましたが、冠スポンサーを引き受けてくれる企業はなかなか現れませんでした。JFW三宅正彦理事長らが精力的に動き、ようやく楽天の三木谷浩史さんが決断、冠スポンサーを引き受けてくれました。日本のクリエーションを醸成、発信するためのイベント、どうして海外の企業の応援を仰がねば実施できないのかと思っていましたから、日本企業の登場は非常に嬉しい。三木谷さんは「10年間は続ける」と言ってくださったようですが、長く支援してもらえるとありがたいし、これを機に楽天がファッションの世界で新しいビジネスを仕掛けて欲しいですね。今週火曜日には冠スポンサー発表パーティー、水曜日はJFW理事会がありました。理事会で配布された資料を読みながら、随分長くJFWをお手伝いきたんだなあ、と。三宅理事長に頼まれ第3回JFWコレクションから手伝ってもう14年目なんです。1985年にCFD設立して東京コレクションを開始、10年間これを支え、JFWコレクション担当理事としても13年、実に四半世紀もの間デザイナーを背後で応援してきました。CFDを設立するとき、トップデザイナーから「僕たちのことはいいから、次世代に道を拓いてやってください」と言われました。私はその言葉を胸にCFDでもJFWでもずっと若手や新人デザイナーを支援してきました。最初にサポートしたのは、イトキンからデビュー後すぐに契約解除となった石川ヨシオくん。業界リーダーを説得して資金を集め、彼のデザイン事務所設立と優秀なスタッフ集めをしました。資金援助者に捨てられたデザイナーたちの新たなスポンサー探しも結構やりましたし、企業からデザイナーの商標を取り返す交渉でも助けました。トキオクマガイから独立した永澤陽一くんに「小さい規模でもいいからプレゼンをやっては」と背中を押し、Youichi Nagasawaは狭いヘアサロンで４人のモデルのミニショーを開催。そのあとバーニーズジャパンにコレクションの良さを説明、すぐに発注してくれました。このショーで永澤くんは毎日ファッション大賞新人賞に輝きました。プレゼンをする資金のない若手にチャンスをあげようと東武百貨店社長と池袋メトロポリタンビル社長を口説き、池袋で「東京コレクション・アネックス」（ショー経費は全額事務局負担）を開催、現在もパリでファッションデザイナーとして活躍するミキミアリーさんやミラノのジュエリーデザイナーとなった小川健一さんら海外組にもチャンスを提供しました。アネックス若手支援のことを当時の伊勢丹婦人MD統括部長の武藤信一さん（のちの社長）に説明、若手デザイナー対象の期間限定売場を作れないかと打診して誕生したのが、あの「解放区」。このときバイヤーだった藤巻幸夫くんは私の勉強会の教え子だった森健くんにBPQCなどいろんなチャンスをくれました。東京以外で若手にビジネスのチャンスを提供しようと、当時神戸ファッションマートの社長に若手デザイナー合同展示会「Designer's Composed」を開催してもらいました。そのときファッションマート側で骨を折ってくれたスタッフに、大阪でマーケッターとして活躍する原テルキくんやリステア副社長CFOだった吉川稔くんがいます。お二人とは今もそれぞれ交流があります。JFWに参画してからも一貫して若手支援をやってきました。デビュー前に廣川玉枝さんが相談にきたとき、JFWに若手支援枠をつくるから応募してみてはと勧め、まずは商標登録を済ませるようアドバイスしました。ソマルタのデビューはこの年の若手支援枠でした。セントマーチンやアントワープ王立アカデミーの卒業生たちがやってきたときは、ショー形式ではなく面白いプレゼンをやってみたらと勧め、JFW側で予算を確保しました。「ヨーロッパで出会った新人たち」でデビューしたのが中章くん、坂部三樹郎くん（写真上の作品）、山縣良和くん、堀内太郎くん、それぞれ独自の方法で活躍中です。新人デザイナー発掘事業として「SHINMAI CREATORS PROJECT」は経済産業省の支援を受け3年間実施。その説明のために訪れたロンドンのセントマーチン卒業ファッションショーの準備室でユニークな作品を見つけ、学部長に「この学生に私の名刺を渡してほしい」とお願いしました。その名刺を頼りに帰国を決意しSHINMAIでデビューしたのが川崎祥生くん、レディガガの目に止まったデザイナーの一人です。ほかにも、JFWの若手支援枠やSHINMAIなど各種イベントで初めてプレゼンを行った若手や海外ビジネスをスタートできた若手デザイナーはたくさんいます。ソマルタの廣川さん同様かつて職場で一緒だった AND WANDER森美穂子さんと池内啓太くん、MAME黒河内真衣子さん、TAAKK森川拓野くんもJFWが運営する事業から世界への扉を開けることができました。ここ数回パリのオートクチュールに参加する中里唯馬くんにも発表のチャンスを提供しています。まあ、四半世紀もずっと若手支援をやってきたわけですから、いろんな苦労も感動もありました。楽天が協賛してくれる新生東京コレクションでも、何か面白いことを企画したいとは思っています。しかし、そろそろどなたかにバトンタッチして、自分は本職のマーチャンダイジングの指導に専念できたらなあとも思います。　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊Rakuten Fashion Week TOKYO  Spring & Summer 2020 コレクション日程10/14（Mon）13:30  ヨシキモノ（YOSHIKIMONO）ヨシキ14:30  ディスカバード（DISCOVERED）木村多津也/吉田早苗15:30  ティートトウキョウ（tiit tokyo）岩田翔/滝沢裕史18:30  タチアナ・パルフェノワ（TATYANA PARFIONOVA） Tatyana Parfionova10/15（Tue）11:30  ノーントーキョー（NON TOKYO）市毛綾乃12:30  アジアンファッションミーツトーキョー（Asian Fashion Meets TOKYO）            Antonina Abad Amoncio/BENCH/Design Team/Bon Hansen Reyes/JACE QUIAMBAO13:30  ヒロココシノ（HIROKO KOSHINO）コシノヒロコ15:00  ボディソング（BODYSONG.）16:30  ステア（STAIR）武笠綾子17:30  イルイット（ILL IT）工藤亮一18:30  バルムング（BALMUNG）ハチ19:00  ネグレクトアダルトペイシェンツ（NEGLECT ADULT PATiENTS）渡辺淳之介20:00  ハイク（HYKE）吉原秀明/大出由紀子 10/16（Wed）12:00  レインメーカー（RAINMAKER）渡部宏一/岸隆太郎13:00  ノブユキマツイ（Nobuyuki Matsui）松井信之15:30  スリュー（SREU）植木沙織17:30 トモコイズミ（TOMO KOIZUMI）小泉智貴19:00  チノ（CINOH）茅野誉之20:00  コウザブロウ（KOZABURO）赤坂公三郎           ランドロードニューヨーク（LANDLORD NEW YORK）川西遼平21:00  フェイスエージェー（FACE A-J）           Kenneth Ize/Thebe Magugu/Anyango Mphinga/Wataru Tominaga           富永航/COYOTEチーム/藤田哲 10/17（Thu）12:30  トクコ・プルミエヴォル（TOKUKO 1er VOL）前田徳子13:30  グローバルファッションコレクティブ（Global Fashion Collective）            Ryan Li/Johnathan Hayden/Rebeca Herlung Høien/久保貴信15:00  シンヤコヅカ（SHINYAKOZUKA）小塚信哉16:00  メルシーボークー（mercibeaucoup,）宇津木えり17:00  チルドレンオブザディスコーダンス（Children of the discordance）      18:00  グローバルファッションコレクティブ（Global Fashion Collective）           Peter Zuk/Morphine18:30  ハレ（HARE）ハレデザインチーム19:30  ユキトリヰインターナショナル（YUKI TORII INTERNATIONAL）鳥居ユキ10/18（Fri）12:00  ウィシャラウィッシュ（WISHARAWISH）Wisharawish Akarasantisook）12:50  ミキオサカベ（MIKIO SAKABE）坂部三樹郎/シュエジェンファン13:30  ジェニーファックス（JENNYFAX）シュエ・ジェンファン14:30  ショーヘイ（SHOHEI）リサ・ペック15:30  ディーベック（D-VEC）ディーベックデザインチーム16:30  タエアシダ（TAE ASHIDA）芦田多恵17:30  リト（Rito）嶋川美也子18:30  ダイエットブッチャースリムスキン（DIET BUTCHER SLIM SKIN）深民尚20:00  ミスター・ジェントルマン（MISTERGENTLEMAN）オオスミタケシ／吉井雄一10/19（Sat）12:00  ツルオカザキ（MITSURU OKAZAKI）岡﨑満14:00  ヨハン・クーゴールドレーベル（Johan Ku Gold Label）ヨハンクー18:30  アールエービーディー（RABD）三木勘也19:00  ガッツダイナマイトキャバレーズ（GUT'S DYNAMITE CABARETS）           キャバレーアキ/ジャッカルクズ/ダブルウッズショウコ21:00  ドレスドアンドレスド（DRESSEDUNDRESSED）北澤武志

