知的財産を小さな会社の経営戦略に活かそう！

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• 好きな人とお客様

  18日の続きです。人のことを知ることがとても難しいことは、恋愛を考えればよくわかります。好きで好きで、その人のことを四六時中考えているのに、その人の気持ちがわからない。珍しいことではありませんね。一緒にいる時間が長いのに、気持ちがすれ違っているなんてことは、日常茶飯事です。相手に深い関心を持っているはずの恋愛でさえ、こんなに相手のことを知ることが難しい・・・あなたはお客様に対して、恋愛の時ほどの情熱を持って接していますか？おそらく答えはノーでしょう。恋愛でさえ、相手のことがなかなかわからないのに、それほどの情熱もなく、したがって関心もそこまでないのに、お客様のことがわかっているなんていえるでしょうか？お客様に愛をもって接していますか？まずはそこからです。

  2009.09.22

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• 人を知るということ

  15日の続きです。新しく対象となるお客のことを知らない。だから、まず知らねばならないのですが、人のことを知るということは、モノのことを知るよりもはるかに難しいことです。デール・カーネギーの「人を動かす」、昨日の勉強会でやった箇所の中に、なるほどなあという言葉が引かれていました。それは、「ふたりの人間がいて、いつも意見が一致するなら、そのうちのひとりはいなくてもいい人間だ」という言葉です。こと多様な考えを持つ人というものを、そのひとつのかたまり、客層として捉えていく、これが難しいことは当然のことでしょう。技術においても、特に均一とされる材料が、実際にはかなり不均一なものであり、そこに技能というものが発揮されます。この技能を修得することは、一朝一夕ではいかないのですが、この難しさと、人の難しさとを比べると、断トツに人の方が難しいといえましょう。だからこそ、自社の技術を生かして、新しい市場に対応した製品を、というのがとても難しいことになるのです。

  2009.09.17

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• こちらもお客を知らない

  10日の続きです。前回は、新製品開発において、自社の技術を使って何かを作ろうとした時に、これまでと客層の違う商品になってしまい、その客層はあなたの会社を知りませんよ！という話をしました。これは逆に見れば、あなたの会社は、その新しいお客様のことを知らない！ということを意味しています。当たり前のことのようですが、このことを正しく認識している会社は少ないですね。その対象となる客層のことを世間一般の常識やテレビ・雑誌などの加工された情報をもとに、勝手に想像して、「これこれこういう悩みがあるだろう」だとか、「こういうものがあれば便利になるだろう」だとか、勝手な結論を出して開発にとりかかってしまう。こういうものが売れるはずがありません。でも、売れると信じきって発売してしまう。そして、お客がこの商品を理解できないのが悪い、と考えてしまうんですね。時代の先を行き過ぎた！とかね。お客のことを何も知らない。ここからスタートしない限りは、この手の新製品開発が実を結ぶことはありません。

  2009.09.15

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• あなたの会社のことなど知らない

  8日の続きです。半端でない技術を持った会社で、その技術そのものが売りものになっているような場合を除いて、お客様は、あなたの会社の技術を買うわけではありません。特にお客様が個人の場合、買うかどうかを判断する時に、技術は関係ないと言ってもいいでしょう。持っている技術で何か出来ないか？と考えた時、その技術を売ろうという姿勢になります。すでにお客様とずれているのです。その新たに作ったものの対象になるお客様が、これまでのお客様と大きく異なれば、お客様はあなたの会社の技術のことなど知りません。そもそもあなたの会社を知らないのですから。最初のズレが、どんどん大きくなってしまい、お客様が全然要らないというものが、出来上がってしまう。これが大方の新製品開発です。作ってしまったから、何とか売らなくてはならない。そうして、どんどん傷は深くなっていきます。だからといって、何もしないでいれば、ジリ貧になっていくのが明らかです。さて、どうしましょうか？

  2009.09.10

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• 半端じゃない技術がなければ・・・

  3日の続きです。半端じゃない技術を持っていれば、その技術自体が付加価値を持った売りものになります。そこを目指すべき会社というのがあります。しかし、同じ製造業でも、そこを目指せない場合があるでしょう。その時にどう考えるのか、これがとても難しくなってきます。革新を加えなければならないのであれば、新製品開発を考えなければなりません。作る（売る）商品を大きく変えるのか、これまでの関連商品でいくのか。売るお客様を大きく変えるのか、これまでにお客様に売っていくのか。その2つの組み合わせで4パターンになります。この時、自社の技術を生かそうとすると、これまでの関連商品で、売るお客様を変える、という組み合わせを選択しがちです。これまで下請・孫請でやっていたのを、自社の技術を生かして個人客向けの自社商品を作る、なんて場合がこれですね。とても、多いのではないでしょうか。そして、この組み合わせは、4パターンのうち、2番目に難しいのです。新製品開発が、なかなかうまくいかない理由はこれです。

  2009.09.08

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• 独断と偏見

  金融が大学との提携加速、新技術や特許を企業に仲介金融が技術を分かるのか？ロクなことにならないような・・・もちろん、独断と偏見ですが。

  2009.09.07

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• 無駄をなくすための無駄

  電子申請システムの廃止について(産総研）全く無駄なことは、気の効いた小学生でも事前に分かりそうなもの。電子化せよ！ははあ。てな感じでやってしまったんだろうなあ。このシステムも無駄だけど、見直しに関する検討委員会っていうのも、もっと無駄な気がするけどなあ。お金かけないとやめられない体質がそもそも・・・

