紫式部の部屋

はじめに
　日本企業の車が人気があり売れる。
地球規模で活躍する日本企業それを誇りとし学ぶ事が大事だと思いました。

「The Goal 」
　Eli Goldratt（エリｴﾌゴールドラット）著書
ｲｽﾗｴﾙ物理学者　OPTの基本原理を解説。
「課題」
生産的であるということは、自己の目標と照らせ合わせて何かを達成したという事＝目標に向かって会社を近づける、単純な論理が重要。
　目標がはっきりしていなければ全く意味を持たない。
効率を上げる事でもない、目標がわからなければ生産性の意味はわからない、数字や言葉で遊んでいるにすぎない

ｽﾃｯﾌﾟ１　制約条件をみつける。
ｽﾃｯﾌﾟ２　制約条件をどう活躍するかを決める。
ｽﾃｯﾌﾟ３　他の全てをｽﾃｯﾌﾟ２の決定に従わせる。
ｽﾃｯﾌﾟ４　制約条件の能力を高める
ｽﾃｯﾌﾟ５　「警告！」これまでのｽﾃｯﾌﾟでﾎﾞﾄﾙﾈｯｸが解消されたらｽﾃｯﾌﾟ１に戻る　、ただし　惰性を原因とする制約条件を発生させてはならない。

　「追加」
１　謝ったﾎﾟﾘｼｰ、つまり制約条件を素早く見つけ出す。
２　副産物として破壊的な問題を引き起こす事のないよう新しいﾎﾟﾘｼｰを策定する。
３　社内から抵抗があってもこれに屈しない導入計画を構築する。

生産ｽｹｼﾞｭｰﾙｿﾌﾄOPT

ｽﾙｰﾌﾟｯﾄ会計方法

思考ﾌﾟﾛｾｽからｱﾒﾘｶの生産管理やｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに大きな影響を与えたと書いてありました。

読書感想文です。私が読むと　この程度の理解です。

工場を数ヶ月で建て直したという本の中で　ﾗｲﾊﾞﾙの日本製の車が何故売れているか＿？
ﾃﾞｻﾞｲﾝ・機能性・価格など取り上げていた。
　その本の中で、電気製品を購入するのに、わざわざ日本まで行って購入するより、現地で購入すれば半額である。それでも買われる。

　生産過程においてﾛﾎﾞｯﾄの工程部があり、その工程がﾎﾞﾄﾙﾈｯｸとなっていた。
　
　購入にあたり、その費用。　それにより働く人が効率よくなったと信じていたが、人件費を削除したり、受注を多く取るようになったわけでもないので生産性が上がったとはいえない。
　ﾛﾎﾞｯﾄを一日中ﾌﾙ稼働させること。
　ﾛﾎﾞｯﾄが故障して生産ﾗｲﾝが停止した状態での損失を穴埋めできるように、数個ほど完成品の在庫を作っておく。
　ﾛﾎﾞｯﾄを他の工程箇所とのﾊﾞﾗﾝｽを考え　一昔前の　遅い型のﾛﾎﾞｯﾄを追加した。
　
　人も年中ﾌﾙ稼働していたが、ｽｹｼﾞｭｰﾙを決め、生産過程のｽｹｼﾞｭｰﾙに基づき　工程の停止も決める。

　一個完成するのに　一台いくらと決めていたが、ｽｹｼﾞｭｰﾙｿﾌﾄで管理で、大幅な商品の値引きが可能になった。　他の生産過程の合間に、値引きを強いられた製品を生産することによって、経費削減となる。

　　
　　このﾌﾟﾛｾｽで成功したに過ぎない。
と謙遜して書いてあります。結果よりその過程を大事にするようです。
　
　ｽｹｼﾞｭｰﾙｿﾌﾄは外注でなく、現場で働く人々により問題定義をし改善を図っていた。そしてﾘｰﾀﾞｰを信じ行い、失敗したとしても、また　ﾈｯｸは何かを探す。
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まとめると　
ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ上でこの本を読んだ方の独自の解説より。