  2019.09.20

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  ショップスタッフの定年

  自分がアパレルの社長時代、ショップの店長や指導員として助けてくれた女性（仮にＡさん）が65歳になり、ついに売場から去ることになりました。会社の規定は一般企業と同じ60歳で定年、65歳までは継続契約、卒業は仕方ありません。長い間接客業務や若手指導で貢献してくれ、感謝の気持ちだけは伝えたいと、先日ちょっとした記念品を持ってショップに行きました。ちょうど社長になったとき、Ａさんが店長を務める某百貨店のショップはある特殊事情を抱えていました。マスコミでもよく取り上げられていた百貨店本社の女性幹部からのプレッシャーです。この女性幹部は百貨店の新入社員のときある地方店に配属され、たまたま最初に担当したブランドに特別な思い入れを持ったそうです。ところが、その後出世して都心店の店長に就任したら、愛着のあったブランド営業との商談でちょっとした行き違いがあり、新入社員の頃の思い入れが消え失せたどころか会社そのものが嫌いになったらしく、ショップへの風当たりは日増しに強っていました。そんな状態で社長に就任した私は関係悪化を打開するために役員を伴って百貨店幹部と会食、過去の非礼をお詫びしてショップのテコ入れを約束しました。Ａ店長はじめショップスタッフは頑張ってくれるのですが、百貨店側の期待値は非常に高く、Ａ店長は随分苦労したようです。しかも、私の唱えるマーチャンダイジングの基本と、個人売上よりもチームプレーを重視する経営方針についてこれないベテランの退職が続き、彼女も仲間同様会社を辞めようと考えていたかもしれません。しかし、Ａさんほか数人のベテランスタッフは経営方針に従ってくれ、若手を指導サポートする専門職として後輩たちを育ててくれました。優秀店舗のショップスタッフ全員をご馳走する際、どの店でもＡさんはその場にいました。「いつも同じ顔がいてすみません」、店頭スタッフのご褒美会食で最も顔を合わせたのは彼女だったでしょう。つまり、彼女は指導員としてどこの店舗に行っても結果を引き出してくれる、それでいて「私が教えましたから」なんて態度は少しも出さず、後輩の店長を引き立てる。ショップでのチームプレーを奨励する私には本当にありがたい戦力でした。　　　　　（ミナペルホネン青山店 CALL）デザイナー皆川明さんのミナペルホネンが南青山スパイラルビル５階に大型ショップCALLを作ったとき、ショップスタッフ年齢不問の募集をかけ、65歳以上の方が数人採用されました。中には80歳の方もいて話題になりました。お客様からはかなり好評と皆川さんから聞きましたが、高齢ショップスタッフが若い人に混じって売場に立つ、素晴らしいことです。年輪を重ねた人には若いスタッフとは別の魅力があります。また、高齢スタッフが接客していてもお客様に違和感を感じさせない、そこにミナペルホネンのブランドとしての魅力があります。このところ社会問題となっている国の年金制度、単純に定年の年齢を上げればいいとは思いません。早くリタイアして年金をもらいたい、早く好きなをことして毎日のんびり暮らしたいという人もたくさんいるでしょうから。しかし、身体が動くうちは毎日ではなくとも働き続けたいと思う人もいるはずです。だから選択の自由（年金支給があっても減額されずに働ける制度）があってもいいのではないかと思います。東急ハンズでも、ベテランスタッフが我々素人客の細かい質問に丁寧に答えてくれます。彼らから教わることは少なくありませんから、つい店頭で何でもかんでも聞いてしまいます。もしも東急ハンズに元気ピチピチの若いスタッフしかいなかったら、お客様はどう感じるでしょう。ベテランスタッフの知恵は買い物動機になりますよね。ファッションの世界だって、商品を熟知したベテランスタッフ、ブランドの由来をちゃんと把握している人が優しく丁寧な接客をしてくれたら、そして経験の浅い若手スタッフの背後にいてくれたら、お客様にはどれだけ心強いことか。歴史あるブランドだと最近入ったばかりの若手スタッフはブランドの過去、変遷をほとんど知らないことが多いですからね。果たしてＡさんが肉体的にしんどい思いをしていなかったかどうか、早く上がりたいと思っていたかどうかは私にはわかりません。が、まだしばらく活躍できそうに見えましたし、彼女のようなベテランがショップにいるだけでそこには安定感がありました。だから彼女の卒業は残念です。これから日本の就労人口はぐっと少なくなります。高齢者は増え、どこも人手不足になるのは明白。年金制度のことはよくわかりませんが、国の施策として本人が希望すれば体力と頭脳が続く限り仕事が続けられ、しかも積み立てた年金ももらえるようにならないものでしょうか。Ａさん、長い間本当にご苦労様でした。そして彼女のように65歳まで現役で接客するショップスタッフがどんどん増えることを願っています。

  2019.09.18

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  毎日ファッション大賞2019

  　　　（吉岡徳仁デザインのトロフィー）2019年度（第37回）毎日ファッション大賞の各部門受賞者が主催者から発表されました。大賞は、ANREALAGEのデザイナー森永邦彦さん。2011年度新人賞の受賞から8年、今度はファッション大賞です。新人賞は一度きりですが、大賞は過年度受賞者に何度もチャンスあり、これからも受賞を重ねられるよう頑張って欲しいですね。　　　　　（ANREALAGE　2019年秋冬コレクション）新人賞は、AURALEEのデザイナー岩井良太さん。東京都が支援する新進デザイナー海外発信事業の第2回勝者として今年の初めにパリで初プレゼンしたデザイナーです。11月の授賞式では簡単なプレゼンがあります。鯨岡阿美子賞は、台東デザイナーズビレッジ村長の鈴木淳さん。新人デザイナーが起業するときに手厚く支援するインキュベート装置の主宰者。私は同賞推薦票を書くとき、クジラさんが納得してくれそうな人を選ぼうといつも心がけていますが、今年も相応しい人に決まりました。クジラさんもきっと目を細めているでしょうね。特別賞は、日本環境設計。ファッション業界もサステイナブル時代に。どんな会社かはホームページをご覧あれ。http://www.jeplan.co.jp/ja/話題賞は、無印良品　銀座。これまで毎日ファッション大賞には縁がなかったことが不思議です。銀座マロニエゲートの側にできた銀座旗艦店、いつもお客様でいっぱい。有機栽培野菜、パン売場もかなりの人気です。例年なら受賞者はここまで。しかし、本年は特別に１つ賞が加えられました。ニューヨークコレクションで異彩を放つTOMO KOIZUMIのデザイナー小泉智貴さんに選考委員特別賞が贈られます。近年、売れそうな服ばかりで刺激が少なくなったニューヨークコレクション、ここに強烈な個性が登場して話題となりました。日常生活では着れないかも、でも元気があって素晴らしいと評価されての受賞です。