  2009.09.04

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• 発想が逆だから・・・

  1日の続きです。経営がどのような要因で構成されているのか、それをきちんと把握して、知財、特許あるいは技術というものが、どう位置づけられるのかを知らなくてはならず、これを抜きにした知財論、特許論、技術論は、全く無意味です。こう書きました。その上で、強者の戦略と弱者の戦略について、正しく理解して、区別し、弱者の戦略の考え方に基づいて、知財や技術を位置づけていく。この手続を経なければ、本当の意味で知財や技術を経営に生かすことはできません。会社の規模が小さければ小さいほど、このことは重要になってきます。ところが実際は、知財や技術が会社を救うといった発想で、自社の持っているものからスタートして、経営の改善や革新を図ろうとすることが、多いですね。この発想が行き着くところは、一発逆転満塁サヨナラホームランを狙う、という考え方です。ほとんどの場合、大振りして三振、ゲームセットと相成ります。知財や技術はとても重要ですが、特効薬ではないことを認識しなくてはなりません。

  2009.09.03

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• 知財戦略と経営

  27日の続きです。知財戦略・特許戦略といったもの、あるいは技術経営といったことが、クローズアップされ、流行のように言われています。これらが特に中小の製造業に重要なことは間違いありません。しかし、これらを取ってつけてきても、全く意味がないどころか、かえって業績を落とすことになりかねません。倒産の原因にもなりかねないのです。経営のやり方には2種類ある。このことを正しくおさえてないと、技術をふりかざして、やるべきでない方の経営のやり方をしてしまいかねないからです。弱者が強者の戦略を取ってしまう。これを竹田陽一先生は「狂者の戦略」といっています。技術を見て、経営を見ていないと、狂者の戦略に陥りやすいのです。そうならないためには、2つのやり方の違いについて理解しなくてはなりませんが、その前に経営がどのような要因で構成されているのか、それをきちんと把握して、知財、特許あるいは技術というものが、どう位置づけられるのかを知らなくてはなりません。これを抜きにした知財論、特許論、技術論は、全く無意味です。

  2009.09.01

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• 一番の財産は？

  「知的資産経営」の支援団体結成　神戸の行政書士ら一部を引用しておきます。------------------------------------------神戸市内で開業する五つの行政書士事務所が、中小企業の知的資産経営を支援する任意団体「会社力強化支援センター」を発足させた。９月に初のセミナーを開く。県内金融機関の店頭でのセミナー開催も働きかけていく。　知的資産は、特許権など知的財産のほか、有資格者の多さや納期の早さなど組織力も含む幅広い経営資源を指す。金融機関から融資を受ける際に重視されるが、財務諸表に表れにくいため、経済産業省が企業の報告書作成を奨励している。　さまざまな許認可書類を作成する行政書士は、資金繰りなど経営全般に関する悩みを聞く機会も多いといい、支援団体を作ることにした。------------------------------------------財務諸表に表れにくい経営資源を重視する。とても結構なことではありますが・・・会社にとって、一番の財産は何か？これをきちんと押さえておかないと、ただ融資を引き出すだけの作文になってしまいます。行政書士に分かるのでしょうか？

  2009.08.31

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• 経営戦略という語の混乱

  25日の続きです。経営戦略という語の定義や用法の混乱については、Wikipediaに珍しく(笑)的確な説明がありますので、ここに引用しておきます。----------------------------------------------------------経営戦略という用語は、「営利企業の長期的な方針」「具体的な経営目標とそれを達成するための手段」など様々な意味や使われ方を持つ、ある種のバズワードである。上で挙げたように（引用者注：business strategy, corporate strategy、management strategy）、対応する英語も複数存在する。用語が用いられる文脈や利用者の意図によって意味が異なる場合があるので、注意が必要である。（Wikipedia「経営戦略」より）----------------------------------------------------------バズワードだから意味がないとするのではなく、語源に立ち帰って正しい意味は何かをきちんと捉えることにより、議論できるようになりますし、そこから大事なことも見えてくるのです。この「経営戦略」という語は、使われだしてからそれほど日にちが経っていないのに、その定義や用法の混乱が、経営のやり方を考えるときの障害となっているのです。「戦略」という語は、他にも、「特許戦略」や「知財戦略」というように、知的財産の分野でも用いられますが、戦略ではなくて戦術の話に過ぎないことが多いので、注意が必要です。

  2009.08.27

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• 納豆業界という業界

  ミツカン：「くめ納豆」の営業権と商標権取得ミツカンはもはや納豆メーカー！？強いところがなかった納豆業界に目をつけたのは、なかなかのところ。シェア１６％弱から約２０％に上がれば、収益性がかなり良くなっていくのでしょうね。

  2009.08.26

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• 戦略も戦術も軍事用語

  このところ更新が滞っていてすみません。20日の続きです。戦略とか戦術とかいう言葉、経営において当たり前のように使われています。まるで経営の用語のように扱われています。でも、戦略も戦術も軍事用語なんですね。ここを忘れるとおかしなことになります。たとえば、ある高名なコンサルタントが、「戦略」がまずあり、その下に「経営戦略」がある、というような説明をしていました。これは奇妙なことですね。軍事用語である「戦略」を経営に応用したものが「経営戦略」なんですからね。こういう勝手な用語の使い方が横行しているのが、経営の世界なので気をつけなくてはなりません。さて、もともとは軍事用語ですので、軍隊のことを考えると、より分かりやすくなります。戦争のことは、生き死にを懸けてますので、古代より深く研究されていますからね。その点、経営なんて甘いものかもしれませんね。

  2009.08.25

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• 戦略実力向上が第一歩

  18日の続きです。結局、１万人に１人の少し変わった天才以外の社長は、経営戦略の実力を高めることが、差別化を図り、経営の大事なところに１位を作って、利益性の高い良い会社を作るために必要不可欠だということです。技術経営(MOT)というのも、この上にのって初めて意味を持ってきます。知財戦略、特許戦略というのも、全体の経営戦略、そして主にその中の商品戦略に則って考えられなければなりません。そして、それらを考えるのは、少なくとも従業員100人以下の会社では、すべて社長の役割となります。戦略と戦術との違いを正しく捉えていないと、これらの戦略を部下に丸投げしてしまいます。これでは小さい会社はうまくいきません。大企業のやり方を簡略化、縮小化して、小さな会社に当てはめようとすると、この辺のところを誤まってしまいますので、注意しなければなりません。

