ドラッカー先生に学ぶコンサル
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2015年09月12日
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2011年12月29日
経営戦略とは、組織の目標を達成する為に、組織活動を外部環境及び内部環境の各源泉から、いち早くその変化を掴み計画的に適応させる体系的な道筋・仕組みやシステムの事を言います。組織を取り巻く環境は、急激な変化や多様化の為、不確実性の時代となっています。全体の調和が上手くとれないとか、各セクションがバラバラで活動していることが多くなっているのではないでしょうか?組織の強みを活かして戦うという経営戦略自体が前提としなければなりません。1)先進国における少子高齢化、労働力不足 最も前例がなく劇的で最も予測困難な問題です。 大量移民の問題が起こり、政治は不安定となりつつあるのでは? また、定年後(まだまだ働くことが出来る人間)の知識労働者の活用が、 キーポイントになります。2)支出配分の変化 ドラッカー先生は、支出配分の変化こそ、 あらゆる情報の基本だと提言しています。 しかも、必要な情報の中では、むしろ手に入れ易いものでもあると。 支出配分は、一度落ち着けば、そのまま続きます。それはトレンドです。 21世紀の成長産業を探らねばなりません。 医療と教育は成長部門であり続けています。 不確実ですが、環境関連に輸送インフラには注目する必要があります。 また、退職後の個人を対象にした金融・保険サービスは今後も成長を続ける 可能性が大です。3)コーポレート・ガバナンスの変容 我々は経営の概念そのものを変える必要があります。 すべての組織が自らにとっての成果の意味を 短期的にも長期的にもバランスが整う様にする為に徹底して、 検討する必要があります。4)グローバル競争の激化 グローバルな競争力の強化を経営戦略上の目標としなければなりません。 TPPをはじめてする各協定の締結は、避けてばかりはおれないです。5)政治の論理との乖離 きっと、物以外にも、サービスや人の移動が自由になります。 減免税による優遇や高関税による保護等は、無いものだと考えて、 経営上の判断を行う事が必須です。 また、利益があがるからという事由だとしても、 自らの事業の定義と経営戦略に合致しない事業に進出してはなりません。 特に買収による事業の拡大は避けなければなりません。組織の発展は、提携、パートナーシップ、合弁等の、他の組織との協力により実現されていく時代になっていくと考えています。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月20日
知識を知識に応用するカギは、『結合』にあります。これは、異なる専門的知識を結合して、まったく新たな価値を生み出すということです。ドラッカー先生は、著書『ポスト資本主義社会』にて、われわれの大部分おそらく全員が、知っていることの数分の一しか利用していない。主たる原因は、せっかくの知識を動員していないことにある。多様な知識を道具箱の中にしまいこみ、道具として使っていない。人間は知っている事の殆ど、数分の一しか利用していないと指摘されました。つまり、折角の専門知識を活かせないでいるという事になります。自分が持っている知識は、既存の要素に他ならないのです。これを自分が持っている他の既存の要素と結合する。或いは、他のメンバーが持っている既存の要素と結合する事です。この結合の仕方に適切な方法を見出すことが出来れば、飛躍的な生産性の拡大が期待できます。高学歴であっても、自分さえ良ければでどうなんでしょうか?他人は何する人ぞ?!では?こんな今の日本のトップマネジメントたちよ。。。絆に復興がキーワード来年こそは、結合して行かねばなりません。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月19日
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ドラッカー先生が、知識の知識への応用を体系づけることは出来ませんでした。体系づける事が成就できた人に、絶対にノーベル賞を!と思います。知識労働者の生産性を向上させる為の大きな要因は、1)仕事の目的を考える事です。 知識労働者自身に責任を持たせなければいけません。 報酬に相応しい、どのような貢献ができているのかを問わなければなりません。2)労働する者自身が自らマネジメントします。 自らの貢献を評価出来る様にしなければなりません。 組織を変える為、どのような貢献を実施したのか? 組織を変える為、どのような貢献を実施するべきか?3)継続してイノベーションを行います。 機会に対しては、それを成果に変える事の出来る有能な人材を 配置しなければならない。4)自ら継続して学ぶことです。5)知識労働者の生産性は、量よりも質です。 知識労働者に本来の仕事をさせなければなりません。 さもなければ、 どのような動機付をされようがモチベーションは、あがりません。 例えば、セールスマンが、書類づくりに時間をとられてしまい。 本来の営業活動の時間が少なり、成果があがらない状況です。6)トップマネジメントは、 知識労働者は、組織にとってコストではなく 生産のために使用される所謂資本財であることを理解する事です。現状の日本のトップマネジメントたちに知識労働者の生産性を向上させる為、どこまで、いやどのような処方箋をお持ちなのでしょうか?! おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月15日
知識労働者の生産性を高める組織とは?知識労働に関わる組織の形態として、ドラッカー先生は、以下の典型となる組織の形態があるとしています。1)野球型組織 機能組織として古くから存在しています。 野球ではポジションが固定しています。 同様に、野球型組織では、メンバーのすべきことが決まっています。 特徴として、一般的に組織が一体的に動くと言うよりも、メンバー個々が 如何に最大限の能力を発揮するかが問われます。 その為、個人の成果を評価し易いです。2)サッカー型組織 サッカー型組織も機能別組織として固定のポジションを持ちます。 但し、野球型組織の機能が直列なのに対して、サッカー型組織の機能は 並列でつながっています。 この組織は、監督が必要であり、明確な戦略のもとに仕事を行います。 そして、個々のメンバーは互いに調整しつつ、組織全体が最大の成果を 発揮すように仕事を行います。3)テニスのダブルス型組織 ドラッカー先生は、少人数で編成するジャズバンドの様なものだと表現されて います。 他のメンバーの強みを引き出して、弱みをカバーする構成をとる組織形態です。 ドラッカー先生は、知識組織の理想系は、シンフォニー・オーケストラ型組織だと指摘しています。知識組織は、上司や部下といった縦の関係で成り立つ組織ではないのです。第一バイオリンの奏者は、ハープ奏者の上司ではありません。同僚です。ハープのパートはあくまでもハープのパートであって、第一バイオリン奏者や指揮者から委譲されるものではありません。オーケストラは、さまざまの楽器によって音楽という成果を創造する知識組織です。それは、さまざまな楽器の演奏者という専門家から成る専門家集団でもあります。それぞれの演奏者は、オーケストラという組織によらなければ交響曲を演奏することはできませんが、オーケストラという組織は個々の演奏者なしでは結成できず、いずれの場合も交響曲の演奏という成果を実現することはできません。その意味で、演奏者という個人とオーケストラという組織は相互依存関係にあります。指揮者は、より良い演奏を創造するというオーケストラの成果を実現する為に、全体の調整をはかり、リードする場合もありますが、指揮者がトップというわけではなく、専門家という点においては、それぞれのパートの担当者と同じです。つまり、オーケストラは専門的な組織であり、上下関係はまったくありません。それぞれが自分のパートをこなしているうちに、シンフォニーの演奏という成果が生み出されていく知識組織です。意思決定を自ら行う知識労働者の増加や、情報技術の進歩等により、組織はフラットになってきています。トップマネジメントの役割とは?オーケストラの演奏曲のような誰もが理解できる明確な目的・目標を持たせることです。そして、成果とは何かを理解してもらう事です。しかし、知識組織における組織の在り方には、課題が多く、大きな問題もあります。今後、この答えを明確に提言できれば?!ノーベル賞でしょう。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月14日