  2019.09.17

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  モード界の寵児が来日

  パリコレを四半世紀以上にわたって牽引してきたフランスモード界の寵児ジャンポール・ゴルティエさんが久しぶりに来日、ゴルティエ展覧会のオープニングレセプションが昨日開かれました。冒頭の挨拶で、「オンワード樫山に採用されなかったら、今日の私はなかった。当時、服をつくるにもお金が全くなかったから」、と。どんなに有名になろうが恩を忘れない、だからゴルティエさんはみんなから愛されるスーパースターなんですね。1970年代中頃、オンワード樫山は国内アパレル有数の企業に成長、パリの高級紳士服合同展示会SEHMに参加することになりました。せめて会社の名前くらいは来場バイヤーに覚えてもらおうと、SEHMのブースでシャンペンをふるまったそうです。結果は受注ゼロ。パリ駐在所長の中本佳男さんは創業者の樫山純三さんに報告したら、「紳士服がダメなら婦人服でやってはどうか」と自社婦人服ブランドの海外販売を命じたそうです。このとき中本さんは（紳士服メーカーとして成長したから）婦人服はもっと厳しいでしょうと答えたら、樫山さんは「どうすれば売れるようになるんだね」。パリのことを知っている優秀なデザイナーを採用する以外に方法はありませんと答え、パリに戻ってさっそく若いフランスのデザイナー30人ほどを面接、ほぼ候補者を絞り込んだところに面白い若者がやってきました。まだ無名のゴルティエ青年でした。あの頃のパリは超人気だったケンゾー風、クロード・モンタナ風やティエリー・ミュグレー風を描く若いデザイナーばかり、でもゴルティエは◯◯風ではなく独特のデザインだった、と中本さんから伺いました。無名の若者、ギャラはかなり安かったそうです。工場に職だしするとき、従業員がほとんどいなかったのでゴルティエ青年と中本さんは二人でボタンの数を数えて袋詰め。大きなショーをやるにも本社から与えられる予算は限られている。そこで、中本さんは知り合いのデザイナーたちに「みんなで仮設テントを建てて施工費を割り勘にしないか」と説得して歩き、大型テントでのショーが始まりました。シーズンを重ねるごとにゴルティエの評価はうなぎ登り、気がついたら人気ナンバーワンの地位に。当時のオンワード樫山婦人服担当役員のＴさんから「経費の追加を何度も要求され、中本は全部ゴルティエにつぎ込んだ」と伺ったことがあります。その甲斐あってパリコレの代表的ブランドに成長しました。本社からの送金で最大のつかい道は、ギャラリー・ヴィヴィエンヌに建てたジャンポール・ゴルティエ直営店の施工費、そしてその盛大なオープニングパーティーだったでしょう。開店日は周辺の道路を封鎖（よく警察が許してくれましたね）、会場にはメリーゴーランドが設置され、道路のあちこちで大道芸人がパフォーマンス、私がこれまで見たどのストアオープニングよりも規模は大きく楽しかった。昨日、ゴルティエさんに、「あのオープニングのとき、あなたはスカートをはき、中本さんは紋付袴だったことをはっきり覚えています」と話しかけました。あのときの紋付袴の中本さん、滅茶苦茶カッコ良かったなあ。それから数年後に中本さんはオンワード樫山を離れ、リボンのMOKUBAのフランス進出などを支援、短期帰国中の健康診断で癌が見つかり、その３ヵ月後日本で亡くなりました。パリに行くたびいろんなことを教えてもらい、私は日本の業界リーダーを彼に紹介した関係だったのでとてもショックでした。東京都とパリ市は姉妹都市、毎年交互に文化交流イベントを開催しています。歌舞伎、大相撲や日本の花火などがパリで行われたりしますが、1988年にパリ・オートクチュール協会から大きなファッションイベントを東京で開催して欲しいと頼まれ、1989年日本武道館で大規模なイベントFIMAT（東京都、東京商工会議所、東京ファッション協会、東京ファッションデザイナー協議会の４団体共催）をやりました。私は現場責任のプロデューサー、このときフランスのデザイナーではゴルティエさんただ一人FIMATに来てくれました。なので昨日は30年ぶりの再会でした。FIMAT当日、日本武道館にはゴルティエファンが殺到、警備員が彼をガードできずパイプ椅子が数脚倒れるなど大混乱、武道館側から私は厳重注意を受けました。なんと言っても当時ジャンポール・ゴルティエはパリコレ人気ランキングで第一位をずっとキープしているトップブランドでしたから。また、あの頃、服飾専門学校の学生たちはゴルティエのプロジェクトに関わりたくて多数オンワード樫山の新卒採用に応募したそうです。昨日も展覧会会場に熱烈なゴルティエファンが駆け付け、ゴルティエさんは彼らに手を振ったり、握手したり、一緒に記念撮影したり、終始ニコニコ顔で応対していました。人柄ですね。このイベントに合わせてゴルティエさんが過去のコレクションから選んだ数点（下の写真はそのスケッチ）を再現した商品には特別な織ネームがついています。ゴルティエファンにはたまらないでしょうね。EXPANDING FASHION by JEAN PAUL GAULTIERの詳細は以下のサイトでご覧ください。https://www.kashiyamadaikanyama.com/会場：KASHIYAMA DAIKANYAMA（渋谷区代官山町14-18）本日夕刻、トークイベントにゴルティエさんは登場です。