  2009.08.20

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• 成功物語の表面しか見てないから

  少し間が空きましたが、6日の続きです。発明物語、新製品開発物語、プロジェクトＸなど・・・結構好きな人が多いのではないでしょうか。特に製造業の社長さんをとってみると、その率は一段と高いように思います。これらの事例は、とても参考になるはずですが、実際にはどうでしょうか？事例というものはくせもので、具体的な話なのでよくわかった気になりますが、その実、話の表面をなぞっているに過ぎない場合が多いんです。そうすると、自社に応用できません。だって、条件が全く違うんですから。結局「うちには無理だ」とあきらめるか、カッコいいところだけを真似して、アイデア一発勝負で自滅するか。なぜこうなるかというと、成功した物語の根底にある要因を分析して探り当てる能力がないからです。その能力こそ、戦略実力です。戦略実力の高い社長は、異なる業種の話でも、経営の参考にすることができます。この差は大きいですね。

  2009.08.18

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• 試行錯誤か単なる錯誤か

  4日の日記の続きです。考え方の方向性が正しいかどうか、これが決め手になるということです。新しいことをやる場合、過去のデータの蓄積がありませんから、そのことがうまくいくかどうか、予測することはできません。やってみないと分からないのです。これはとても大事なことです。いくら市場分析をしてみても、何がうまく行くかどうかは、やってみないと分からない。だから、まずは、試しにやってみる必要があります。それも会社の命にかかわりのないない範囲で。そして、まずうまく行きません。何度か試行錯誤しているうちに、重大なヒントが舞い降りてきて、そして、成功へ導いてくれることになります。事業の成功物語をみると、かならずこういうキッカケが出てきますよね。でも、最初からあさっての方向に向かっていては、永遠にその瞬間はやってきません。エラー＆エラーで会社がどんどん弱るばかりです。正しい方向で考えられるかどうか、それは戦略実力が左右します。

  2009.08.06

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• 正しい手を打てるためには

  30日の日記から続いています。人柄が良く、円満な人はダメなんでしょうか？そんなことは決してありません。手のうち方の原理原則を身につければよいのです。必要なのは奇抜なアイデアではありません。また、経営者自身が、その業種の専門家である必要もありません。大事なのは経営者として正しい手を打てるかどうかです。その「正しい手」が、しばしば業界の常識から外れていて、変わっているように見えるだけなんです。さて、ここで実は重要なのは、「原理原則を身につける」の「身につける」です。「頭につける」ではないことです。つまり、いちいち考えなくても行動できること。社長として、瞬時瞬時の判断が下せること。これが「身につける」ということですね。そのためには、経営の原理原則を、経営戦略の研究を深めることによって、自分のものとしなくてはなりません。逆に言えば、その段階に達しない限り、本当に会社を支えるような新製品は生まれない。こういうことです。

  2009.08.04

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• 変わった人が成功している

  28日の続きです。製造業の小さな会社で、独自の製品や技術を生み出し、成功している社長さんを見ると、その多くの人が変わっています。変人というといい過ぎかもしれませんが、変わっている人です。だからこそ、本当に独創的な考えができますし、アイデアを商品化するための忍耐力もあります。忍耐というか、楽しんで没頭しているという方が正確ですが。とにかく普通ではない（笑）ただし、あまり変わりすぎててもだめで、変わりすぎている人は、世の中が理解できませんので、商売にはならないようです。街の発明家がこのタイプでしょうか。話を戻して、小さな会社が、新しくて画期的な技術、商品を生み出して、良い会社になるためには、変わった人でなければならないのでしょうか？人柄が良く、円満な人はダメなんでしょうか？

  2009.07.30

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• お客様はほぼ１社だったりすると・・・

  23日の続きです。何で１位になるのか、ゴールつまり目標を定めることが重要。で、製造業の場合は、商品で１位になることが特に大事になります。ところが、小規模な製造業、いわゆる町工場は、ある特定企業の下請として創業したところが多いですね。ですから、発注者から求められる部品を製造していればよかったので、自ら製品を開発した経験がありません。また、このような場合、お客様はほぼ１社だけだったりします。多い場合でも数社程度でしょう。そのお客様が売れなくなれば、発注量は当然減りますから、売上に直撃を受け、会社の存亡にもかかわります。慌てて自社製品の開発をやろうにも、その経験がありませんから、どうしてもアイデアだけで開発を進めることになりやすいのです。自社内だけで考えますから、本当に売れるものが生み出されることはありません。また、アイデアを安直に製品化したものは、簡単にマネをされてしまいます。やはり、小さな会社が新製品を開発し、独自の製品を売っていくのは難しいのでしょうか？

  2009.07.28

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• 現在地とゴール、そして迷子の3原則

  21日の続きです。正しいルートを見つけることが、社長にとっての重要な仕事だと書きました。そのルートを考えるためには、ひとつには、現在地点が、正しく把握されていることが必要です。山などで遭難する場合、現在地点を誤認していたり、分からなくなって、結局迷ってしまうケースが多いようです。経営でも同じことが言えます。もう1つ必要なのは、ゴールがどこなのか的確に決めるということです。ゴールが分からないで、あるいはゴールがなくて走り続けることは、とても辛いことで力が出ません。やがて疲れきってしまいます。ゴールがはっきりしていても、それが無謀な場所にあれば、やはりたどり着くことはできませんね。現在地がはっきりしていて、ゴールが適切に設定されていて、かつ、そこまでのルートが適切に選定されている。この3拍子が揃っていれば、あとは力強く前へ進むだけですね。この状況を作り出すのが、社長の最も重要な仕事なのです。そして、このゴールは「何かの1位」でした。逆に、現在地点が分からず、ゴール地点がどこかも分からないで、なおかつ地図も持っていない。この3つの条件が揃えば、どんな人でも間違いなく迷子になります。これを「迷子の3原則」といいますが、3つ揃ってしまっている会社が、中小企業には、意外なほど多いのも事実です。