　『ザ・ゴール』邦訳版の出版によって、経営の全体最適化の改善手法として知られるTOC（制約条件の理論）への興味は高まっている。TOCは、ITの重要なキーワードとなっているSCM（サプライチェーン・マネジメント）の背景理論の1つでもある。ここでは、TOCについて、その概要を3回に渡って解説していく。
　＜今回の内容＞
■TOCとは何か──TOCの起源
■TOCの目指すもの──企業の“ゴール”は業績／利益
■個別コスト削減のムダ

　TOC──全体最適による
業務改革戦略ガイド

★第一回
■　TOCとは何か──TOCの起源　生産の制約条件に着目
　
■TOC 5ステップ
ステップ1：制約条件の特定
ステップ2：制約条件の活用
ステップ3：制約条件に従属させる
ステップ4：制約条件を強化する
ステップ5：再度、制約条件を特定する
■TOCの目指すもの──企業の“ゴール”は業績／利益

　真の制約条件から重点的にかつ真っ先に取り組む　
　意味のある活動か否かを判断できる指標
　
　　　■TOCの評価指標
スループット（T）＝売上－資材費
　　≒企業システムが売上を通して貨幣を創出する比率
純利益＝スループット（T）－経常費用（OE）
ROI＝{スループット（T）－経常費用（OE）}÷在庫（I）
在庫≒企業システムが販売を意図するものを購入する際に投資する金額
経常費用（OE）≒企業システムが在庫をスループットに変換するために支出する金額

　　スループット（T：Throughput）
　　経常費用（OE：Operating Expense）
　　投資利益率（ROI：Return On Investment）
　　在庫（I：Inventory）

　スループットは最も重要な概念
　時間当たりのスループットを測定し、これを最大化するために何をすればよいかを検討する

　　■コスト管理の世界の指標
設備稼働率＝稼動時間÷操業時間
標準原価＝資材費＋作業時間×ローディング

　■ 個別コスト削減のムダ
　本来のサプライチェーンではチェーンの強さや速度を評価　
　個別改善を積み上げるのではなく全体の中でどこに制約条件が存在するかを特定し、そこから手を付ける

■プロセス間の不同期が制約条件になっている事例

　ある自動車部品メーカーでは自動車メーカーに納入するOEMビジネス以外にもアフターマーケット向けに市販品として製品／部品類をカー用品専門チェーンに卸していた。

　販売部門はA製品の販売計画を9月からインプットしているのだが、生産部門は生産計画に10月から乗せていたのである。販売部門はカー用品店の本部バイヤーとの商談で9月から店舗陳列（ショーケース）用に数千台の販売計画を策定していた。しかし、生産部門は営業部門の商談進ちょく情報を把握しておらず、 10月の数万台生産ロットにまとめて生産しようと計画していた。

　結果的に初期の供給ショートが店舗の期待を裏切る結果となり、10月末に数万台の出荷をしようにも店舗からの総スカンに直面する羽目になったのである。残在庫の山が倉庫にできてしまった。
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★第二回 制約を解決するSCMソフトと思考プロセス
＜今回の内容＞
■「どこに焦点を当てるか？」に関する意思決定
■99対1の法則
■弱い鎖を明らかにする
■制約を探し出す手段
■ドラム・バッファ・ロープとSCMソフトアルゴリズム
■ソフトでは解決できない制約を改善する思考プロセス
「どこに焦点を当てるか？」に関する意思決定
スループットは改善のための大きな機会を生み出してくれる。

99対1の法則　すべての設備に着目する必要はなくなる
　いかなる事象の連鎖において、最も弱い鎖はただ1つである。もし改善が必要であるならば、最も弱い鎖の輪だけを強化すればよい