  2019.09.14

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  建築学生が羨ましい

  ​建築家の平沼孝啓さんに誘われ、昨年の伊勢神宮大会に続いて今年も「建築学生」（主催NPO法人アート＆アーキテクトフェスタ）ワークショップの最終発表会に参加しました。今年の会場は島根県出雲大社の境内。これまで高野山金剛峰寺、比叡山延暦寺、平城京跡、琵琶湖竹生島、明日香村古墳、伊勢神宮と歴史的な場所で開催されてきましたが、今回は日本神話の聖地、私には初めての訪問でした。このワークショップは全国の大学、大学院から応募して選ばれた学生たちがランダムにグループ分けされ、開催地の歴史や風土、文化、地場産業などをまず調べ、設計するフォリーのコンセプトをグループで話し合います。次にデッサンを描き、中間発表でプロの建築家や構造家のチェックを受けて修正、途中グループ内で激しく議論するようです。最後に現地に乗り込んで約１週間合宿しながらフォリーを製作、プレゼン当日一般の方々にもお披露目します。フォリーの製作には地元建設業者の方々が素材の加工や技術面で献身的にサポート、事務局運営は応募してきたボランティアの若者や学生さんたち、手作り感満載のイベントです。大学でも教鞭をとっている建築家や構造家の先生方の熱血指導も実に素晴らしい。中間発表、公開日前日の施工時も熱心に指導され、ときには学生と一緒になってフォリーを組み立てる先生もいます。自分の学校の学生でもないのに、まるで担任の先生みたいに。そして当日プレゼンでの、超辛口なんだけど愛情たっぷりの講評、これが非常に感動的なんです。　　　　今年の出雲大社は、日本書紀にも登場する国つくりの原点。祭祀を行うトップの名称が一般的な「神主さん」ではなくて「国造（こくそう）さん」と呼ぶ、読み方変えたら「くにつくりさん」、しかも千家さんと北島さんと２つの家が代々務めてきました。ネット解説によれば南北朝時代に２家に分かれたんだとか。大きな屋根、言い伝えられる長い階段（出雲大社見学が初めての私は長〜い階段があるものと想像していましたが、実際は違いました）、それらを支える巨大な柱、巨大しめ縄、石州瓦、ほかにもこの地方には因幡の素兎や神在月（神無月に全国の神様がここに結集するので）の逸話があります。これらを学習して参加学生はデザインしています。　　　　　（最優秀賞）８つのグループは合宿の宿舎でもあった公共施設で自ら材料を加工し、組み立て実験をしてから会場の出雲大社境内に搬入、自分たちが選んだ地点にフォリーを建てます。建てながらあれこれ修正を加え、どうにか発表の前日に完成させます。発表当日、まず講評者が８つのフォリーの前で各グループから製作意図や苦労をヒアリング、そして審査会場に移動して学生のプレゼンを受けます。グループ長はテーマを決めた理由、原材料選択や製作の苦労話をデッサンや模型を見せながら発表、１グループごとに講評を受けます。そして、今年最終的に最優秀賞に選ばれたのはは、木材をボルトで止めたフォリー（写真上）を製作したグループ、写真のように建島哲さん（多摩美術大学学長）から賞状を贈られた３人組でした。メンバーはたったの３人、グループ発足当初は他のグループ同様５人のメンバーでしたが、作業が進行する途中で意見が対立して２人が離脱、残された３人でなんとか作り上げました。ワークショップ世話人である平沼さんは、上級生が抜けて分裂状態になってしまい、場合によっては他のグループにメンバーを吸収させようかと思っていたとか。３人でよく頑張りましたね。　　　　　（最優秀賞の学生たち）惜しくも次点は薄い鉄板で（写真下）組み立てたグループでした。実は途中休憩の時間にこのフォリーを巡って講評者の間でちょっとした議論がありました。鉄板使っていいのか、鉄板加工処理の問題、構造物としてどうなのか等々。私も採点時に最優秀賞のグループに最高点を入れようか、それともこの鉄板グループにしようか迷いました。が、私も鉄板フォリーのグループは減点、理由は２つあります。　　　　　（第２位）プレゼンでは、製作中に鉄板で腕や指に怪我をする苦労がありました、と。怪我をしてまで頑張ったんですから立派なんです。でも、このフォリーはそれほどに危険な箇所があります。当日境内を走り回る一般参拝者のお子さんたちが怪我をしないような工夫が施してあれば拍手なんですが、それはありませんでした。仮にここでお子さんが怪我をして救急車で運ばれたら、会場提供の出雲大社に大迷惑がかかります。建築家はひとりよがりではダメ、と私は思います。もう一点、この鉄板のトンネルは本殿に向かってだんだん狭くなっています。個人的にこれがどうにも納得できず「向きは反対では？」と質問しました。これに対して、トンネルをくぐる参拝者が歩き進むうちに気持ちが本殿に集中できる、と説明がありました。参拝者を起点に考えればそれもありでしょうね。しかしながら、出雲大社本殿の大きなオーラ、御利益をトンネルを行く参拝者がありがたく受け止める、つまり起点を本殿に置いて考えれば、本殿側が広く入口側が狭い設置方法ではないでしょうか。建築にも宗教にも見識のない私の全くの個人的な意見です。大社を軸に考えてフォリーを設置するか、それとも参拝側（あるいは製作者側）を軸に考えるかによって、設置ポジションは違います。もちろん、どっちでもいいじゃないかという意見もあるでしょうが、日本神話のルーツでもある聖地に建てるフォリーならば大社を心より敬い、「大社ファースト」で設計あるいは設置すべきじゃないかと思うのです。だから、このフォリーの存在感、製作の苦労は十分認めながらも、作り手の自尊心みたいなもの（言い方もあるでしょうけど）にちょっと嫌気がさして最高点を入れませんでした。将来建築家を目指す若者には「作り手ファースト」には絶対にならないで欲しいのです。住宅で暮らす人、建物で仕事する人の立場になってデザインを考案して欲しいなあ。　　　　　（布で出雲の雲を表した作品）最後のプログラムは講評者の総評。私は建築の専門家ではないので、「ファッション同様、造形力だけではダメ。美しいものにはワケがある」を説明しました。美しいもの、感動させるものには境内を歩く参拝客のお子さんたちもが寄ってきます。お子さんたちはフォリーをただの遊具と思うかもしれませんが、彼らにとって魅力的なものにしか集まってきません。人を惹きつける美しいものを学生さんには将来建築家として作って欲しい。それともう一点、布を壁素材として使用しているグループが２つあり、苦言を。どちらも生地の活かし方に工夫が足りません。布の材質（雲を表すならもっと透けた布を）、布の裾はフラットなカット、これでは面白くも何ともない。布をランダムに切るも良し、ドレープやシワを施して切り刻んでも良し、布の貼り方を工夫し留め金が見えない処理も考えて欲しかった。布は木材、竹、鉄板と違って柔らかいので自由自在、だからこそ自分たちの手でいかようにも変形させられます、と。　　　　　（来年開催予定の東大寺）来年、建築学生ワークショップの舞台は大仏様で有名な奈良東大寺です。東大寺のお坊様は昨年伊勢神宮、今年出雲大社にいらっしゃいました。ご自分の目でイベントの様子を確かめ、奈良時代から続く由緒ある場所を提供するに値するイベントなのかどうか、トラブルが起こらぬよう特にどこに何に配慮しなければならないのか確認なさっていたのでしょう。でも、非常に前向きに考えていらっしゃいます。挨拶のスピーチで面白いことをおっしゃっいました。今回のフォリーの中に大きなしめ縄のような藁使いの作品がありましたが、「東大寺なら鹿が藁を食べてしまわないか心配ですが....」、と。これには場内大笑いでした。きっと来年も東大寺そのものや奈良の歴史、文化を調べ上げ、ユニークなフォリーが数体境内に登場することでしょう。それにしても、平沼さんはじめこのワークショップを手弁当で支えている建築家、構造家の先生たちには本当に頭が下がります。よくここまで親身にできるなあ、です。また、ボランティアでこれに関わる若者や現役学生の皆さんも立派、その献身的な姿勢を見ていると誰もが応援したくなります。参加する建築家予備軍はここで貴重な体験を積み、それが血となり肉となるはず、素晴らしい試みです。昨年も思いました。ファッションの世界にもこんな素晴らしいワークショップ型のイベントがあったらなあ、羨ましいです。事務局ボランティアの皆さん、熱き指導をなさった先生方、数ヶ月ワークショップで経験積んだ建築学生の皆さん、そして出雲の協力者の方々、ホントにご苦労様でした。​