  2009.07.23

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• 頑張るほどゴールから遠くなる

  16日の続きです。人は自分中心に都合よく考えるものです。自分のことは棚に上げて考えます。だから、根拠のない自信というか、希望的観測というか、単なる希望で動いてしまいます。頑張れば、何とかなるだろう。頑張らないとどうにもならないのは正しいですが、頑張ればどうにかなるという訳ではありません。逆は真ならずです。マラソンで、スタート地点から、本来のコースと違う方向へスタートしてしまったらどうでしょうか。頑張れば頑張るほど、ゴールから遠ざかってしまいます。たまにまぐれで近道を選択することもあるかもしれませんが、それは偶然にしか過ぎず、ほとんどは、どんどんゴールから遠ざかります。実際のマラソンではコースが誰の目にもはっきりしていますから、このようなことは滅多に起こりませんが、経営においては、それぞれの会社によって、取るべきコースは違いますし、それは目に見えないので、正しいコースを選択することの方が難しいのです。コースを見つけること自体が、社長の大きな仕事の1つなんです。なのにそのことに根拠を持たずに、何となく決めてしまう社長が多すぎます。だから、7～8割の会社が赤字なのです。

  2009.07.21

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• 正しい目標の設定とその根拠

  14日の続きです。構造的に儲かる会社になるためには、お客様作りに直接関係する要因で1位になることを目指さなくてはならない。では、何で1位になることを目指すのか？その目標が正しく設定できなければ、これまた、うまくいきません。極端なことを言えば、今から自動車生産に進出して、乗用車で国内1位を目指したとしても、決してうまくいかないことは明らかです。今のはとても極端な例ですから、誰の目で見ても結論ははっきりしていますが、もっと微妙な例ではどうでしょう。目標設定がそれでいいのか、よくないのか、自身を持って判断がつくでしょうか。経験と勘だけでは、自信が持てないでしょう。それは、なぜ今から乗用車で国内1位を目指すことが、無謀なことなのか、その根拠がなく言っているからです。だから、応用が利きません。正しく何で1位を目指すべきか、きちんとした根拠に基づいて判断し、決定できること。これが社長に求められる最も大事な能力です。そして、これこそが最も重要な知的財産といえるでしょう。

  2009.07.16

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• １位を目指すという決断

  9日の続きです。目先の売上を追いかけても、利益は多くならないどころか、逆に減ってしまうことにもなりかねません。頑張っているのに儲からないとすれば、この状態に陥っている可能性があります。実は構造的に儲かる会社になるには、お客様作りに直接関係する商品(サービス)、営業地域、客層のいずれかに、１位を持っていなくてはなりません。ごく小さな分野でいいですので、１位を持つことが利益性を良くする条件なのです。そして、何かで１位になることは、それを目指さなくては実現しません。目先の売上を追いかけることと、１位を目指すこととは、ときに相反することにもなりますので、目先の売上を追いかけることだけをしていては、いつまでたっても利益性は良くならないのです。このことがきちんと理解できているかどうかで、１位を目指す決断ができるかどうかが決まります。目前の売上を捨てなくてはならないこともありますので、この決断を下すための根拠を社長が自分自身できちんと持てるかどうか、これが会社の運命を左右するのです。

  2009.07.14

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• 売上のノルマを課すと

  7日の続きです。売上を追求すると利益が減ってしまう。これは価格追求型の場合だけではありません。営業マンが回って販売するスタイルの業種の場合、売上のノルマを課していることが多いでしょう。これがそもそもの間違いだということに、気付いている社長はごくわずかです。売上のノルマを課せられた営業マンは、どういう行動を取るか考えてみればいいのです。ノルマを達成することが目標となりますから、売れそうなお客の情報があれば、どこへでも出かけていきます。たとえ多少遠くとも出向いていくでしょう。その結果、何が起こるでしょうか。そう、営業マンの移動時間がどんどん多くなります。移動時間はコストがかかるだけ。経費を垂れ流ししているようなものですね。その時間が多くなる結果として、実際にお客様に会う時間が少なくなってしまう。この両者は背反しますからね。さらに会社から遠いところに販売すれば、業種にもよりますが、配送やアフターサービスでも移動時間が多くなり、ますますコストがかかってしまいます。建設業などだと、そこへ行かないと仕事になりませんから、本当に小規模な会社だと、社長以下、現場との往復に時間が取られ、営業しているヒマがない！などということにもなりかねません。営業できない→目先の物件に飛びつく→営業できない・・・という悪循環です。目先の売上にこだわる経営をすると、コストのかかる体質になって、結局利益は減ってしまい、いつまでたっても苦しい状況から抜け出せません。でも、目の前に売上がころがっていれば・・・そう、そこから抜け出さないとならないのです。

  2009.07.09

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• 利益が出ないと愚痴る社長

  2日の続きになります。価格競争に陥って、作っても、売っても、利益がほとんど出ない。こういう嘆きを小会社の社長さんからはよく聞きます。そうなんだよなぁ～・・・と愚痴をいいあって終わり、ということが多くありませんか？でも、それは自らそういう状況に追い込んでいるに過ぎません。自分の会社がお客様に何をしてあげられるのか、それを具体的に明確にしていないから、たくさんある中の1つとなり、価格だけで判断されてしまうのです。スーパーへ行き、とにかく安いのを買ってこようと思ったら、とにかく値段だけを見てカゴに入れますよね。どのメーカーのものかなど気にしません。最後までメーカー名を見ないことの方が多いでしょう。そういうことです。でも、その安い商品よりも、はるかに高い商品だって、量は少ないけど売れていますよね。スーパーにはないけれども、時々「えっ！何その値段！！」というような、すごく高い物だって買う人がいるわけです。でも、売れる数はぐんと少ないですよ。売上を考えると、たとえ安売りされても、安いものの方がはるかに多くなります。しかし、大事なのは売上よりも利益です。売上を追求するあまりに利益が減ってしまう。こういうことが、あちこちで起きているわけです。