城崎温泉 川口屋城崎リバーサイドホテル城崎温泉 川口屋本館
ドラッカー先生が、繰り返し述べた言葉に知識社会があります。知識社会とは、知識が最大で重要な生産手段になる社会を指します。我々は、まず知識の特徴を理解し、知識社会がどのような社会になるのか?を自分なりに考えてみる事が非常に大切な事と思います。知識が持つ特徴として、1)知識は、誰もが手にいれられ、修得できます。 年齢も性別も国籍も関係ありません。2)知識を獲得するには、ゼロから始めなければなりません。3)親は他人の知識を譲り受ける事はできません。4)知識は、資本家や組織が所有するのではなくて、その人 個人が所有します。5)高度な知識を有する人は、その最も重要な生産手段である知識を 持ちながら、ある組織から別の組織へと、自在に移動します。6)知識は陳腐化し易いです。その為、継続的な更新や改善等が不可欠です。知識社会の特徴として、1)労働者が生産手段を獲得した社会2)知識の所有者が自由に移動できる社会3)今迄以上に激しい競争社会4)格差拡大の可能性が高まる社会5)組織が本当に必要な知識のみ手に入れようとする社会6)継続学習が問われる社会TPPなどの連携協定が締結されれば、これらの特徴は加速すると思います。怒涛の平成23年の今年の漢字『絆』断つ事の出来ない人と人との結びつき。日本人の『強み』だと私は思います。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月13日
ドラッカー先生の著作の中で、最も未来社会を予言した書籍があります。それが『非営利組織の経営』です。非営利組織とは、営利を目的としないで活動する団体のこと。公益性をもつものと共益性を持つものの2種類あります。狭く限定した意味では、非営利での社会貢献活動や慈善活動を行う市民団体等を指します。また、広義では、政府が関係する特殊法人や認可法人などの公共的な団体も含まれます。社会の問題が、政府の手で解決されないことは明らかです。勿論、個々の人間がばらばらで動いても解決はしません。社会のニーズは諸々の組織の力によってのみ解決されています。しかもそれらの組織が、製品の提供、医療の提供、教育の提供という様に、それぞれ特化、専門化した領域でそれぞれの強みを発揮した時、今迄に述べてきた様に、それらのニーズはよりよく果たされます。つまり社会は多元化したと言われています。おまけにかつての共同体がなくなるわけではありません。新しい共同体も生まれつつあります。単一の目標を持つ無数の組織と、それら新旧の共同体が併存するという、多元社会が到来します。というよりも、すでに到来しています。すると、この多元社会で社会全体の問題は誰が扱うのか?どこが扱うのか?どう扱うのか?隙間にある問題はどうするか?などという課題が出てきます。これらをドラッカー先生はは、第三ミレニアムの課題として位置づけました。第二ミレニアムは集権化を求めました。第三ミレニアムは多元化を求めます。集権化には集権化の課題がありました。多元化にも多元化の課題があります。そこに使命が有るか否か?そして自己の人生における満足度の度合いによって組織全体の成果が高まって行くのではないか?!いろいろなベクトルを向いた人間達が、深くお互いを理解し合い、ひとつの目標に最短、最大の力を発揮することができないと、競争の激しい時代には生き残れる会社にはならないと思います。しかし、マネジメントが21世紀ほど機能しなくなっている時代はないのではないだろうか?そこで考えられるのが社員ひとりひとりの能力を徹底的に活かしきり、その会社にいることが誇りであり、夢であり、お金が貰えなかったとしても働きたくなる様な組織作りなのです。 その組織作りを担う事ができるのは、実は唯一「経営者」でしかないのか?経営者が未来社会のビジョンを持って組織作りを行わない限り、社員の数が多いから中小企業よりも大企業が強い!ということには、決してならないように思います。ドラッカー先生は、まさに未来を見据えた心眼を持ったパーフェクトのコンサルタントだと改めて思います。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月11日
時代は不確実性を増している。不確実である程、我々は何かと未来を予測したいと思います。未来が分かれば、それに備えることができます。「想定外」等と言ってる訳にしてはいけないのです。現代のマネジメントは、時代の断絶に如何に取り組むかという、極めて大きな課題に直面しています。断絶のクライマックスはこれからです。ドラッカー先生は、1969年著書『断絶の時代』にて、社会と文明において根源的な変化、すなわち断絶が起こりつつあることを指摘しました。それまでの継続の時代を断ち切り、20世紀の後半を形づくる可能性が大きい新しい現実が生まれつつあることを明らかにしました。情報化の進展、グローバル経済の出現、政府の無力化、知識社会と知識労働者の興隆等、ドラッカー先生が指摘した断絶は、現在ではごく当たり前になっています。当たり前なだけに、そのことを誰も不思議に思わないのです。しかし、その本質は?それらの断絶はまだ始まったばかりであって、クライマックスはこれからです。企業間の合従連衡をはじめ、今日世界的規模で進行中の産業構造の再編や、雇用を巡る大変動にしても、その根底にあるのは、それらの断絶です。現代の日本で顕在化しつつある政治の危機、政党の役割の低下、政府に対する信頼の喪失も、我々が呆然とさせられている政治・経済・社会の大変動の意味合いも、知らず知らずのうちに、何事も、ことの渦中にあっては見えにくい状態です。今日の様な、毎日が閉塞下の乱気流状態にある時ほど、ことの始まりとその本質を知ることが大切な時です。『知識が情報を変える』歴史は循環します。しかし元の位置、昔の問題に戻ったかに見えても、内容はより高次のものとなります。それは螺旋状に動きます。起業家精神も、個人の起業家の段階からマネジメントの段階を経た後、組織を使った高次の起業家精神の段階に至るのです。 『継続の時代から変化の時代へ』産業界も政府も、考え方、方針、組織の全ておいて、明日を優先しなければなりません。継続の時代においては、昨日の継続の上に明日があることを期待出来得ました。昨日の強化が、明日の強化であり得たのです。しかし、変化の時代、とくに新産業が主役として次々に登場する急速な技術変化の時代にあっては、昨日の強化は明日の弱体化をもたらすだけです。 『新しいビジョンが革新をもたらす』客観的に見て、ヘンリー・フォードは、いかなるイノベーションも行わなかったとされています。彼が自動車を作った時、既に町には無数の自動車が走っていました。それにも関わらず、彼こそが真のイノベーターだった言われています。大量生産、大衆市場、低価格による利益というビジョンを生み出しました。製品やアイデアよりも、ビジョンが、経済、社会、文化に影響をもたらしました。『真実は隠れたところに存在する』本当の真実は、公表されている真実を1枚めくったところにあります。社会の根底で起こりつつ(起きた)ある変化、20世紀の後半から21世紀を形作る公算が大きい変化を明らかにすることです。TPP環太平洋戦略的経済連携協定の加盟国の地価のプレート移動が気になります。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。 ナデシコの森 ついに解禁!城崎温泉にある津居山港の「セコかに」!【訳あり】のためブランドガニがこの価格!!【港直送】【送料無料】【訳あり】セコがに<活> 津居山港より新鮮なまま直送!【代引不可】【同梱不可】【smtb-k】【ky】