  2019.09.02

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  ブランド戦略があるのかないのか

  数年前、マツダがロードスターのリモデルを進めていた頃、広島本社工場を視察する機会を得ました。本社隣接のミュージアムでまず歴代車種を見学、次に開発担当から同社のものづくりの考え方や新型ロードスターのプロセスなど説明があり、工場見学もさせてもらいました。そのあとテストコースでの試乗会、でも私は免許を持っていないので乗れませんでした。この視察時いろんな驚きがありました。　　その１、ミュージアムの展示品。入口に飾ってあったのは最初に開発した自動車ではなく電機メーカー（確か東芝）の白熱電球、その名も「MAZDA」でした。ゾロアスター教の経典に由来するネーミングだそうです。マツダの英語表記が、"MATSUDA"ではなく"MAZDA"になっている理由はこの電球にあると初めて知りました。その２、カーデザインの原点。デザイナーによると、世界の名車ランボルギーニのデザインは究極のミニマリズムだとか。前輪、ドライバーの頭部、後輪の３極を結ぶ線の内側にエンジンなどすべての部品が収まるのがカーデザインの理想。ドライバーシートが倒れていればドライバーの頭の位置は低くなり、３極を結ぶ曲線は緩やかになって流線型ボディになります。ドライバーの頭が高い位置にセットすれば曲線は勾配があってボックス型ラインになります。カーデザインをする立場から見て、ランボルギーニは３極を最短で結ぶ理想の流線型と伺いました。その３、顧客マーケティングからの結論。消費者アンケートをしたところ、マツダを愛用するお客様は車に燃費とか買い替え時の下取り価格なんてことは期待していなかった。期待されているのはドライブしていて楽しい、つまりCMのセリフのように「FUN TO DRIVE」と判明。トヨタなど大メーカーには燃費や下取り条件を期待するそうです。お客様は意識しているものと勝手に想像していたことが、実は違っていた、お客様はドライブ以外余計なことはマツダに期待していなかった。このズレがわかったことでマツダはふっきれ、楽しいドライブの提供こそがマツダの使命と考えるようになった。その４、デザインの工程。IT時代ですからカーデザインは最初からコンピュータグラフィックと思っていましたが、マツダのデザイン現場はプリミティブな仕事ぶりでした。最初に自動車には全く関係ない彫刻オブジェを粘土で、次に金属で成型します。このオブジェ、美術館に展示したら一般的彫刻作品と思うでしょう。そのオブジェでカーデザインの基本ラインを決めます。それをもとに、ここから実際の車体を粘土で作っていきます。電子レンジで粘土を温めてボディに貼り付け、粘土が冷え固まったらカンナのような道具で削ってミリ単位の調整が始まります。この作業を繰り返すうちに粘土の車体が完成、それを今度は鉄板に置き換える。いまも原始的な作業の繰り返しの中からデザインが決定している、意外でした。　　　　　（ROADSTAR）前職でセミナーで全国を回るとき、世界に日本の商品を売るならブランディングが最も重要と言い続けました。「性能良い割に安いんです」、「品質良い割に安いんです」、これまで日本企業の多くはこのセリフで世界市場を攻めてきました。しかしこれからは「カッコイイから高いんです」、「品質良いから高いんです」を主張しなければ世界では売れない、と。そのためにはブランディングが重要です。燃費が非常に良い、下取り価格が高い、お値段リーズナブル、でも一目見てどの自動車メーカーの車なのかはわからない。そして１社でたくさんブランド（車種）があり、その違いははっきりしていない。つまりブランド戦略があるのかないのか、これがこれまでの日本です。一方、ドイツの高級セダンやイタリアのプレミアムスポーツカーはどうでしょう。シリーズ名はいくつもありますが、メスセデスのブランド名はメルセデスベンツ１本、BMWもアウディも同じですよね。メルセデスはそれぞれ大衆車価格のものからラグジュアリー価格まで販売していますが、ブランド名は１つです。ベントレー、ジャガー、フェラーリ、ランボルギーニも同様にブランド名は１つ、そして車体の「顔」も１つ、会社のマークがなくてもどこの車か誰の目にもわかります。日本の自動車メーカー、軽自動車メーカーはどこもブランド数はたくさんありますが、どれも車体に特徴的な「顔」がありません。軽自動車で言うなら、目の前を通過した車がスズキ、ダイハツ、ホンダ、三菱のいずれかは車に付いている会社ロゴを見なければわかりません。ロゴを見なければどの会社の商品かわからない、言い換えればブランドになっていないんですね。（巻末注：いかに車種が多いか）　　　　　（MAZDA３）日本のパソコンも携帯電話もそうでした。パソコンなら会社ロゴを見なければ、携帯電話であればシリーズ番号の頭に付いているN、F、P、T、SHなどの記号を見ないと、それがNEC製なのか、富士通、パナソニック、東芝、シャープ製なのかはわかりません。一見して製作社名がわからないものは特徴のあるブランド商品とは呼べず、日本のパソコンや携帯はブランド品ではなかった。だから勝ち残れなかったとも言えます。ブランド品でなければ、市場で競争が激化すると価格だけが論じられ、やがて値段の高いものは淘汰されます。しかし競合他社よりも値段が割高なAppleコンピュータやiPhoneがシェアを広げることができたのは、ブランド品としての地位を確立したから。「カッコイイ割には安い」路線に行かなかった、これが成功要因ではないでしょうか。久しぶりにマツダ本社からカタログが届きました。カタログを見ながら、いまマツダはこれまでの国内自動車メーカーとは違う路線、ブランディングの道を突き進んでいると思いました。最近テレビCMでMAZDA 2やMAZDA 3を見かけますが、いよいよマツダは「MAZDAの顔」を明確にしようとしているんだなと感じます。従来のように車種ごとにバラバラな名称、バラバラな車体の顔ではなく、ブランド名はMAZDA1本、車体の顔も１つにして、世界で堂々と戦って欲しいですね。（注）　カーマニアでなければ見分けられないくらいに車種多い日本。トヨタの主な車種カローラ、カローラスポーツ、プリウス、アクア、ヴィッツ、パッソ、マークX、カムリ、クラウン、レクサス、センチュリー、スープラ、ハリアー、ノア、タンク、スペイド、ボルテ、ルーミー、アルファード、ヴェルファイア、ヴォクシー、エスクァイアー、エスティマ、シエンタ、８６など。日産の主な車種デイズ、ノート、マーチ、キューブ、ジューク、フーガ、シーマ、シルフィ、ティアナ、スカイライン、フェアレディZ、GT-R、エクストレイル、エルグランド、セレーナ、NV200バネット、e-NV200など。

  2019.08.22

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  ちゃんと結果が出た補助金

  ​​CFDから一般企業に転じて以降しばらくの間、霞が関との関係がなくなりました。経済産業省のファッション関連の諮問会議に出席していたときの所管は「繊維製品課」、しばらく役所とは没交渉だったのでファッション関連の所管が「繊維課」になったとは知りませんでした。 ある日ビジネススクール設立時にお世話になった方からセミナー講師を依頼されて出かけたら、もう一人の講師がたまたまその繊維課の課長でした。山本健介課長と名刺交換したらその後電話があり、「お手間とらせませんからちょっと協力してもらえませんか」、と。繊維課が進める繊維製造中小企業の自立支援事業の審査でした。 沖縄返還の犠牲になった日本の繊維産業（日米繊維交渉によって対米輸出できなくなった）への補助金の余剰が150億円程度あり、これを産元商社やコンバーター依存から脱却して自ら販売チャネルを開拓する勇気のある中小企業を支援するプロジェクトでした。地方の組合や繊維の団体への補助ではなく、ストレートに個別企業に補助金を渡す、そのことで繊維業界の構造改革ができるという計画、その民間審査員をして欲しいと頼まれました。お役に立つならと引き受けましたが、これが大変な重労働、「お手間とらせません」なんて簡単なもんじゃなかった。各審査員には審査対象の中小企業およそ50社分の資料が段ボール５箱程度届き、各申請者の自立事業計画と過去３年の決算書類の分厚いファイルを読んで細部に点数をつけ、そのあと各審査員がつけた点数の上位企業経営者の面接、とんでもなく手間と時間のかかる作業でした。 しかも、国のお金ですから責任重大、審査員はインチキ臭い申請を厳しくチェック、30分の経営者面接では本当にやる気があるのかどうか、成功しそうな事業かどうかを問い詰めました。中には補助金が出たら高級外車を購入しそうな経営者もいれば、日本のものづくりを支援する補助金なのに中国や東南アジアに建設する工場に当てるのが見え見えの申請もありました。面接のやり取りで怪しいと感じたらきっぱり「不合格」、本気で自立を計画している前向きな事業者だけを選びました。 自立支援事業の採点と面接は結局４年間お付き合いし、合計すると自分が担当した事業者の数十件に「合格」を出しました。この中にはいまも強く記憶に残っている事業者が数社あります。 オブラートのように超薄手で軽く透けているポリエステルを面接会場に持ってきた天池合繊（石川県七尾市）、１メートル4,000円の値段にはびっくりしましたが、羽衣伝説のような不思議な布は魅力的でした。自立事業採択後、米国デザイナーがディレクターを務めていたラグジュアリーブランドLがパリコレで、オペラ座の衣装担当クリスチャンラクロアがオペラのコスチュームで真っ先に起用しました。 第一織物（福井県坂出市）の高密度ポリエステルとナイロンの開発、こちらには３年連続して支援決定。一見ただの化合戦なんですが、手に取ると肌触りが素晴らしく、布の落ちが良くて美しかった。社長自ら海外ブランドに直接アポを取って売り込む姿勢はまさに自立事業そのものです。ダウンのリーディングブランドMを始め、ヨーロッパのトップブランドがアウター用素材に起用してくれるようになりました。 非常に魅力的なベロアを持ってきた青野パイル（和歌山県高野口）の社長さんとは面接後休憩時間のトイレでばったり。本当は名乗っていけなかったかもしれませんが、トイレで名刺交換し「うちにサンプルを送ってくれませんか」とお願いしました。当時私はアパレルの社長、部下のデザイナーたちにこの薄いベロアを見せてやりたかったのです。薄さとぬめり、肌触りが半端なかったです。 渡邊パイル（愛媛県今治市）の申請資料の中の「取引先」欄にはなんと我が社の名前がありました。面接に来た社長は私の顔を見てこの取引先の社長とはわからなかったようです。なので、すっとぼけて質問しました。「この会社、いくつかブランドがありますが、どのブランドとお仕事なさっていますか」、と。しかし社長の回答は「ブランドまではわかりません」。面接後に社に戻り「渡邊パイルに仕事頼んでいるのはどのブランド？」と調べました。 渡邊パイルは銀行の貸し剝がしにあって当時経営は楽ではなかった、と後年社長自身から伺いました。しかし自立事業採択後に新しい機械を導入、意欲的な素材開発を進め、いまでは世界に冠たるラグジュアリーブランドCにファッション用、雑貨用ともに素材提供しています。 先日、その渡邊パイルに出かけました。数年前にお邪魔したときにはなかった新しいショールーム、業績が急上昇していることがわかります。ここで同社の生地で作られたCのシューズを拝見。貸し剝がしに苦しんでいた地方の繊維製造会社がいまでは世界のトップブランドと取引を増やしている。もしもあのとき補助金が出ていなかったら、おそらく現在の活躍はなかったでしょう。 　　新ショールームの前で社長のお子さんと記念撮影しました。姉の有紗さんはロンドンのセントラルセントマーチン校から帰国、弟の文雄くんはニューヨークで米国デザイナーらに日本製生地を売る会社で経験を積んで帰国、二人とも父親の仕事を手伝っています。近年地方の製造業では後継者問題に悩む会社が多いと聞きますが、子供が二人とも家業を継承してくれる、なんと素晴らしいことか。 ほかにも、自立支援事業補助金によって自ら販路を開拓し、世界のビッグブランドに織物やニットを納入している繊維会社が増えました。補助金は珍しくちゃんと結果が出たのです。あの自立支援事業は繊維中小企業に向けた最後の補助金でした。審査員は厳しく審査したので20億円ほどあまりが出たので将来繊維業界のためにつかえると思っていましたが、政権が民主党に交代すると例の仕分けで「埋蔵金」と見なされ没収されたようです。前職でも度々セミナーで申し上げました。いくらコストが上がろうが、値段が高くなろうが、他社にはできない差別性ある良いものをつくっていれば世界は必ず認めてくれます。そのためにはメードインジャパンの火を消さない、素材だけでなく日本のファッションブランドにも強い思いを期待したいです。