  2009.07.07

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• 自社の定義が大雑把だと・・・

  30日の続きです。少し話を戻しましょう。売るためには自社が何屋なのかという定義が、はっきり的確に定まっていないとならない、という話でした。この定義は、単に八百屋だとか、プレス屋だとか、そのような大きな括りではダメだということ。そして、「ベーカリーショップ専門の税理士」というように、独創的であり、かつお客様の視点から、一体何をしてくれるのかが明確である定義が必要だ、ということです。お客様が関心を持っているのは、その会社や店の商品やサービスによって、どういう効用がもたらされるのか？ということです。ですから、それに明確に答えるような定義がなされていれば、ピンポイントでその効用を求めるお客様に響くのです。街を行けば、税理士事務所がたくさん目に付く。でも、それだけで選べというのが無理です。街を行けば、エステサロンがたくさん目に付く。でも、それだけで選べというのが無理です。工場の多い地区にいくと金属加工の町工場がたくさん目に付く。でも、それだけで選べというのが無理です。・・・それだけで選ぶとすると、安いところを選ぶしかありません。そう、ここが問題なんです。

  2009.07.02

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• 事例や視察の気軽さが・・・

  25日の続きです。事例というものは・・・という話をしましたが、本当にこの事例を聞いたり、視察したりすることは、よくよく考えてやらなければ、時間とお金の無駄になってしまいます。事例は具体的な形になっているので、その形は理解しやすいだけに、余計に注意が必要です。特に同業者の事例。みんなが「それっ！」とマネをしますから、全く差別化にならず、むしろ同質化することが多いですね。表面だけマネして失敗しますから、先行者を有利にするだけです。でも、このようなことが多いですね。街づくりの視察なんていうのも、その際たるものです。他で成功したのを見に行って、わが街でも同じことをやろうとして、結局、ほかと変わり映えしない街になってしまいます。視察になんか行かない方が、独創的なことを思いつく可能性が高くなるのに。こう思ってしまいます。「視察・事例＝パクリ」では、全く意味がありませんね。

  2009.06.30

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• 事例と法則性

  23日の続きです。特に変わっているわけではなく、人柄も良く、円満なあなたは、それは経営戦略を勉強するしかない。こういう結論でした。少し変わっている人は、差別化の能力が備わっている人です。しかし、普通の人は差別化せよといわれても、はたと困ってしまいます。「特徴のある商品やサービスを作れといわれても・・・」「うちは商品は決まってしまってるから・・・」などと、差別化をあきらめてしまう人が、とても多くなっています。そして、差別化で成功した事例を聞いても、「あの会社は特別だから」とか、「その条件なら差別化もできるだろうけど」とか思い、やはり自分のところでは無理だと結論付けてしまいます。ここが問題ですね。事例はあくまでも事例に過ぎません。すべての会社は、それぞれ別々の条件のもとにあるわけですから、1つの会社の事例がそのまま使えるということは、ありえないことです。事例は聞いてて分かりやすいので、多くの社長はついつい事例の話を好みますが、成功した事例を数多く聞いて、そこに共通する法則性を発見しなければ、実は事例を聞く意味がありません。しかし、全く新しく自力で法則性を発見するのも、とても実力を必要としますから、普通の人には難しいことですね。そこで、経営の原理原則についてまず学び、そのことに照らして様々な事例を見ていくと、その原理原則にどう則って成功者はやっているのか、ということが分かりますので、ぐんと自社に応用しやすくなります。だから、経営戦略の勉強がまず必要になるのです。

  2009.06.25

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• 少し変わった方が・・・

  18日の続きです。ベーカリーショップ専門の税理士。この河原税理士は、変わってますよね。ふつう税理士はこんなことしませんから。税理士のイメージというと、真面目で細かくて、頭がいいという感じでしょうか。それと比べると河原さんは異端です（笑）見る人が見ればふざけてると言われるかもしれません。ちょっと変です！そう、ちょっと変な方が、業界の常識を離れて、よい手が打てるんです。発明も同じでしょう！ただしあまり変わりすぎると、周りが理解不能になりますから、やはりうまくいきません。過ぎたるは及ばざるが如しですね。あの井原西鶴も、日本永代蔵のなかで、人のやらないことを頭を使ってやって、金持ちになった例を示しています。江戸時代から何にも変わらないんですね。だから、皆変わった人になりましょう！といっても、なれるものではありません。では、人柄も良く、円満なあなたはどうすれば良いか？それは経営戦略を勉強するしかないんです。

  2009.06.23

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• 税理士さんは何処も同じように見えるけど

  16日の続きです。街を歩くと、税理士事務所、会計事務所という看板が、結構目に付きます。税理士さんって結構いらっしゃるんですね。でも、どの税理士事務所も同じに見えます。まあ、ちょっとしたキャッチフレーズが看板の脇に書いてある所もありますが、それを見てもあまり違いが分かりません。あなたが起業をして、税理士さんとお付き合いしたいと思ったとき、どこに頼めばいいのか迷うのではないでしょうか。いや、迷うというよりは、分からないといった方が正確ですね。丸っきりそれぞれの事務所のカラーが分からない。でも、この税理士さんを見たらどうでしょう？まるでパン屋のホームページですね！あなたが大阪でベーカリーショップを営んでいたら、ここの話を一度聞いててみようと思うのではないでしょうか。いや、大阪でなくても、ベーカリーショップを開いていれば、一度話だけでも聞いてみたいと思うでしょう。でも、ベーカリーショップ以外の人は、うちは関係ないなと思うでしょう。税理士として、これは良いことでしょうか、それとも悪いことでしょうか。一見するとベーカリーショップ以外に広がらないので、仕事が少なくなってしまう感じがします。しかし、ベーカリーショップの多くの経営者が、この人こそ自分たちの税理士だと思ってくれれば、十分なお客様を確保できるんじゃないでしょうか。ベーカリーショップって街にたくさんあのますものね。他の税理士はよく分からないけど、大阪でベーカリーショップをやるなら河原さん。これだけで、営業のほとんどができちゃってませんか！