2011年12月08日
イノベーション推進組織は、成功の展開が機会志向の体質を作りだし、組織も伸びるのです。 1)機会に注目し、徹底検証を行います。 機会志向とは、機会があればどんどん挑戦しようという考え方です。 ベンチャー企業や成長している企業はみな「機会志向」です。 機会志向という積極性が、企業や組織の目覚しい成長の原動力になります。 また、成長・発展という「成功」を繰り返すことで、 組織の「機会志向」はますます強くなり、「成功の好循環」が生まれます。 それらしきものを発見したら、それが本物かどうか検証するのです。2)小規模に始めます。 イノベーション戦略で述べてきましたが、総力戦略は、あまりにもリスクが 高いので、具体的な行動には、まず、小規模に始めることです。3)トップに立つことを狙います。 始めたからには、その分野・業種・業界でトップを狙います。 そのためのものが先に述べたイノベーション戦略の数々です。ところで、成功することによって機会志向は確かに強まりますが、機会志向なくしては成功はあり得ません。だからまずは、機会志向を持つことが大切です。そして成功しても、それに安住することなく、機会志向で新しいチャンスを探し続けます。こうして、成」を繰り返すうちに、機会志向が組織の習慣になり体質になるのです。そうなったら、しめたもの。機会志向が体質になるまでが大変なのです。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。 城崎温泉 やなぎ荘世界広しといえども、当館だけでしか味わえない名物 「かにかまくら」(カニの塩釜焼き)
2011年12月07日
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2011年12月06日
総力戦略イノベーション実現の為の最後の戦略、それは総力をあげ、かつ迅速に攻めて、一挙に戦う戦略です。総力戦略では、ここと決めたら、あらゆる資源を集中して、一気呵成(ひといきに仕事を成し遂げること)に攻め込んで市場を占拠します。成功すれば大きなイノベーションを達成できます。一気に市場を占有し、他社の追随を許さぬ地位を築けるに違いないです。チャレンジングな戦略でもあり、イノベーションの王道とも考えられてきたものです。総力戦略はイノベーション実現の戦略としてはずすことのはきません。然しながらこの戦略は、失敗したら全てを失うという点を認識しておくべきです。ドラッカー先生は、この戦略をあまり支持していません。それは、大きな成功の可能性がある反面、失敗のリスクも高いからです。総力戦略を採用する場合は、野心的な目的を持ち、新たな市場や産業を立ち上げる意気込みで実施する必要があるともドラッカー先生は指摘しています。失敗したら全てを失うという覚悟が必要だということです。企業家として成功した人々は、リスクを計算し、それを最小限にする為、一生懸命色々と努力されたはずです。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。 にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年12月05日
価値創造戦略では、製品の用途や価格、対象とする顧客、価値等を従来にないもに組替えます。特に顧客が抱えている問題は、実には新たな価値を創造する為の絶好のチャンスになります。1)既存市場に存在しない『お客様の喜びを生む魅力』を予測して 新製品開発を行っている。2)社会の動向を的確に捉えている。3)市場での顧客ニーズを的確に捉えている。4)自社の技術の強み(コア技術)を活かした製品開発により市場を拡大している。これらのポイントを着実に実施することが、市場を拡大し、大きなイノベーションとなると考えます。新しい顧客価値を創造・獲得して市場拡大するには、1)顧客ニーズの先取りにより市場に他社より早く参入できる為、 先行者利益が得られます。2)強みの技術により、競争優位性が保てます。 長期にわたる顧客情報、市場情報、ビジネスノウハウなどの蓄積が 活用でき、競争優位性を持続的に保つことができる。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
破壊的イノベーションは、経済学者クレセント・クリステンセン氏が提唱しました。破壊的イノベーションという言葉の意味には細心の注意を払う必要があります。破壊的イノベーションとは、既存技術の飛躍的進歩を意味する抜本的な技術革新ではありません。破壊的イノベーションとは、少なくとも短期的には、製品の性能を引き下げる効果を持つイノベーションの事です。しかし、破壊的技術の性能が既存製品の性能を下回るのは、主流市場での話で、破壊的イノベーションには新しい顧客に評価される特長、例えば、低価格・シンプル・小型で使い勝手が良いという長所があります。これに対して、製品の性能を高める技術革新を、クレセント・クリステンセン氏は、持続的イノベーションと呼んでいます。持続的イノベーションには、断続的なものや急進的なものもあれば、少しずつ進むものもあると提言しています。技術革新のスピードや規模に差はあるものの、主要市場のメインの顧客が今まで評価してきた性能指標にしたがって、既存製品の性能を向上させる点では、共通しています。破壊的イノベーションの特徴を端的にまとめますと、最初は顧客が存在しないという事です。破壊的イノベーションは既存の主要市場では評価されません。それを受け入れるのは、主要市場で求められるほどの高い性能指標を必要としない人々です。しかし、彼らがどこにいるのか、企業には全く解りません。つまり、市場を定義できない以上、ビジネスモデルを構築することが不可能なのです。よって、企業は必死になって新しい顧客を探すことになります。破壊的イノベーションの恐ろしい所はここからです。破壊的イノベーションが一部の顧客に受け入れられた後、企業は破壊的技術の性能向上に努めるようになります。そして、破壊的技術の性能が主流市場の需要レベルに到達すると、破壊的イノベーションは既存市場から顧客を奪い始めるのです。破壊的イノベーションのメカニズムとは、見向きもされない⇒市場に根付く⇒技術的改善が進む⇒旧技術を淘汰技術革新が巨大企業を滅ぼす時が・・・・・・いやいや、日本企業に関しては、社外取締役がいないと巨大企業は滅びます。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月30日
もともとニッチとは、廊下の隅や、壁のくぼみに花瓶や彫像等の置き場を意味します。これが転じてニッチ市場の様に市場の隙間を指すようになりました。ドラッカー先生は、このニッチを業界や市場の生態的にとらえて、そこの中にニッチを見出せと提唱されています。つまり、必要不可欠な存在を目指すのが生態系ニッチ戦略です。なくてはならぬ存在を目指す事です。占める位置は決して大きくないかも知れません。けれど、生態的ニッチを占拠してしまえば、大きなイノベーションの推進になります。単なるニッチ(隙間)市場狙いの戦略とは大きく異なります。ドラッカー先生は、生態的ニッチ戦略には3つあると提言されています。1)料金所戦略 その業界や市場において、誰もが通らなければならない場所を占拠する戦略を 指します。(高速道路の料金所のイメージからこの名前が付いたと言われて います) アマゾンや楽天市場等は、インターネット上で適正な手数料が自動的に入る 仕組を構築しました。まさに有力な料金所の事です。2)専門技術戦略 専門的な技術によって特定の市場やその一部を支配する戦略を指します。 パソコンのCPUでは、インテル、パソコンのOSではマイクロソフト等が その例になります。3)専門市場戦略 市場に対する専門知識を活用して、なくてはならない存在を目指す戦略を 指します。 つまり、競争相手が現われる程大きくない市場を狙う事です。ドラッカー先生には大変申し訳ないですが、私としては以下も注目すべきではと思います。現在の商品やサービスでは満足できない消費者はいつでもが存在するため、隙間であるニッチ市場ができるのですその市場が出来る理由は、1)消費者自体が少ない(特定の用途や目的に特化している為)からです。 2)潜在的なニーズの為、誰も「産業」として考えつかないからです。 3)既存の手法では収益性が悪くて、市場としての魅力が無いからです。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月27日
