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読書による経験価値

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ビジネス本(経営)

Aug 6, 2006
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《マッキンゼーITの本質
 横浜信一/萩平和巳/金平直人/大隈健史/琴坂将広 2005年3月》
マッキンゼーITの本質

「ITを導入するとどうなるのか?」
本来ならば必ず考えなければならないことを考えずに
「きっといいことがあるんだ!」という安易な思い込みで
導入を推進してしまった。それが1990年代後半に起きた
いわゆる「ITバブル」。「IT」が「経営における銀の弾(※)」
として扱われていた時代でした。
※銀の弾とは狼人間を一撃で倒せるということから、
 あらゆる分野で比喩的に使われている。


この現象はアメリカから始まり日本でも起こりました。
CRM、ERPといった顧客管理、業務改善を売り文句とした
パッケージが次々と導入され、企業は情報に過剰投資を
行っていきました。

「ITバブル」がはじけ企業は「IT」の本当の意義を考える必要が
でてきました。
本書は経営コンサルタントであるマッキンゼーがIT投資を
今後どのようにすればいいのか。
そのポイントをいくつかの観点から述べているものです。

「IT」とは単なるツールであり、大事なのは何を実現するかという
企業戦略である。
「なにがしたいのか?」
これが不明確なまま「IT導入だ!」と声高に叫んでも何も起きないし、
作ったシステムは無目的のまますぐに陳腐化していきます。

企業戦略の企画・推進・運用を正しく行うことがまず先決。
その上でのITが正しい導入方法です。

本書の中で「なるほど」と思ったのは、「次世代CIO」という
章の内容です。
CIO(最高情報責任者)というと情報システム部門のトップという
イメージでしたが、本書ではその役割は事業部門のトップが
担うべきだと述べています。

現状の事業を把握しているのは事業部門。
故に導入するシステムの費用対効果の測定や収支責任は
事業部門が持つべき。

確かに、ITはツールと位置づけたことでこの役割分担は
とうぜんでしょうね。

☆ イノベーション
☆ CIOの責任
☆ レバーが重要

お薦め度:★★★★★+本質

マインドマップ

ITの本質


つぶやき
一週間空いてしまいました。色々忙しくて・・・。
でも、本は読んでるんで、今週中にもう一冊書きます。






Last updated  Aug 7, 2006 12:27:13 AM
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Apr 9, 2006
《バランス・スコアカードの使い方がよくわかる本
             松山真之介著 2003年3月》
バランス・スコアカードの使い方がよくわかる本

会社勤めをしていると必ず年間目標といった形で会社の
目標が発表される。それ以外にも「○○ヵ年計画」といった形で
「今年(何年後に)はこうなっているぞ!」という経営層からの
目標提示がある。
しかし、その中身を現場の視点で見ると「なんか曖昧だなぁ」とか
「結局俺らは何するの?」といったものになっている。
私も会社員なので自社の目標をみるたびに「ふ~ん」と
思って忘れてしまうことが多い。

なぜこんように経営層と現場に壁があるのだろう?

それは経営層の「思い」が現場で作業をする人たち向きに
なっていないからである。ではなぜそうならないのか?
それは「思い」がうまくカテゴライズされずそのまま実際に
「行う」人たちが受け入らなければいけない状況に
なっているからである。

例えば、
「顧客満足度を挙げるぞ!」
という目標よりも
「顧客満足度を挙げるぞ!そのために、週一回は必ず
 ××会社の役員であるAさんの所へ行って話しをして来い」
といったほうが「行い」がしやすい。

バランススコアカードとは実際の行動に落としにくい戦略を
日々に業務レベルまでブレークダウンできるようにカテゴライズ
する経営手法である。
バランススコアカードを使うことで戦略が現場レベルまで
ブレークダウンすることができ、かつ、進捗を時間軸で
管理することができる。

著者は実際にバランススコアカードを導入した経験をもっている。
そのため、本書の内容は非常に実践的である。

合言葉は「社長を口説こう!」というのも恐らく実際に
松山さんがやっていたんだろう。

バランススコアカードは「もやもや」感を排除するには
すごく効果がある手法だと思います。
是非導入する立場にいる方は検討してみては?


☆ 4つの視点
☆ミッション・ビジョン・ストラテジー

お薦め度:★★★★★+整合性

マインドマップ
BSC

つぶやき
「目標というのは測れなければ意味がない」というのが
私の持論です。結果を評価して次につなげる、そうやるためには
必ず評価する指標が必要なはず。
BSCは私の目標に対する考え方をうまく実現してくれる
ツールな気がします。






Last updated  Apr 9, 2006 06:32:46 PM
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Jan 8, 2006
《39歳までに組織のリーダーになる 柴田励司著 2005年4月》

39歳までに組織のリーダーになる

本書のタイトルを読んで、「なぜ39歳なのか?」と疑問に思った。
日本の組織(企業)でリーダーとなっている人は大抵40歳代後半から
50歳代の人たちばかりだ。
最近ではライブドアの堀江さんやサイバーエージェントの藤田さんに
代表される若いCEOもいるが、それはごく一部でそれ以外の組織では
結構年をとった人が組織のリーダーになっている。
40歳代後半、50歳代のCEOがダメだとは本書内でも述べられては
いないが、最近の時代変化の早さ、欧米のCEOと張り合うには
リスクを十分に取れる39歳という年齢でリーダーになるのが
その組織にとってよい結果をもたらすと述べられている。

しかし、そんなに早くCEOになるには普通に過ごしていてはダメ。
リーダーに必要な考え方、仕事術などを身につける必要がある。
本書はリーダーにはどのような能力が必要なのか、どうすれば
「一緒に仕事をしたい!」と思われるデキルリーダーになれるのか、
という内容が書かれている。

リーダー向け本によくある「コミュニケーション力」や「鳥瞰力」は
当然として、私が気に入っているのは「組織の遠心力」である。
カリスマ経営者として君臨してしまっては組織が止まってしまう。
つまり、指示待ち人間が増えてしまう。
デキルリーダーは組織を動かす(回す)能力が必須だ。

会社という規模でなく、チームという規模でも使える内容が
詰められているため、これからリーダーになる人には
是非読んで欲しい一冊である。


☆「自己モデル」
☆内発的勉強
☆後継者の育成

お薦め度:★★★★★+遠心力


マインドマップ
39歳までにリーダになる








Last updated  Jan 9, 2006 08:13:06 AM
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Nov 13, 2005
《ならば私が黒字にしよう 高塚猛著 2003年8月》

ならば私が黒字にしよう

企業の業績が悪くなっていくと、その状態を何とかしようと、
その企業の現状を変えることがたくさんある。
例えば、リストラをして人件費を削減する。持っている建物などの
資産を処分して税金などの負担を減らす。

赤字から黒字へ転身させるのは上記のような手を使えば割と
簡単である。しかし、赤字企業をそのままの状態で黒字に
することが「真の黒字」であると著者は考え、それを実行に移した。
一番大きい企業はダイエー。
そのほか大小さまざまな企業の再生への道が書かれている。
著者の経営哲学には非常に学ぶところがたくさんあった。
例えば、
・リーダーは、事実でなく実感を語る
・名前のない組織図は無意味
・評価は「自分比」
などなど。

自分は経営者ではないが、本書にはリーダーシップとは?
マネージャの役割とは?といった内容も書かれていたので、
自分にも応用できそうだ。



☆30年先をみた人事
☆「自分比」評価
☆キーマンは中間管理職

お薦め度:★★★★☆+真の黒字


マインドマップ

ならば私が黒字にしよう






Last updated  Nov 13, 2005 11:48:06 PM
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