  2009.06.18

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• 自分の会社の定義

  11日の続きです。売るためには、自分の会社は何をする会社なのか、その定義がしっかりと定まっていないとなりません。ここでいう定義とは、世間一般に言われている「○○屋」では不十分です。八百屋、喫茶店、印刷屋、プレス屋、土建屋・・・この程度の括りでは大きすぎます。全然定義されてないのと同じです。どういう八百屋なのか、どういう喫茶店なのか、どういう印刷屋なのか、・・・・・それは、何をどこで誰にどう売るのか、これらが明確に定義されていなければなりませんし、結局はどういう効用をお客様に提供するのか、そこが明らかにされていなくてはなりません。それらが明確になっていることが、差別化ということです。世の中に八百屋はたくさんあるけど、自分を対象にしてくれているのは、ここの八百屋だ。この八百屋こそ自分の八百屋だ！こうターゲットのお客様に思ってもらえていますか？

  2009.06.16

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• 売りを考えない主観の製品開発

  9日の続きです。技術者社長の営業軽視の傾向は、新製品開発の際にもマイナス面となって現れます。新製品が完成して、実際に売りはじめた段階になって、その製品を買ってくれる客層を模索し始めたり、販売ルートを探したりするケースが多いですね。ということは、その製品はまだ商品になっていないということ。試作品といっても良い段階ですね。なのにもう量産態勢をとっていて、引っ込みがつかなくなったりする。進むことも退くこともできなくなっているケースが、実際多いんですね。なぜこうなるかというと、売ることを考えないで開発するからです。どういう客層にどういうルートで売っていくのか、それを考えながら、その客層に買ってもらえる製品になっているかどうか、開発段階で試行錯誤して開発していかなければ、売れる商品にはまずなりません。しかし、多くの技術者社長は、一般的な情報だけで、主観だけで製品開発をし、いいものができたから売れると思ってしまいます。結局売れないのですが、売れない理由をお客がわかっていないと転嫁してしまいます。あるいは世間のせいにしたり、強い会社が力に任せて質の悪いものを売るからだ、などと他者のせいにしたり。無責任ですね。これでは売れないのは当たり前ですが、そのことに本人が気付いてないことが、最も問題です。

  2009.06.11

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• 営業のイメージの虚と実

  4日の続きです。営業というと、口先でごまかして、何とか売りつけるというイメージを持ってませんか？相手を言いくるめるテクニック、そんなものが営業の技術だと思ってませんか？華麗なテクニックを駆使するスーパーセールスマン。そんな虚像を抱いているとしたら、営業を軽視したり、蔑視したりするのはうなづけます。しかし、それが本当に優れた営業でしょうか？そういうスーパーセールスマンが、あなたのところに来たとして、あなたはそのセールスマンから本当に買うでしょうか？買わないでしょう！しかし、売る立場になると、へんな虚像に踊らされてしまいます。だから、訪問したり、電話をかけたりして、いきなり商品説明を始めるヘボセールスマンが、出没する結果となるんですね。あれで買う人がいるのかと不思議に思いますが。しかし、営業をこんなものだと思ってしまうと、モノがよければ営業は要らないという極論が出てきてしまいますね。技術者が陥りやすい落とし穴です。モノがよいというのは、買って、使ってみて初めてわかるもの。買う前に本当によいかどうかはわからないのです。本当によいかどうかはわからないが、よいという君の話を信用してみよう。大袈裟にいうとこうならないと買ってもらえないのですね。

  2009.06.09

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• 営業は怪しげなもの？

  2日の続きです。営業関連のウエイトが商品のウエイトの2倍ある。このことから、商品開発はお客様起点で考え、最終的に売ることを想定して行わないとうまくいかないということがいえます。しかし、この「売ること」というのが、曖昧で難しい。一般に商品開発を手掛ける技術者は、営業あるいは販売を軽視する傾向にあります。軽視というよりは、蔑視といった方がいいかもしれません。作ること、技術といったものは高尚なもので、売ることは下賎なものである。ものがよければ売れるのだから、無理やりに売ってもらう必要はないし、むしろ余計なことはしないでもらいたい。極端にいうとこんな風に思っているものです。誰でもできる簡単なことという意識があるんですね。でも、そう思っている人ほど、実際には営業が出来ません（笑）営業あるいは販売というものが、人と人との関係に関わることであるために、とても難しくなっているからです。技術に関することほど、系統的にきちんと研究されていないことも、難しくしている原因の1つでしょう。そのことが、怪しげなものと見せているのですが。営業とひと口で言っても、雲を掴むようなものです。ひとつその中身を分けて、考えてみようじゃありませんか。技術者ほどそういう考え方に馴染んでいるはずです。