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2011年11月20日
イノベーション戦略の第一は、市場の手薄な所を狙い撃ちする戦略です。この戦略には、大きく2つの手法があります。ひとつは、先発企業が相手にしないような市場に参入し、そこを足掛かりにして先発企業を攻略する戦略を起業家的柔道戦略と呼ばれています。柔道を知らない方には申し訳ないのですが、相手の懐に飛び込んで投げを打つというイメージを想像してみてください。他社で開発されたが、現在は使われていない技術を買い取って、自社の商品開発に活かすという戦略です。例えばソニー。ソニーは、アメリカのベル研究所が開発したトランジスタ技術を超安値で買い取り、トランジスタラジオで成功した例があります。もうひとつは、創造的模倣戦略と呼ばれているものです。先発企業が開発・製作したモノを短期間で改善し、顧客が望み、満足し、代価を払ってくれるものに仕上げ、より付加価値を高めて世に出す手法の事です。旧松下電器は、"マネシタ"といわれ、二番手商法を得意としてきましたが、創造的模倣の権化だったといって良い程、この戦略は、社会的イノベーションとして、ドラッカー先生は、高く評価しています。今迄、日本企業がこれらの戦略を得意としてきてましたが、アジア諸国の企業が、日本企業を脅かしているのが現状です。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月17日
業界や市場の外部環境にある、イノベーションの機会をもたらす源泉は3つあります。「人口構造の変化」「認識の変化」「新しい知識」この外部で起こっている変化は、変化のスパンがさらに長期で、イノベーションの信頼性や確実性も低くなります。然しながら、これらにも当然アンテナをはる必要があります。このチャンスを仮にうまく活用すれば大きな成果を得られます。3つの外部環境の変化について最大限の注意を払うべきなのが、「人口構造の変化」です。3つの中でも最も信頼できます。この変化は最も逆転し難く、また、比較的早い段階で影響が明らかになります。つまり、人口の増減、年齢構成、家族構成等より、それらに伴って起きる現象、影響等を入念にチェックする等で、将来の見通しができます。ドラッカー先生は、この「人口構造の変化」は、既に述べている「新しい現実」或いは「既に起こった未来」であると、提唱されています。未来観測の為の重要な情報源であります。ドラッカー先生は、1976年出版の『見えざる革命』で、既に日本の少子高齢化を予見され、その重大さを警告されています。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月15日
(土日も14時迄のご注文は当日出荷致します。) (MARUTAKA)(代引き・時間指定可)マルタカ(エアーマッサージャー)リセッティ(高度管理医療機器等販売許可取得)※ご購入後も安心です。【smtb-s】 http://clubakira.okoshi-yasu.com/
身近なイノベーションの機会としては、「予期せぬもの」の他に、「調和しないもの」、「プロセスに潜むニーズ」、「産業と市場の構造変化」があります。いずれも業界や市場の内部環境にある要因に着目します。1)「調和しないもの」 あるべき姿と現実の姿に大きなギャップがある状態の事を指します。 代表的な調和しないものとしては、 ・生産プロセスや流通プロセスにおけるギャップ。 ・消費者の価値観とのギャップ。 ・通念とのギャップ。 ・需要と供給のギャップ。 これらのギャップを解消できれば、そこに大きなイノベーションが開けます。2)「プロセスに潜むニーズ」 企業及び業界が成果を出す過程の中に潜むニーズへの対処の事です。 過程に潜む欠陥を補いたいというニーズだったり、何かを付け加えて、 既にある過程の完成度を高めたいというニーズもあるかもしれません。 また、新しい知識に従って、古い過程を組替える事で、 完成度を高められる場合もあります。 いずれの場合も消費者ニーズの様に曖昧なものではなく、 目的がはっきりしているという特徴があります。 なので、消費者ニーズよりも取組み易いかもしれません。3)「産業と市場の構造変化」 産業及び市場の構造が時間とともに変化するのに対応して、 企業は従来とは異なる新たな事業の進め方を模索しなければなりません。 新たなニーズが生まれる事を誰よりもいち早くキャッチして行かねばなりません。 ・業界、業態が急成長期な時 ・市場規模が2倍になる時 ・技術が合体する時 ・仕事の仕方を変化させないといけない時産業と市場の構造変化のスパンは、先に述べた「予期せぬも」等と比較すると、明らかに長いです。イノベーションの7つの源泉の番号が大きくなるに従って、イノベーション実現の確実性が徐々に低くなります。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月09日
「予期せぬ成功」と同様に「予期せぬ失敗」にも大きなイノベーションの機会が潜んでいます。予期せぬ成功は、時に予期せぬ失敗として扱われることがあります。予期せぬ成功を無視するのは、イノベーションのチャンスを見逃すことになりかねません。予期せぬ失敗とは、従来上手くいっていたものが、どういう訳か失敗したという状況の事です。何かと原因・要因を考えてはみるものの、最終的には、今回は偶然こうなったとして片付けられてしまいがちです。そして次回は大丈夫という、とくに裏付けのない自信でやり過ごされてしまいます。しかし、こうした予期せぬ失敗の背景にも、何らかの環境の変化が存在するかもしれません。それにも関わらず従来通りのやり方に固守してると、予期せぬ失敗は「定期的な失敗」に変わってしまいます。まず、その失敗の背景に、業界や市場の変化がないかを考えます。仮に前提条件が変化しているとしたら、その結果、予期せぬ失敗が生じた可能性が高くなります。勿論、続けて失敗しない為には、変化した前提条件に対応した対策をとる必要があります。その結論としては、戦略及び戦術の練り直しを行う必要があります。これは、予期せぬ成功を追求するよりも労力を要する事だと言えます。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月08日
「イノベーションの7つの源泉」で、最も身近で信頼性・確実性が高い機会が、「予期せぬこと」です。予期せぬことには、「予期せぬ成功」「予期せぬ失敗」「予期せぬ外部の変化」の3つに分類して考える方が、イノベーションの機会を見つけるのに効果的です。ドラッカー先生は、「予期せぬ成功」に、大きなイノベーションの特に注目すべき機会が潜んでいると指摘されました。予期せぬ成功は、身近にも見ることが出来ます。新人のセールスマンが飛込み営業に行って予想外の受注がとれました。それは、ビギナーズ・ラックとか、まぐれ当たりとして、片付けられているのではないでしょうか。しかし、その新人セールスマンが、従来見向きもしてこなかった顧客に飛込み営業を行った結果、受注に成功したのです。ということは、市場が変化して、このような新たな顧客から新たなニーズが生じてきているのかも知れないと考えられます。その成功例にならって同様の顧客にアプローチすれば、さらに受注が見込めるかもしれません。この考えに従うと、予期せぬ成功をさらに追及していけば、市場や顧客の変化に対応したイノベーションの可能性が高くなります。小さな成果が積み重なって、大きなイノベーションを期待できます。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月07日