  2019.08.20

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  終戦記念日に思う

  ８月６日、９日、15日は日本人にとって特別な日。今日15日は太平洋戦争が終わった記念日、あの日玉音放送を聴いた日本人は少なくなりました。戦後生まれの最年長がもう75歳、私も含めて多くの日本人は戦争を知らない世代です。 先日帰省したらあいにくテレビアンテナの調子が悪く、ほとんどテレビを観ることができず、この夏はYou TubeでNHKの新「映像の世紀」などを観ました。戦争を知らない世代だからこそ知っておかねばと「映像の世紀」のビデオは全巻持っていますが、「新映像の世紀」はまだ観ていないものもあってYou Tubeで今年しっかり観ました。 ナチスから逃れてアメリカに亡命したアルベルト・アインシュタインがフランクリン・ルーズベルト大統領に原爆製造を進言する手紙を書いたこと、そして戦後彼が湯川秀樹に原爆投下を謝罪し、原爆反対運動に走ったことくらいは知ってますが、知らなかったことがあまりにいっぱい。 フェルディナント・ポルシェ、ポルシェの創業者がヒトラーに命じられて設計した大衆車がフォルクスワーゲン（ドイツ語で大衆車の意味）、ワーゲンはナチス政権下の国有企業だったとか。しかし第２次世界大戦が始まるとワーゲンは民需の大衆車ではなく軍用車の製造にシフト。また、ポルシェは戦車の設計もナチスから依頼され、そのため彼自身は政治に関心なかったようですが、大戦後ナチス協力者の戦犯として投獄されました。　　　　　（ポルシェ設計の戦車） いまも世界で人気のあるポルシェですが、創業者はナチスに加担して戦車を設計、戦犯投獄されていたとは。自動車通の方ならご存知の話なのかもですが、私は先日映像を観るまで全く知りませんでした。ナチスとスポーツカーのポルシェ、なんだか意外な気がします。ファッションの世界でも、世界的人気の某ドイツブランドはかつてナチスの軍服を製造していました。 ケネディ大統領が唱えたアポロ計画を指揮したヴェルナー・フォン・ブラウンはナチスの下でロンドン攻撃のために弾道ミサイルを開発した工学者でした。ナチスの弾道ミサイル開発技術がのちにアメリカのアポロ11号月面着陸に活かされているとは、ヘェーです。月面着陸のニュースのときそんな報道ありましたっけ。まだ高校生だったので私は関心なかったのかもしれません。　　　　　（フォン・ブラウンらが設計した弾道ミサイル）ナチスの下で研究開発していた優秀なドイツ人工学者や科学者は戦後ソ連とアメリカが争奪戦、その後の両国の原爆、水爆、大陸間弾道ミサイル、ロケット開発競争激化の背後には元ナチス関係の学者の存在があったようです。彼らはどんな思いで兵器開発していたんでしょう。アインシュタインの提案で進められたマンハッタン計画（原爆製造）、その責任者だったロバート・オッペンハイマーもドイツからの移民ユダヤ人の子供でした。ナチスのユダヤ人迫害の報には複雑な思いだったでしょう。自ら開発した原爆によって多くの日本人の命が奪われたことで、アインシュタイン同様原爆反対運動に走り、アメリカ政府からは危険人物としてマークされていたという話もあります。 戦後長らくアメリカは日本に航空機の製造を許可してくれませんでした。戦時中米国空軍はゼロ戦にさんざん痛い目にあったからです。もしもソ連とアメリカがドイツ人の学者を奪い合わなかったら、ボーイングに対抗する旅客機はいま頃ドイツ製だったでしょうし、日本も優れた旅客機を自前で製造していたはず。ドイツ、日本とも敗戦国だから仕方ないことですが。 昨夜はガダルカナル島の戦いをNHKの深夜放送で観ました。当初アリューシャン諸島アッツ島に配属されるはずでグアム島待機していた一木支隊に急遽ガダルカナル島ヘンダーソン飛行場奪還命令が下ります。この無謀な計画によって部隊全滅、長く作戦失敗の責任は一木清直大佐にあるとされてきたようですが、結局のところ陸軍と海軍の覇権争いと本部の戦略戦術のなさが原因。ご遺族にはあまりに気の毒なストーリー、一木大佐の娘さんの複雑な表情が印象的でした。 うちのオヤジが参戦したインパール作戦もこのガダルカナル奪還作戦の失敗も、戦後の企業活動で活かされていないような気がします。戦略なき根性論、勝算なき楽観論、失敗の隠蔽工作、ここ数年間に滅んでいった大企業は日本軍と同じ過ちですね。おそらくこれからも日本で同じような崩壊劇は続くのでしょうが、先人たちの失敗に学ばないといけません。 　　　　　（ガダルカナル島の玉砕）戦争を知らない私たちはあの悲惨な出来事のことを書籍やドキュメント映像でもっと勉強すべき、そんな思いからあまり語られてこなかった戦前の日本やナチス台頭の背景の歴史書をたくさん読みました。が、それでもまだ知らないことがいっぱいあります。勉強、足りません。