  2009.06.04

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• 中小企業向けの知財教育というけれど

  産研協会、中小企業教育に乗り出す中小企業向け知財教育「ＩＰアカデミー」（仮称）の準備を進めているそうだ。この手の中小企業向けのプログラムで気になるのは、ひとつは中小企業とは言っても、中の大きいところと小の小さいところとでは、ものすごく規模に差があるのに、それを一緒に考えられてしまっているところ。もうひとつは、その多くが大企業のやり方をベースに、その中小企業版というスタンスで考えられていること。大企業と中小企業とのやり方には、根本的な違いがあるということを理解していないで、大企業のやり方を縮小して簡易にしたものという見方が多すぎる。この記事でも、「例えば、２社の冷蔵庫が１台ずつ並んでいた場合、ある特許技術が使われた冷蔵庫の方が高く売れないならば、特許を取る意味はないと」し、収益を高める知財を考えなくてはならないという考え方が示されている。知財の力で高く売れる冷蔵庫が作れるのは、既にブランド力のある大企業の場合であって、最初から無名の中小企業では、ブランド力がなく、むしろ胡散臭く思われるブランドであり、いかに知財により良い製品に仕上がったとしても、その知財自体も胡散臭く見られるなど、知財の力で高く売るためには、よほど革命的な発明がなされなければならない。では、どう考えるべきか？知財があくまでも手段であることをはちんと理解し、弱者の戦略のコンセプトに則って考えれば、その答えは出るはずである。

  2009.06.03

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• 営業関連の各要因は・・・

  28日の続きです。営業関連とひと口にいっても、様々な要因が含まれています。営業地域、客層(業界・営業ルート)、営業対策、顧客維持対策の4つです。このうち営業対策は、見込客をどう見つけて、見つけた見込客にどう販売するかということ、顧客維持対策は、一度買っていただいたお客様にどうやって続けて買っていただいたり、紹介をいただいたりするかということです。この4つの要因について、会社としてどうするのかきちんと決めていますか？また、必要な戦術力をきちんと投入していますか？そんなのは営業部長や個々の営業マンが考えること。そう思っていたとしたら、あなたは社長の役目を放棄したことになります。そして、業績も上がらないでしょう。売上が増えたのに、利益が減ったりしていませんか？小企業においては、ここが余程問題なのです。何も考えないで漫然と下請をしているところなどは、全くこの部分が欠けていることになります。

  2009.06.02

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• その程度でいいのかな？

  ５年で知財１００件出願を目標　県産技センターが中期計画案公表(青森)５年で１００件の出願っていうのは、少な過ぎません？製品化や技術の実用化の目標件数が、同じ５年間で８０件だそうで、それに対しても１００件の出願は少な過ぎ。その程度のレベルの開発しかしないんだろうか？もちろん質も大事だけどね。量があっての質だよね、研究機関なんだから。

  2009.06.01

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• 観音像の改変問題

  観音像の頭すげ替え…地裁判決「仏師の著作権侵害、元の頭へ」東京大空襲で消失した駒込大観音を復活させようと仏師に制作を依頼して1993年に完成したのですが、「にらみつけるような表情で評判が悪」かったため、弟子に依頼して頭を付け替えたところ、仏師の遺族である弟が、「同意なく像の頭をすげ替えられた」として、同寺などを相手取り、元に戻すことなどを求めた訴訟の判決で、東京地裁は元の観音像の頭部に戻すよう命じたという記事です。これは著作権の中でも著作者人格権のひとつ、同一性保持権というもの(著作権法第20条)で、意に反した改変などを受けないという著作者の権利。話題になった「おふくろさん」の事件もこの同一性保持権の問題で、プロダクション側がこの権利について無知であったことが、問題をこじれさせたようですね。ところで、著作者人格権は他人に譲渡することができなくて、著作者が死んでも権利は承継されないですが、著作権法第60条に著作者の死後においても、著作者が生きていたとしたなら、著作者人格権の侵害となるような行為をしてはならないと規定されています。遺族が原状回復を請求できると判決でいっているのは、死者が訴えることが出来ないのでということです。仏像とは珍しいと思いますが・・・自分の所有物はつい自由にしていいような気がしますが、著作物に該当する場合、著作者人格権までは移転できませんので、注意と著作者への配慮が必要ですね。

  2009.05.29

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• より根本的な分かれ目は・・・

  26日の続きです。経営を構成する大事な要因のうち、商品のウエイトは27%で、営業関連のウエイトは53%でした。営業関連の方が、商品よりも2倍ウエイトが高いんです。ここに注目しないわけにはいかないでしょう。ちょっと誤解のないようにいっておきますが、商品はどうでもよいというわけではありません。経営を構成している大事な要因に変わりありませんし、4分の1を越えるウエイトがあるんです。商品がボロでは、いくら営業力を高めてもダメです。部品製造の製造業でいえば、技術がボロの会社が、いくら売り込みを一所懸命やったとしても、誰もが出来る安い仕事を回されるのがオチですね。しかし、一定水準の技術力、それは決して凄いというほどではないけれど、確実な仕事をするというレベルを持っていればどうでしょうか。それを生かせるかどうかは、53%のウエイトを持っている営業関連の取り組み如何です。もっと分かりやすいのは販売業。販売業においては、他と決定的に違う商品を取り揃えることは、なかなか難しいことです。扱う分野においては、全く不可能な場合もあります。ほとんど同じものを扱っていながら、儲かっているところとそうでないところがあるということは・・・営業関連にどれだけ経営パワーを投入できるか、それがより根本的な分かれ目であることがわかると思います。

  2009.05.28

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• あんなのも、こ～んなのも！

  特許庁が2010年商標法改正を目指し新タイプの商標の導入を検討表現方法が多様化しているので、さまざまなタイプの商標が出てくるということですか。いろいろと注意しなくてはならないことが増え、やっかいになりそうですね。

  2009.05.27

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• 目指すところと当面の取り組みは？

  19日の続きになります。本当に凄い特許発明や技術があれば、それを持っていることを示すだけで十分な営業になります。通常イメージする営業はほとんど不要で、特許発明や技術そのものが有能な営業マンとなります。百万分の一グラムの歯車を作った豊橋の樹研工業の松浦社長は、その歯車を作ったことについて、売名行為だとおっしゃっていますが、技術を形にして示すことにより、とても雄弁な営業マンとなっているという意味で、まさしく「売名行為」なのですね。製造業の小さな会社は、まさにここを目指すべきなのです。そうでなければ価値はない。しかし、ここを目指したとしても、一足飛びにこのレベルには到達できません。（目指さなければ到達できないことも事実です）では、当面どうしていったらよいのか？技術だけ磨いているわけにはいきませんものね。そこで大事になってくるのが、先にも説明した経営を構成する大事な要因のウエイト付です。