イノベーションの機会がどこにあるのか等と、闇雲に探し回るのは非効率的です。特定の領域(信頼性・確実性、業界や市場の内部環境、業界や市場の外部環境)を探索することで、イノベーションの機会を探し出せる方が良い方策です。それでは、イノベーションの機会を見つけ出す事を容易にする為に、イノベーションの7つの源泉を探索する事から始めましょう。1)予期せぬもの(業界や市場の内部環境) 従来とは異なる予期せぬ事態が生じたら、 それがイノベーションの機会になる可能性があります。 これは最も身近で信頼性・確実性が高い機会です。2)調和しないもの(業界や市場の内部環境) あるべき姿と現実の姿に大きなギャップがある状態の事を指します。 このギャップを解消できれば、そこに大きなイノベーションが開けます。3)プロセスに潜むニーズ(業界や市場の内部環境) 企業及び業界が成果を出す過程に何らかの不満等がないかを観察します。 その不満等を解消できればイノベーションの可能性が高まります。4)産業と市場の構造変化(業界や市場の内部環境) 産業及び市場の構造が変化する中で、新たなニーズが生まれてきます。 これを誰よりもいち早く掴めば大きなイノベーションが期待できます。5)人口構造の変化(業界や市場の外部環境) 人口構造の変化は、社会の長期的な変化を読む基礎資料になります。 少子高齢化等の変化から将来の見通しを考えて、イノベーションを画策します。6)認識の変化(業界や市場の外部環境) 社会の価値観及び認識の変化は、新しいニーズを生み出していく原動力になります。 それを誰よりもいち早く掴めば大きなイノベーションが期待できます。7)新しい知識(業界や市場の外部環境) 所謂、大発明や大発見が新しい知識になります。 これを利用・活用できれば大きなイノベーションが期待できます。 但し、実用化には長い年月、費用が必要になります。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年11月06日
イノベーションは、特殊な機能ではなく、誰もが学べるものです。イノベーションは、機会の探索から始めます。ドラッカー先生は、3つの視点で、イノベーションを体系的に実践・追及するべきだと提言されました。1)イノベーションの機会を探索します。2)イノベーション実現の為の推進戦略を練ります。3)イノベーション実現の為のマネジメント体制を構築・整備します。注目すべき事は、イノベーションの機会の探索です。イノベーションの機会となる「既に起こった未来」、或いは「新しい現実」にも有効に活用する為の糸口となる「イノベーションの7つの源泉」を探索する事が重要であると考えられました。そこを集中的に探索すれば、誰よりも早く将来の見通しを立ることができます。「イノベーションの7つの源泉」については、後述致します。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
ドラッカー先生が提唱する、社会生態を観察する方法論には、3つのステップからなる独特の手法があります。この手法は、私達が将来を見通す上で、極めて有用なものだと思います。最初のステップは、イノベーションを実現する為の機会に注目します。通念(世間一般に共通して認められている考え)に反することで、既に起こっている出来事(変化)は何かを観察します。この出来事は、現実には起こっているのですが、通念に反する為、多くの人にはその意味を理解することが出来ていません。 次のステップは、その出来事が一時的なものでなく、本物の動きかどうかを考えます。そして、その動きが本物である事を示す証拠等にて確信ができます。この出来事は、ドラッカー先生が好んで用いておられた言葉に「既に起こった未来」や「新しい現実」という現象の事です。最後のステップでは、「既に起こった未来」や「新しい現実」が、私達の社会や生活にどのような影響を及ぼすのかを考えます。その出来事に意味と重要性があるならば、それはどのような機会をもたらしてくれるのか等、「既に起こった未来」や「新しい現実」が「当たり前の現実」になる前の早い段階で、それらの変化を掴んで活用することが、機会に注目するという態度です。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
経済学者のヨーゼフ・シュンペーターが、イノベーションの重要性を最初に指摘しました。技術革新のような経済を変化させる要因に注目し、「創造的破壊」こそが経済の新陳代謝を促し、資本主義を発展させると説きました。シュンペーターは、「枠や慣行の軌道そのものを変更」する非連続的な発展があるお蔭で、社会は経済的な発展を享受すと考えています。駅馬車から汽車のような経済発展を実現しようと思うと、既存のやり方を破壊して、全く新しいことを創造しなければなりません。「新結合」というキーワードで、不断に古きものを破壊し新しきものを創造することから創造的破壊と呼びました。この新結合を遂行し、創造的破壊を実施する事こそが、イノベーションです。イノベーションは、経済発展のエンジンの様なものです。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月30日
ドラッカー先生は、成果をあげる会議を最も基本的な原則として掲げました。「会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。」目的が不明確な会議は時間の無駄です。成果への貢献が不明瞭な会議は時間の無駄です。会議の主催者は、この事にトコトン配慮しても、配慮し過ぎることはありません。ドラッカー先生の著書『マネジメント』に「理想的な組織は、会議がなくても運営できる組織である」と提言されています。会議の数は少なく、参加者も出来るだけ少数にすることが望ましいのです。以下は、効率的な会議を行う為のポイントです。「会議の前に」 ・資料は事前配布しておきます。 事前に配布しておき、会議参加者全員が会議の目的を充分に理解する時間を確保します。「会議において」 ・必ず定刻に会議を始めます。 例え、全員揃っていなくても会議を始めます。 ・予定の時刻に会議を終了します。 会議の冒頭に、終了予定時刻を確認しておきます。 黒板・白板等に書いておきます。 ・決議する事項を黒板・白板等に書き出します。 議論が脱線することを防ぐ効果があります。 時間内にこれだけは決めるという意識も高めます。 ・会議の席で資料を朗読してはいけません。 説明は短く、簡素に行います。 一から十まで説明する必要はありません。 ・決定事項は明確に(何を、誰が、どれだけ、いつまでに)します。 「何を、誰が、どれだけ、いつまでに」を決定し、記録・配布します。 会議で決定した目標なり計画を明確にします。「会議の後に」 ・議事録の配布を素早く行います。 清書するよりも早い配布を心掛けましょう。 ホワイトボードにコピー機能があればそれで構いません。「会議の見直しをしましょう」 ・定例会議は、時には見直しましょう。(以前からの定まったやり方は見直します) 連絡だけの会議ならメールでも十分ではないでしょうか? 議題の内容によっては、時間が長すぎではないでしょうか? ・出席者を見直します。 同一部署からの出席者数が多過ぎませんか? 1部署につき1名で十分です。 トップから末端までの階層が多すぎる組織、部署が多すぎる組織では 関連関係の度合いを吟味して、参加者を絞り込みましょう。 意思決定の遅れから、階層は少ないに越したほうが良いです。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月29日
2011年10月29日の宝箱 [結果]あたり(2011年10月29日 13:21)【TC Item】誕生石ブレス(トパーズ)http://my.plaza.rakuten.co.jp/?func=avatar&act=main