  2019.08.15

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  建築ミュージアム構想

  　　​　　　（ヴィトラミュージアム正面、フランク・ゲイリー作）ドイツの最南西部スイスとフランスとの国境に近い町ヴァイルアムラインにある家具のヴィトラ社の広大な工場敷地、ここにインテリアデザインの領域では世界で最も重要なヴィトラ・ミュージアムがあります。​ キャンパス正面にはフランク・ゲイリー（カナダ出身、米国拠点に活躍）設計のミュージアム、その左横には安藤忠雄設計の会議場、右横にはヘルツォーク＆ド・ムーロン（スイス）設計のショップとカフェ、敷地後方にはザハ・ハディド（イラク出身、英国拠点に活躍）設計の消防署とアルヴァロ・シザ（ポルトガル）設計の工場と、歴代プリツカー賞（建築界のノーベル賞とも言われる）受賞アーキテクトたちの手による建物が並んでいます。 巨匠たちの設計した建物だけでも十分見応えありますが、一番はなんと言っても有名デザイナーやアーキテクトがデザインした家具や照明の収蔵物です。チャールズ＆レイ・イームズ、ジョージ・ネルソン、ロン・アラッド、イザム・ノグチや倉俣史朗、柳宗理、SANAA（妹島和世、西沢立衛）らの作品がズラリ、展示公開している100年にも及ぶイスのコレクションは圧巻です。 ​​ヴィトラ・キャンパスへはスイスのバーゼル駅からトラム、バスを乗り継いで行きます。例えて言うなら、荒川区から都電とバスを乗り継いで１時間ほど行ったって感じでしょうか。のどかな河口湖周辺の広大な敷地にモダンな建物群がドーンと現れたような印象でした。世界中から視察者が訪れるデザイン界の殿堂は、決して足の便がいい場所にあるわけではありませんが、「来て良かった」を実感できます。　　　　　（ヴィトラのイスコレクション）　　　　　（ちびっ子デザインワークショップも）​​なぜこんな不便なところに足を伸ばしたのか。それは近未来日本に建築ミュージアムをつくりたい一心だからです。ファッションの仕事をしてきた私がなぜ建築ミュージアムなのか。それは、プリツカー賞を受賞した日本人アーキテクトが７組８人（丹下健三、槇文彦、安藤忠雄、SANAA、伊東豊雄、坂茂、磯崎新）もいるのに、世界が認めたクリエイターの仕事をまとめて検証できる場所が国内どこにもないからです。 ​数年前、青森県弘前市を初めて訪問したとき、市役所の方に案内されて前川國男が設計した古い建物を視察しました。前川は建築界の巨匠ル・コルビジュエの門下生、戦後のモダニズム建築の旗手として日本の建築界を牽引した人であり、丹下健三の師匠です。市役所の方に聞けば、弘前市には前川設計のものがいくつもある。調べたら、新潟県出身なのにどういうわけか前川が設計した建物は弘前市に７つもありました。戦後の日本建築界を牽引したアーキテクトの作品が東京から遠く離れた地方都市にいくつもあるとは知りませんでした。　　　　　（前川國男設計の弘前市立博物館）​ まずは設計者と建造物情報を集積して建築INDEXを作り、戦後の建築界を牽引したアーキテクトたちのことをもっと日本の若い世代に知らせたい。プリツカー賞８人と他国より飛び抜けて受賞者を出している一級国なのに、ニュートラルな（ここが重要です）建築ミュージアムがないのは情けないではありませんか。 プリツカー賞受賞者以外にも日本には世界でいい仕事をしているアーキテクトはたくさんいます。日本人アーキテクトの情報を集積し、彼らの仕事を検証できるイベントができる発信拠点をつくれば、世界の建築ファンや建築家予備軍を日本に呼ぶことができます。つまり建築はインバウンドの目玉になる強力な日本コンテンツ、と私は思います。 そんなことを友人、知人に話し、彼らとともに構想を練っていたら、賛同者が増えていよいよ具体的なプランを立てる段階まで来ました。このままうまく運べば、そう遠くない近未来、日本のアーキテクトを一堂に検証できる建築ミュージアムが足の便がいい都心部に誕生するかもしれません。私は建築の門外漢なので運営事業の基盤をつくるお手伝いしかできませんが….。 規模はヴィトラ・ミュージアムには及ばないかもしれませんが、日本のアーキテクトの情報を一堂にまとめ、彼らのクリエーションを世界に向けてカッコよく発信できる拠点を何としてもつくりたいです。 ＜文中敬称略です＞

  2019.08.11

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  急進するサステイナブル路線

  ​​​​​​今月初めパリ出張の際にPRADAフォーブルサントノーレ店に立ち寄ったときのこと。ショップに入ってすぐの一番目につく棚とガラステーブルに新しいカジュアルバッグがズラリ並んでいました。販売員によると、2021年には従来からのナイロンバッグは完全に製造中止、今後はこの再生ナイロンに移行する予定と説明してくれました。長年PRADAのナイロンバッグを愛用してきた私にはちょっとショッキングな話。帰国して顔馴染みのPRADA販売員にそのことを話したら、従来のPRADAナイロン廃止のことはまだ本社サイドから知らされていない、と。ちょっと意外でした。そこでサイトを開いたら、以下がもう記載されていました。　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　Re-Nylonは、本当の意味で永遠に存続するものとして、「タイムレス」の概念を見直します。Re-Nylonは、2021年末までにプラダのすべてのバージンナイロンを再生ナイロン繊維ECONYL®に転換することを最終目標とした、完全なるサステナブル化の実現に向けた大胆な取り組みです。そこには、社会への価値還元という考えを日常に取り入れながら、持続可能なバランスを目指す企業文化の促進に重点を置くプラダ・グループの姿勢が反映されています。織物用糸を生産するアクアフィル社とのパートナーシップにより採用されたECONYL®は、海から集められたプラスチック廃棄物、漁網、繊維廃棄物を再利用、浄化して作られています。解重合と再重合のプロセスによって、ECONYL®の糸は、品質を損なうことなく無限にリサイクルできます。意識向上と責任の重要性に対する裏付けとして、プラダRe-Nylonカプセルコレクションの売り上げの一部は、環境の持続可能性に関連するプロジェクトに寄付されます。またプラダは、ユネスコとのパートナーシップにより、数カ国の学生が参加するプラスチックと循環経済をテーマにした授業計画を実行し、学生にインスピレーションを与える教育活動を展開します。このプログラムのアプローチは学習と行動の2つを軸にしており、学生が考案した啓発活動が成果の1つとなる予定です。　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊正直言って再生ナイロンはちょっぴりゴワゴワしてて個人的にはこれまでのPRADAナイロンの触感の方が好きです。が、地球環境のことを考えればPRADAの決断は受け入れなければならない、愛用者としては賛成しなきゃいけないんでしょうね。昨秋サンフランシスコのEVERLANE店でも、サステイナブルなものづくりを目指すために近未来ポリエステルの起用を廃止するとうたっていました。また、今年に入ってフランス政府は売れ残り衣料品の廃棄を禁止と発表しました。これまで大量生産、大量販売、大量廃棄をしてきたファストファッションブランドまでもが一斉にサステイナブル路線にシフト、これからファッションの世界は捨てない、地球を汚さない方向にどんどん進みそう。随分早くから地球環境の保全をうたってきたPATAGONIAのサイトを覗いてみました。ものづくりの姿勢や独自の労働環境の考えについて丁寧な記述がありました。　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊化学薬品と環境インパクトのためのプログラムパタゴニアのフットプリントの主要部分を占めているのが素材のサプライチェーンです。パタゴニア製品の製造には大量の水とエネルギー、そして化学薬品を要するため、サプライヤーの操業は環境や工場労働者、さらに消費者を保護するために管理されなければなりません。そこで世界中のサプライチェーンにおいて化学薬品と環境への影響を管理するよう、パタゴニアは化学薬品と環境インパクトのためのプログラムを開発しました。このプログラムは環境管理システム、化学薬品管理、廃棄物管理、水消費と排水、エネルギー消費、温室効果ガスやその他の大気排出の全側面をカバーし、地元の法律を遵守することだけでなく、最も厳格な国際消費者製品基準に遵守することを要求します。さらにベストプラクティスを実行するサプライヤーを環境に責任を持つサプライチェーンのパートナーとして認識することにも役立ちます。パタゴニアの化学薬品と環境インパクトのためのプログラムはヒグ・インデックスの「施設環境モジュール」と「化学薬品管理モジュール」の両方を含む最新の業界全体をカバーするツールを利用し、〈サスティナブル・アパレル・コーリション〉や〈アウトドア産業協会〉の化学薬品管理ワーキング・グループなどすでにパタゴニアが投資する協同グループの仕事を活用します。パタゴニアの化学薬品と環境インパクトのためのプログラムは2000年以来、私たちがブルーサイン・テクノロジーズと共同で取り組んで来た仕事を足場としています。パタゴニアは2007年には現在300社以上もの製造業、ブランドと化学薬品サプライヤーを誇るブルーサイン・システム・パートナーに公式に参加した最初のブランドとなりました。私たちはこれらの多くの会社がパタゴニアのサプライヤーであること、そして彼らが資源を節約し、化学薬品の影響を最小化することで環境への影響を継続して改善させてゆくというパタゴニアの忠誠に協調してくれていることを誇りに思います。　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊昨日、あるテキスタイルデザイナーさんから、日本における再生繊維の現状と日本環境設計株式会社が推進する「BRING回収プロジェクト」のことを教えてもらいました。大手繊維メーカーが再生ポリエステルや再生ナイロンの工場を中国に建設してペットボトル繊維などの再利用を進めていたところ、中国政府が再生用原料の輸入を規制したため工場は完全にストップ、しばらく機械を動かしていないので錆ついてしまって工場の再稼働は難しいかもしれない、と。中国政府にすれば「資源ゴミを中国に送ってくるな」ということなんでしょうね。　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊服の回収にご参加くださいBRINGとは？世界中でつくられている衣料品、その6割（毎年約4500万トン）は石油由来のポリエステル原料でできています。BRINGは古着を服の原料にすることで、石油の使用削減に貢献します。日本国内でも年間およそ170万トンの繊維製品が廃棄され、そのうちおよそ8割が焼却もしくは埋立されています。まだまだリサイクルは進んでいないのです。わたしたちはこんなかわいそうな繊維製品をリサイクルに繋げます！BRINGは、繊維製品を地球の資源へとリサイクルするために、様々な企業同士が連携し、お客さまと一緒になって取り組むプロジェクトです。"リサイクルしたいお客さま"と"リサイクルしたい企業"をつなげ、リサイクル活動を広めたい、それがわたしたちBRINGの願いです。プロジェクト参加企業は、お客さまが店頭などに持ち込んだ繊維製品を回収します。回収した繊維製品は、使えなくなってしまった物は服のポリエステル原料やジェット燃料、バイオエタノールなどにリサイクルし、まだ使える物は寄付やリユースしています。（日本環境設計のサイトより）　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊中国での再生ができないとなると日本国内で再生ポリエステル、再生ナイロンの生産工場を造るしかありません。加えて、ストップ・ファストファッションの奨励、過剰生産の中止、廃棄処分やゴミを少なくすることはとても重要であり、我々も消費意識を変えないといけません。長い間、服や生地をバンバン捨ててきた日本企業、考えを改めないと取り残されてしまいそうです。 