  2009.05.26

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• 知財権の信託というと・・・

  「フラガール」後ヒットなし、著作権信託会社に業務改善命令へ知的財産権による資金調達が注目を浴びていますが、決して打ち出の小槌ではないことを忘れてはなりません。金を生み出す知的財産権は、知的財産権全体のごく一部にすぎませんから。

  2009.05.25

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• インフルエンザと試験

  平成21年度弁理士試験短答式筆記試験の実施についてこの時期の試験開催も何かと大変ですね。しかし、新型インフルエンザに感染した場合に、試験そのものをどういう扱いにするのかが、全く書かれていませんね。決まってない、出たら考える、というところなのでしょうか？その辺の措置がはっきりしていないと、多少やばい感じだけれども、無理して受けるだけ受けちゃおう！という人が出てくるような気がしますが・・・

  2009.05.22

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• 特許発明や技術の寄与率の高いのは・・・

  19日の続きになります。特許発明や技術といった商品を構成する要素は、経営に占める商品のウエイトが27%であるので、一般には経営全体の27%以上のウエイトを持つことはありませんね。しかし、そうでない場合もあり得ます。それはその特許発明が、従来の製品や製法を根本的に覆すような画期的な発明である場合や、持っている技術が世界の最先端であり、同じことができる会社がないか、あっても十指に満たないという場合です。前者の場合は独占することにより、他社との競争のない状況を作り出すことが出来ますので、その特許発明は商品だけでなく、営業面に大きく寄与することとなります。後者の場合は、その技術自体が、有能な営業マンとして働きますので、やはり商品だけではなく、営業面に大きく寄与します。商品と営業関連のウエイトをあわせると80%にもなります。このうちの少なからぬ部分に特許発明あるいは技術が寄与することとなり、そのウエイトはかなり高いものとなります。本来の技術経営(MOT)とは、ここを目指すべきものでしょう。しかし、圧倒的多くの中小企業は、それほどの特許発明を生み出し得ませんし、すぐに先端的に凄い技術を持てる状況にもありません。したがって、ふつうの会社が、特許発明や技術を語る時に、そのウエイトは思っているほど高くはないのだ、ということを念頭におく必要がありますね。

  2009.05.21

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• ローソンのam/pm買収白紙に

  株式会社エーエム・ピーエム・ジャパンの子会社化の見送り及び業務提携の解消に関するお知らせこのニュースリリースじゃ、何のこっちゃ分からん！報道の方がより多くの内容が開示されてるようじゃ・・・これで、「本取得の見送り並びに本業務提携の解消による当社業績への影響は軽微であります。」って言われてもねぇ。

  2009.05.20

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• 8大要因のウエイトと寄与率

  14日の続き。経営を構成する大事な要因とは、商品、営業地域、客層、営業、顧客維持、組織、財務、時間の8つです。人によって言い方は若干変わりますが、この8つが経営を構成する8大要因です。で、それぞれのウエイトですが・・・ランチェスター経営の竹田陽一先生は、ランチェスター法則とオペレーション・リサーチの手法を応用して、次のように出しています。8つもあると複雑なので、営業関連の営業地域、客層、営業、顧客維持をひとまとめにして、さらに時間は全てにかかわることなので、ウエイト付から除外すると、営業関連　53%商品　　　27%組織　　　13%財務　　　 7%となります。特許発明や技術は商品を構成する要素ですから、経営全体の27%のウエイトの中で、さらにそれらのウエイトを考えていかなくてはなりません。つまり最大でも27%の寄与率を越えないということになりますが、画期的な特許発明やものすごく高度な技術ならば、実は27%以上の寄与率もあり得ます。

  2009.05.19

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• 伝統品と知的財産権

  堤人形訴訟　仙台高裁、製造禁止を取り消し伝統品について、商標や著作権などの知的財産権で守ることは、とても困難だという一例かと思います。自身も、「堤人形」という”伝統ブランド”を利用しているのであり、それを利用する限りは、知的財産権による保護を考えるよりは、販売力での差別化を図る方が、経営資源を有効に活用できるように思いますが・・・

  2009.05.18

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• さすが中国、何でもあり！

  「ジャッキー」印の棺おけ！…中国で著名人名の商標続々男性用避妊具にベッカム、アパレル関係で孔子・・・だと。----------------------------------------------------------専門家は「有名人が登録取り消しの申し立てをした際にかかる費用を、勝手に商標登録した方が負担するように定めれば、こうした行為を減らせる」と提言している。----------------------------------------------------------というより、人名を商標登録できないようにすればいいんじゃないの？

  2009.05.15

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• 形のないものの把握

  ある製品の売上に、ある知的財産がどの程度寄与しているのか。これがとても難しいのは、経営というものが形がなくて、つかみどころがないことに起因しています。色々な大事なもので構成されており、漠然と議論していては、あれも大事、これも大事となってしまい、どれがどの程度大事なのかが明らかにされないまま、特に大事だと思われる要素を抜き出し、ざっくりと等分するしかなくなるわけです。このように形のないものをきちんと捉えるためには、まず全体像をはっきりさせ、次にそれを構成する大事な要因は、何と何があるのかをきちんと把握します。そして、その大事な要因のウエイト付をするのです。いわゆる科学的問題解決法です。このうち、大事な要因のウエイト付が難しいのですが、ランチェスター法則とオペレーション・リサーチの手法を応用することで、明らかにすることができます。このウエイトに従って、寄与率を合理的に出すことができます。

  2009.05.14

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• 知財紛争と企業規模

  商標問題　アメイジーはアマゾンか？小企業における知的財産の問題が、典型的に現れている例ですね。あなたはどう考えますか？

  2009.05.13

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