体系的廃棄と類似したものに計画的陳腐化があります。計画的陳腐化とは、組織が買い替えの需要を促す為に、売上や利益の低下した既存商品に古臭いイメージ等を与えて、計画的にその廃棄を進めていくことです。計画的陳腐化には以下の様に3通りあります。 1)物理的陳腐化 耐用年数が短くなるように商品・サービスの設計を行います。 つまり、期限のあるサービスや、一定期間使うと壊れたりする商品を 設計するのです。 この物理的陳腐化は有名な企業も積極的に使っています。 2)機能的陳腐化 文字通り機能を陳腐化させます。 陳腐化の「陳」とは「古い事」という意味で、 「腐」は「約に立たない」という意味です。 機能を古くさせて役立たないものにさせるの事です。 パソコン関連業界では、この機能的陳腐化が顕著だと言えます。3)心理的陳腐化 機能面等では満足いくが、デザインやスタイルの流行などの要因で発生します。 例えば、衣類などには流行があります。 流行ものは、流行が過ぎても機能的面や物理的な面では使えますが、 デザインやスタイルは古くなっています。 古いという理由で価値感は低下します。 衣類の買い替え需要を喚起させようという様な事です。 これは、自然に発生するものでは無く企業が買い替え需要を喚起する為に 仕掛けているのです。当然、衣類以外でも心理的陳腐化は使えます。しかし、この計画的陳腐化には、消費者サイドからは否定的な意見が多い事と理解しておいて欲しいです。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月28日
ドラッカー先生は、チェンジ・リーダーになる為の条件として1)体系的廃棄の推進2)継続的改善の実践3)成功の追求4)イノベーションの推進と提言されています。特に重要なのが体系的廃棄を推進できることです。廃棄すべきかどうかの基準1)寿命がまだ数年あるもの まだ数年程度は寿命があると考えられる商品・サービス、市場は、 得てしてそれを維持する為に膨大な資源・費用を必要とします。 従って、廃棄が正しい選択になります。2)減価償却済みのもの オフィスや工場等の設備には、減価償却が済んでいるから、 そのまま使い続けているものがあるはずです。 しかし、設備の維持・運用コストはかかっています。 その設備が本当に成果に貢献しているのかチェックして、 貢献していないのであれば廃棄します。3)成功の邪魔をしようとしているもの 新たに投入する新製品や新サービスができれば、 これらを必ず成功させなければなりません。 その場合、この新製品・新サービスの邪魔になる既存の製品や サービスは廃止しなければなりません。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月27日
社会環境は変化します。この世に変化しない環境はあり得ません。また、その期間が長期になる程尚更で、この事は誰しも熟知している事です。ところが人間は、変化するのが分かっていても変化を嫌い、その状態を維持しようと過去と同じ手法をとりがちになります。これが安定だと思っています。ところがそれでは、やがて時代の変化に対応できなくなることは必至です。過去にしがみつくのは安定ではありません。ドラッカー先生は、チェンジ・リーダーになれと、繰り返し提言されています。チェンジ・リーダーとは、自ら率先して変化の先頭に立つ人物、あるいは自ら変化を巻き起こす人物の事です。チェンジ・リーダーは、個人のみを指しているのでなく、組織を含めた考え方です。変化が常態となっている現代には、変化の先頭に立たない限り生き残る事は難しいのです。今、求められているマネジメントの能力は、継続のマネジメントではなく、変化のマネジメントの為のものです。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月26日
Yahoo!辞書によると、エグゼクティブとは、企業などの上級管理職。経営幹部。重役。転じて、高級。贅沢。とあります。この言葉からどのようなイメージを想起しますか。ドラッカー先生の著書『経営者の条件』に、「今日の組織では、自らの知識や地位のゆえに組織の活動と業績に実質的な貢献を果たす知識労働者は、すべてエグゼクティブである」と提言されています。ドラッカー先生の提言するエグゼクティブとは、組織の成果に対して何らかの責任を持って意思決定し貢献している人を全て指しています。また、全ての労働者はエグゼクティブでなければならないという事です。トップであろうと、新人であろうと、エグゼクティブである限り、組織の成果の何らかについて責任を持たされているはずです。そして、その成果の達成に貢献しなければなりません。つまり、エグゼクティブとは、一般に考えられているような一部の上位役職者のための呼称ではありません。 現代の変化の激しい知識社会においては、このエグゼクティブである労働者が、効果的な意思決定をし、成果を上げて行く事が、組織の成否に大変重要な事です。当然、貴方自身もエグゼクティブとしての能力を求められていると自覚して下さい。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月25日
時間を上手に活用している人は、必ずと言ってよい位、仕事にどの程度の時間がかかるのかを見積もる力にたけています。確実に、その時間と同時に優先順位が試算できているはずです。でないと、指示・命令に対しての優先順位の高さや最終期限等の、質問、返答等が、できる訳がありません。仕事を片づけていくには時間の見積もりが必須です。まず、作業量と所要期間の定義について説明します。作業量とは、作業に必要な時間の絶対量の事です。所要期間とは、作業の開始から終了までにかかる時間の事です。作業量の見積りは、その作業内の、最下位の層にある具体的な作業工程別に行います。1)過去の実績データから、類似するプロジェクトを参考にします。2)有識者のアドバイスを参考にします。3)作業条件によって時間の調整を行います。 ・経験者が実行する場合は、 マイナス10% ・経験不足者が実行する場合は、 プラス20% ・複数の人がその作業に関与する場合は、 プラス10% (意思疎通における時間が必要な為)4)ゆとりを持ちます。 ギリギリになって慌てることが無い様にしましょう。 作業量から所要時間を見積ります。作業量の見積りをもとに所要時間の見積りを行います。作業には「固定時間作業」と「可変時間作業」があります。固定時間作業とは、「ヒト」「モノ」のいずれを追加しても所要時間が不変の作業の事です。可変時間作業とは、「ヒト」「モノ」のいずれを追加することで所要時間が変化する作業の事です。例えば、投入する人員を増やして所要期間を短縮できるような作業の事です。他にも仕事を分類する方法には多様な手法があります。自分に一番あった手法で、時間見積もり力を高め、自分の仕事の効率化の一助にしましょう。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月19日
目標には期限が必要です。期限のない目標は、目標とは言いません。同様に仕事にも期限が必要です。期限のない仕事は、完成を見ることができません。それは趣味か遊びでしかありません。最終期限を示されずに何か仕事を依頼される場合は、要注意です。この場合は、必ず最終期限を尋ねるという、習慣を身に付けて下さい。勿論、自分の目標は、最終期限を掲げることです。そして、それを厳守していく自己管理が必要です。最終期限を優先的に設ける仕事とは、1)至急にすべき重要な仕事。 最も重要な仕事は時間の推移によって変化します。 何時重要な緊急業務が発生するかも知れません。 その時は、直ぐに最終期限を明らかにして、 優先順位の入れ替えを行い、緊急業務を行います。2)やりたくない仕事。 不愉快な仕事、やりたくない仕事は、ついつい先延ばしになりがちです。 最終期限を超えてしまって、大失敗という事が起こりかねません。 これを解決するには、明確な最終期限を設ける事です。 そして、まず始める事です。 まず始める。これを習慣化するしかありません。自分の成果のあがり具合が大きく変わってくるに違いありません。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月17日