  2019.07.24

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  売場が破たんをささやく

  　　（マジソンアベニュー旗艦店）いよいよそのときが来たか....。今日時事通信がバーニーズ・ニューヨークのチャプター11（日本では事実上の破産と訳される）申請検討を報じました。かつてお手伝いしたことのある個人てきには特別な店、複雑な思いでこのニュースを読みました。2017年秋ニューヨークを訪れバーニーズ発祥の地７番街17丁目の新店に立つ寄ったとき、ほとんどお客さんのいない状況から、先は短いかもしれないなあと同行者に言いました。そして2018年秋シアトル出張の際、アマゾン本社シアトル移転の特需で賑わうノードストローム本店とは対照的に隣接バーニーズに人影は保tんどなかった。このとき破綻は時間の問題かな、と。今日の報道、「破産申請を検討している」であって、これから救済の手を差しのべるグループが現れるかもしれないので破産が決まったわけではありません。1996年に一度破綻したときだって再建に手をあげた会社は現れましたから、まだ破産と決まったではないでしょう。が、全米小売業の現状を考えると、果たして救世主は登場するのだろうか、今度ばかりは楽観視できないかもしれません。ニューヨークで仕事をしていた1981年春、バーニーズ・ニューヨークの三代目ジーン・プレスマン氏に頼まれ彼らと一緒に来日しました。当時バーニーズは７番街17丁目に１店舗の大型ファッション専門店、ここにTOKYOという名のインショップを作って日本人デザイナーを一挙に導入する計画でした。このときジーンから３つのことを打診されました。（１）TOKYOに導入する日本のブランドの発掘、（２）バーニーズ日本進出の可能性を探る、（３）ジーンが手がけるアパレルブランドBASCO（元々はBARNEYS ALL AMERICAN SPORTSWEAR COMPANYの略。最初は自社プライベートレーベルだった）の日本パートナー探し、でした。 １つ目のジャパンブランド発掘は引き受けましたが、同店の日本進出とBASCOのパートナー探しは断りました。すでに日本に進出していた米国小売店ブルックス・ブラザーズ、ポール・スチュアート、Ｊ・プレスはトラッド専門店、コンセプトがはっきりしているから日本展開は比較的簡単。一方、バーニーズ・ニューヨークはトラッド売場もあればアルマーニなどデザイナーブランドの売場もある、どうやってストアの特徴を出せばいいのか私には想像できませんでした。BASCOもデザイナーブランドのように強い個性があるわけでなく、長く続くブランドとは思えなかったのです。どういうルートでたどり着いたのか知りませんが、私の帰国後、バーニーズ日本展開では伊勢丹をうまく口説き落とし、新宿に１号店をオープン。と同時に600億円以上の米国出資を伊勢丹から引き出し、彼らはシカゴ、ビバリーヒルズなど全米各地に多店舗化を進め、この資金で現在のマジソンアベニュー旗艦店もつくりました。正直言って、「伊勢丹は危ないなあ」と思いました。ニューヨークのダウンタウン１店舗のファッション店、ブランド価値が600億円以上とはとても考えられませんでした。伊勢丹が出資して多店舗化したあとバーニーズ・ニューヨークは破綻、創業一族は追われ、伊勢丹が大きなヤケドを負ったのはみなさんご存知の通りです。　　　　（７番街17丁目ダウンタウン新店入口）　　　　（人影がなかったダウンタウン店）確か米国のファンドが経営権をとって一旦は再建しましたが、旗艦店のマジソンアベニュー店にはかつての輝きを感じられず、創業の地に出したダウンタウン店は閑古鳥状態、前述シアトル店は隣接ノードストロームとは賑わいの点で大きな開きがあり、このままでは両店とも存続は厳しいと予測してました。長年「敵情視察」を多くの若者に教えてきましたが、売場はホントに正直です。売場調査のコツを覚えると、お店を歩きながら、「この店は近未来破綻するだろうな」と読み取れる、つまり売場は破たんをささやくのです。カルバン・クラインを発掘した高級店ボンウィットテラー（ティファニーの隣、現在トランプタワーの場所に本店）、その跡地に進出したフランスのギャラリーラファイエット、一時期百貨店のお手本と言われたブルーミングデールズ（一度破綻し、再建されて現在も営業している）もそうでした。売場が破綻近いことを教えてくれました。直近では、あのワールドトレードセンター再開発後に出店したサックスフィフスアベニュー新店、視察同行した部下に「ここは継続が無理」と言いましたが、結局オープン３年も持たずに閉店。サンフランシスコ・ユニオン広場周辺のいくつかの百貨店も、ビバリーヒルズの百貨店数店も、そして渦中にあるバーニーズのシアトル店も、視察したとき売場のささやきが聞こえました。敵情視察を長く指導してきた人間の目にはこれらが絶望的と映りましたが、売場はウソをつきません。いくら大企業のチェーン店でも、いくら世界のトップブランドを集積していても、いくら過去業界に君臨してきた企業でも、売場が閑古鳥では末路ははっきりしています。都内の商業施設でも「これはアカン」は少なくありません。いくつかは時間の問題でしょう。賑わいを作る具体策をトップマネジメント（自社の売場を一人で歩く経営者が少なくなりましたね）が打ち出せば回復は期待できるかもしれませんが、それがないならそう遠くない将来、規模縮小、業態変更、身売り、閉店もしくは倒産があるでしょうね。しかも数年以内に。最後に、今後バーニーズ日本法人はどうなるか。タリーズコーヒーは米国本体はすでに倒産していますが、日本法人は元気です。これと同じくバーニーズ本体が仮に倒産しても、日本法人は営業を続けられると思いますし、そうあって欲しいですね。

  2019.07.14

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