弱い鎖を明らかにする　弱い鎖が必ず存在している
行動制約
管理（方針）制約
能力制約
市場制約
ロジスティックス制約
■管理（方針）制約
　不適切な管理方針はしばしば物理的な資源を最大限に活用する能力を制限したり、スループット創出を妨害したりする。例えば、通常の原価計算制度に従って工場利益計画を策定すると、固定費を配賦する対象を求めるために大量生産を是認し、架空の生産利益を生み出しているかのように思い込ませてしまう。実際、こうした方針は在庫を積み増し、結果的に販売経費の増加を招き深刻な利益の低下をもたらす可能性がある（原料系の製造業では多くの企業が信じている）。これを打破する唯一の方法は重役たちの考え方を変えることである。
■能力制約
　需要が資源（生産設備など）の利用可能能力を超えるときには必ず能力制約が生まれる。能力制約とは具体的には機械、人間などのことであり、スループットの創出を制限するものである。第1次制約条件は企業全体のアウトプットを制限する制約条件である。それに対して、第2次制約条件はそのほかの能力を第1次制約条件に適正に従属させる能力を制限するものである。つまり、ある資源に対する需要が増加し、それが第1次制約条件に対して必要なものを供給できなくなる可能性が高くなったとき、その問題は第2次制約条件に移ったといえる。これらの能力制約はSCPと呼ばれるサプライチェーン管理のソフトウェアを活用することで特定できる。
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制約を探し出す手段
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ドラム・バッファ・ロープとSCMソフトアルゴリズム
TOCのスケジューリング手法はDBR（ドラム・バッファ・ロープ）
ドラム 制約工程を特定し、その工程をフル活用する生産スケジュールのこと
バッファ 制約工程が受注変動に左右されないように保護時間を設定する
ロープ 制約工程に同期した部材の配当計画のこと
　最も遅い兵士は何があっても止めてはならない
　バッファ時間を計算し、材料の投入を制御していくことで全体最適の達成を支援する考え方
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ソフトでは解決できない制約を改善する思考プロセス
■思考プロセスの意義
　
■思考プロセスのステップ
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★第三回TOC導入のポイント
スループット会計に根差す管理指標の適用

■市場に機敏に対応した生産の必然性
前提は事実無根であると指摘した
コスト管理の世界の指標
■設備稼働率＝稼働時間/操業時間
■標準原価＝資材費＋作業時間×ローディング
■時間当たり生産高＝生産高（加工高）/操業時間

大量生産・多量消費の拡大再生産サイクルは、わが国経済の一昔前の実態
売れるものをいち早く生産し供給することが、現代のサプライチェーンのポイント

製品ROA＝ Σｔ〔（売価－材料費）×販売数量〕－Σｔ〔コストをa に応じて配賦〕
総資産×Σｔ（ａ÷ｚ）×（ｔ÷１年）
ｔ＝対象期間、ａ＝製品Ａを生産するために使用した時間、ｚ＝設備を使用した時間の総和


企業サプライチェーンとしてはぶつ切り

■スループット／製造所要時間
　売りやすく（成果が出ている）、作りやすい製品を特定することで、チャネル横展開や設計に工夫をしやすくする。さらに売る計画、販売の意思に対して在庫を完成品、仕掛品を引き当てて売る順番に棚卸資産をキャッシュ化していく。

■販売計画（需要予測）／棚卸（製品在庫・部品在庫）
これが毎週の製販コントロールに活かされて、結果的に販売活動に生産活動がシンクロする製販統合に結び付くのである。
TOC思考プロセスからプロジェクトをスタートすることが求められる。
問題構造を逆転するビジネスモデルの糸口や、製販コントロールの仕組みのアイデアを抽出することがポイント

TOC、JIT、SCM──敵か味方か？
■SCMの方法論としてのTOC、JIT
ソフトウェアを適用するだけで現実の生産工程はそのままでは何も改善されない
SCMソフトとJITの連動が効果的な運用を生み出すのである。SCMソフトはサプライチェーン全体に時間軸を提供
これに沿って工程はカンバンで運用することが可能
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第3回 　 TOC導入のポイント
他部門との相乗効果を上げていく創造活動を効率よく確実に推進するすべを身に付けてほしい
■工場の生産関連部門の方々へのアドバイス
［1］
プロジェクト目的を真摯に理解すること
削減そのものは手段でしかない。これを自己目的化してはならない

　 　
［2］ 開発作業よりは業務適用を検討する工数が大半
　 　
［3］ JIT適用を中途半端にせずに徹底的に実践すること。
　 　
　
■物流部門の方々へのアドバイス
［1］ 在庫動向と販売情報を把握することに注力
■営業・マーケティング部門の方々へのアドバイス
［1］在庫動向と販売情報を把握することに注力

■情報システム（SE）担当の方々へのアドバイス
［1］ 一社として同じサプライチェーンはない　
［2］ 　インターフェイス開発の議論の30％近くを占める

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