多くの人が時間管理の必要性を知り、時間管理を行います。しかし、管理ががうまくかみ合わないことがしばしばであり、時間管理を投げ出してしまうことすら生じます。自分の効率のあがる時間がわかれば、この時間で行う仕事を決定します。最も重視すべき点は、一番重要なことを最初に行うということです。では、何が自分には重要な仕事なのかを明らかにする必要があります。その為には、仕事を列挙して、優先順位を付けなければなりません。優先順位の高い方から順に、効率のあがる時間に割り振ります。割り振ったら、後はその仕事に集中します。優先順位を決めるということは、選択です。選択した仕事に、一時に一つの事に集中して仕事をする。これが高い成果をあげる為の重要な事です。仕事に時間を割り振る場合は、強制選択法という手法で行うと効果を発揮します。強制選択法とは、エラーをしないようにする代表的方法の一つ(物理的制約)です。ある場面において失敗すればそれ以降のステップが実行されないように、行動が制約されるような状況の事です。2つの異質なものについて優先順位を明らかにし、仕事の優先順位の高いものから、順位さえ決めれば、後は作業を自動化出来るということです。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月16日
1日24時間は、万人に平等です。また、人間はいつか死にます。ということは、時間は有限でもあります。さらに時間は保存や移転等ができない特異な資源です。時間こそ真に普遍的な制約条件です。時間を有効に活用することができれば、高い成果をあげられる可能性は格段に上昇します。ドラッカー先生は、「時間の資源に比べれば、一般に重要と考えられてきた他の資源、例えば資金は、現実には比較的豊かなものである」また、「成果をあげる者は時間からスタートする」と指摘されています。具体的な時間マネジメント(体系的時間管理法)には3つのステップがあります。1)時間を記録します。 ・時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートします。 ・時間の使い方をリアルタイムで記録します。 (記憶に頼って時間を記録すると、使っているはずの時間という 思いが優勢になり、いい加減な記録になります。 そのためリアルタイムで記録することが原則です。)2)時間を分析し管理します。 記録した時間から、時間浪費の原因を特定し、使い方を改善します。 ・何の成果も生み出さない無駄な活動を特定します。 ⇒排除します。 ・自分以外の人間でもやれる活動がないか検証します。 ⇒委譲します。 ・他人の時間を無駄づかいしている活動がないか検証します。 ⇒排除します。3)時間をひとまとめにします。 不必要な活動の排除や委譲等を行うことで活動の効率化が図れます。 つまり、空き時間が出てきます。 次はこの空き時間を大きくひとまとめにします。 効率のあがる時間が優先順位の低い仕事・作業に影響されないようにします。時間がもつ特徴を理解し、時間を上手に管理することが、成果をあげる人間になるための重大な要件になります。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月14日
ドラッカー先生の著書『経営者の条件』に「容易に成功しそうなものを選ぶようでは大きな成果はあげられない。膨大な注釈の集まりは生み出せるだろうが、自らの名を冠した法則や思想を生み出すことはできない。大きな業績をあげる者は、機会を中心に優先順位を決め、他の要素は決定要因ではなく制約要因にすぎないと見る」とあります。また、ドラッカー先生は、「優先すべきは価値観である」とも提言されています。自分の強みは何かが分かり、絶好のチャンスは何かが分かり、組織の使命を前提に、自分の価値観を明確化する作業を行って下さい。価値観は自分の内面から滲み出てきたもの、つまり自分が本当に信じているものでなければ意味がないと言われてます。果たして自分はこの価値観をどこまで体現できているだろうか?勿論、価値観は状況が変わった時は修正して構わない事です。今、感じていることを素直に表現してみて下さい。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月13日
ドラッカー先生は次のように述べておられます。「組織には価値観がある。そこに働く者にも価値観がある。組織において成果をあげるためには、働く者の価値観が組織の価値観になじまなければならない。同一である必要はない。だが、共存できなければならない。さもなければ、心楽しまず、成果もあがらない。」個人の価値観と組織の価値観が共存できない中で成果をあげるということは非常に困難であり、大変苦しいことです。価値観の共存は、非常に大事なことだと思います。組織と個人、お互いが価値観をオープンにすることで、ミスマッチが減り、組織及び社会が活性化するように思います。優先順位の分析についてドラッカー先生は、優先順位と劣後順位に関して重要なことは、分析ではなく勇気だと提言されてます。優先順位の決定についていくつかの原則を次のように述べておられます。そしてそのいずれもが、分析ではなく勇気に係る原則であると述べられておられます。第一に、「過去ではなく未来を選ぶこと」です。 第二に、「問題ではなく機会に焦点を合わせること」です。第三に、「横並びでなく独自性を持つこと」です。第四に、「無難なものではなく変革をもたらすものに照準を当てること」です。とは言っても、勇気を持って実行することは、怖い事だろうと思います。しかし、自分の信じることは勇気を出して実行して下さい。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
前回、チャンスの重要性についてお話を致しましたが、スウォット分析という分析手法で、強み、弱み、脅威、機会の4つ点で、組織の現状を分析・把握する手法が、ドラッカー先生が指摘された「強み」へ集中する事に体系的に表現されていると思います。 企業の戦略立案を行う際で使われる主要な分析手法があります。1.組織が持つ強み(S=strengths)2.組織が持つ弱み(W=weaknesses)3.組織の外的環境に潜む機会(O=opportunities)4.組織の脅威(T=threats)スウォット分析とは、この4つを検討・考慮したうえで、確認・評価することです。経営戦略策定のほかにマーケティング計画やバランスト・スコアカード等、幅広い分野で活用されています。スウォット分析では、環境を外部環境と内部環境に別けて分析していきます。外部環境とは言葉の通り、自社以外の外部の環境要因のことです。内部環境とは自社内の環境要因のことです。機会と脅威は、外部環境において、組織が目的を達成するうえで影響を受ける可能性のあるマクロ要因(政治・経済、社会情勢、技術進展、法的規制など)とミクロ要因(市場規模・成長性、顧客の価値観、価格の傾向、競合他社、協力会社など)を組織の関連事項別に洗い出して、促進要因と阻害要因に分けることで導き出します。 強みと弱みは、組織の有形・無形の経営資源(内部環境)において、例えば商品力、コスト体質、販売力、技術力、評判やブランド、財務力、人材、意思決定力などを検討し、それらが競合他社より優れているか、劣っているかで分類して導いていきます。また、機会/脅威、強み/弱みは相対的なものですから、外部環境の変化によって強みが弱みに転じたり、分析の解釈によって機会だったものが脅威になったり、ということがあり得ます。スウォット分析は主観的な裁量に委ねられる部分が大きい為、需要や利益率の予測といった詳細・精密な分析には不向きです。結果よりも、過程に意味のある戦略立案手法と言われています。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月12日
世の中に、変化しないものなど存在しません。現状を維持することは極めて難しい事です。つまり、時代の如何なる変化に対応して自らが変わることです。変化を【脅威】ではなく【チャンス】として捉える指向になる事です。現状維持を前提にすると変化は脅威となります。一方で、変化を当然なものとして受け入れると、変化をどう活かするのかという考え方をすれば、チャンスになります。チャンスに自分の強みを活かせたら、大きな成果を達成できることは間違いありません。目標の設定ではチャンスに目配りすることが欠かせない重要な事です。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月11日
得てして私達は、弱点の克服に力を注ぐ傾向が強いです。これは、偏差値で学力を測定する現代社会の影響が大きいからではないでしょうか。しかし、社会での成果は試験と大違いです。ドラッカー先生の言葉に、「何事かを成し遂げられるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。勿論、できないことによって何かを行うなど、到底出来ない。」という、ドラッカー先生らしい素晴らしい警句があります。ドラッカー先生に従いますと、第一に、集中すべきことは何かを明らかにする事です。 フィードバック分析によって、期待通りの成果があったもの、 努力すればもっと出来たはずの活動も分かったはずです。 これらは、自分の強みである可能性が高いです。 これらの点を考察し、強みを明らかにし、それに集中します。第二に、改善すべきことは何かを明らかにする事です。 自分の強みを遺憾なく発揮する際の障害になっているものがあるかもしれません。 それはもしかして自分の弱みかも知れません。それを取り除く事です。 強みをさらに強くするには、何を改善すれば良いのか考えなくてはなりません。第三に、さらに勉強すべきことは何かを明らかにする事です。 自分の強みを強化するのに足りないものは勉強・学習で補わなければなりません。 これも強みを強化するという視点を優先して考えます。以上を考慮して、次の目標にフィードバックします。フィードバック分析による目標設定では、自分の強みに焦点を合わせることです。何かを成し遂げられるのは、自分の強みによってです。この事は、絶対間違いないと私は信じています。そして死ぬまで勉強しなければいけない事もです。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
フィードバック分析により、自分の強みや弱みが理解できます。次の3つの基準で自分の強みを分析してみましょう。1.期待どおり達成できたものはどれかを明らかにします。2.一生懸命取り組んだものはどれかを明らかにします。3.期待はずれや安直で肝心な事が抜けていたものを明らかにします。この3つのポイントを分析して、新たな目標の設定にフィードバックします。経済学では「比較優位」(comparative advantage)という自由貿易に関して生まれた考え方を、経済学者デヴィッド・リカードが提唱しました。簡単に説明すると、相手より機会費用(比較優位財の生産に特化し、他の財は自由貿易で輸入をする)ことで、それぞれより多くの財を消費できるという、国際分業の利益を説明する理論です。この考え方をビジネスの場で考えてみると、同僚に比べて全ての面で劣るような人でも分業をしている限り、比較優位を考慮すれば、必ず会社の生産性に貢献できることが分かります。分業をうまくやる仕組みとしてのコミュニケーションが全体の生産効率にかかっているともいえます。 だからこそ、ビジネスの場も常識として「比較優位」の考え方を理解して頂きたいです。 おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月10日
私のスローガンは、凡事徹底です。すなわち、 P ・ D ・ C ・ A サイクルを実行することです。 (計画・実行・検討・考動) (Plan ・Do ・Check・Act)ひとつの達成は小さくても、積み重なられば強みは強化されていきます。目標管理とは、このPDCAサイクルをベースにして運用し、継続的改善を目指すことです。まず、自分の目標を設定したら、達成に向けての具体的な計画を策定しなければなりません。(Plan)次に目標達成の為の行動を起します。(Do)その後、一定期間(妥当な期間)してから、一の目的を達することができたかの成果と現実の結果を比較するなどの分析を行います。(Check)そして、そのギャップを把握し、改善点等を明らかにして、次の目標達成にフィードバック(継続的改善・向上に必要な措置)します。(Act)このPDCAサイクルは、品質の維持・向上および継続的な業務改善活動を推進するマネジメント手法のひとつです。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月09日
目標を設定するときには、「質」にも拘りましょう。目標には3つの欠かせない要素があります。1.何を、2.どれだけ、3.いつまでにの3要素を設定する際に、その目標がもつ「質」にも配慮すべきです。・目標はハードル(難易度)の高い設定をする。・実現が不可能なことを目指してはなりません。・適切な期間が設定されており、それが妥当でなければなりません。・目標はできるだけ定量化し、数字・数値で表すのが好ましいです。・目標の内容が世の中を変えるようなものなら、なお好ましいです。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月07日
Yahoo!辞書によると、フィードバックとは、行動や反応をその結果を参考にして修正し、より適切なものにしていく仕組み。転じて、結果を原因に反映させて自動的に調節していくこと。とあります。ドラッカー先生は、重要なのは自分を知ることで、特に重要なのは「自分の強み」を知ることだと提言しておられます。自分の強みは何か、できないことは何かが明確になると言われています。しかし、実行しようとすると困難に直面します。そのためには自己分析が必要になります。その強みを知る方法は一つしかありません。それがフィードバック分析です。フィードバック分析の仕組みはきわめてシンプルです。まず、何かをすることに決めたならば、期待する結果や成果を直ちに書きとめます。次に、予定の次期に達したら、当初の期待と結果を比較・照合します。この結果と反省を踏まえて次にすることを決めます。要するに、次の活動の指針にフィードバックするわけです。2、3年フィードバック分析を続けていると、次の結果が得られると言われてます。1.自分の強みが明らかになる。2.強みを発揮するうえで邪魔になっていることが明らかになる。3.それほどの強みでないことが明らかになる。4.まったく強みのないこと、できないことが明らかになる。そして,行うべきことも明らかになります。行うべきことは次の7つです。1.明らかになった強みに集中すること。2.強みをさらに伸ばすこと。3.知的な傲慢を正すこと。 (自分の専門以外の知識を軽視しないこと)4.悪癖を改めること。5.人への対し方が悪くて、みすみす成果をあげられなくすることを避けること。6.行っても成果のあがらないことは行わないこと。7.努力しても並にしかなれない分野に無駄な時間を使わないこと。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
1954年に刊行されたドラッカー先生の著書『現代の経営』に「目標と自己管理によるマネジメント」について、次のように説明されています。「組織の使命を理解し、自分のなすべきことを明らかにする。これを目標に設定してフィードバック分析を実行する。これが組織における目標管理である」自分の目標は組織の目標に従うのです。一番に、組織の使命と組織の目標を知らなければなりません。さらに、自分の属するチーム(部課)の目標を知ることが極めて重要になります。自分の属するチームの成果に対して、どの領域で貢献するのかを明らかにすることが自分の目標になります。※フィードバック分析については、次で説明します。おひとり、おひとつのクリックが励みになっています。にほんブログ村↑是非クリックして下さい。
2011年10月06日