経理合理化プロジェクト　児玉尚彦の読書日記

全587件 (587件中 1-50件目)

1 2 3 4 5 6 ... 12 >

• Cost prevention

  コスト予防Cost control is not a matter of cost cutting but of cost prevention.If cost control is seen as cost cutting, the workforce will see it as a job threat and will refuse to support it.But if cost control is seen and practiced as cost prevention, then the workforce will actually see it as an opportunity. [Permanent Cost Control]Peter F.Drucker 「コスト管理とはコスト削減ではなく、コスト予防でなければならない。コスト管理がコスト削減として理解されるとき、働く人たちは人員整理の問題として協力を拒否する。しかし、それがコスト予防として理解されるとき、彼らは機会としてみる。」『永続的コスト管理』Ｐ・Ｆ・ドラッカー常に成果に対するコストを点検し、全員で無駄なコストの発生を予防します。

  2009.07.31

• Cost cutting

  コストカットWould the roof cave in if we stopped doing this work altogether?And if the answer is "probably not," one eliminates the operation.[Permanent Cost Control]Peter F.Drucker 「この活動をやめたら屋根は落ちるかを考えなければならない。おそらく大丈夫ということならば、活動自体をやめるべきである。」『永続的コスト管理』Ｐ・Ｆ・ドラッカー成果を生まない活動を定期的に体系的に廃棄していきます。

  2009.07.30

• Cost control

  コストコントロールAn absolute necessity is to watch like a hawk to make sure that costs do not go up as fast as revenues; and conversely, that they fall at least as fast as revenues if there is a recession and revenues go down.[Managing for Results]Peter F.Drucker 「成長時には、収入増を超えるコスト増をもたらさず、不況時には収入減を超えるコスト減をもたらすべく、コストの監視を厳しくしなければならない。」『創造する経営者』Ｐ・Ｆ・ドラッカー常にコスト水準を監視して、高コスト体質にならないようにします。

  2009.07.25

• Pricing

  健全な価格設定The only sound way to price is to start out with what the market is willing to pay and design to that price specification.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「価格設定の唯一健全な方法は、市場が支払ってくれる価格からスタートし、その価格に合わせて製品を設計することである。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客の支払可能価格からコスト設定していきます。

  2009.07.25

• The aim of marketing

  マーケティングの目的The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the product or service fits her and sells itself.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、顧客に製品とサービスを合わせ、おのずから売れるようにすることである。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客が欲しいものを、利用しやすい形で提供していきます。

  2009.07.25

• Changes in perception

  認識の変化If general perception changes from seeing the glass as "half_full" to seeing the glass as "half_empty," there are major innovative opportunities. [Innovation and Entrepreneurship]Peter F.Drucker 「世の中の認識が、半分入っているから半分空であるに変わるとき、イノベーションの機会が生まれる。」『イノベーションと起業家精神』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客の認識の変化をキャッチして、そのギャップを埋めていきます。

  2009.07.21

• Process need

  プロセス上のニーズProcess innovation starts with the job to be done and requires the presence of five basic criteria: a self_contained process, a weak or missing link, a clear definition of the objectives, clearly defined specifications for the solution, and widespread realization that there ought to be a better way.[Innovation and Entrepreneurship]Peter F.Drucker 「プロセス上のニーズがイノベーションの機会となるためには、五つの条件を満たさなければならない。第一にプロセス全体が完結したものであること、第二に欠落して部分が一つだけあること、第三に目的とすべきものが明確であること、第四に問題解決に必要なものが明確であること、第五によい方法があるはずであるとの認識が浸透していることである。」『イノベーションと起業家精神』Ｐ・Ｆ・ドラッカープロセス上の問題を明確にし、解決していきます。

  2009.07.16

• Incongruity

  ギャップの存在There is often a discrepancy between "what is" and what management thinks "ought to be" that represents an incongruity within an industry, a market, and a process.Change leaders exploit these incongruities to the organization's advantage.[Innovation and Entrepreneurship]Peter F.Drucker 「ときとして、それぞれの産業、市場、プロセスにギャップが存在する。チェンジリーダーがそのギャップを利用する。」『イノベーションと起業家精神』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客の立場になって、不都合を解消していきます。

  2009.07.15

• Unexpected failure

  予期せぬ失敗The unexpected failure demands that you go out, look around, and listen.Failure should always be considered a symptom of an innovative opportunity.Unexpected failure often informs us of underlying changes in customer values and perceptions.[Innovation and Entrepreneurship]Peter F.Drucker 「予期せぬ失敗が要求することは、外へ出て、見、聞くことである。予期せぬ失敗は、イノベーションの機会の兆候として受け止めなければならない。予期せぬ失敗は、顧客の認識や価値観の変化を示す。」『イノベーションと起業家精神』Ｐ・Ｆ・ドラッカー外へ出て、人の行動、認識、価値観の変化を認識し直して、ビジネスを作り替えていきます。

  2009.07.14

• Unexpected success

  予期せぬ成功It is precisely because the unexpected jolts us out of our preconceived notion, our assumptions, our certainties, that it is such a fertile source of innovation.In no other area are innovative opportunities less risky and their pursuit less arduous.[Innovation and Entrepreneurship]Peter F.Drucker 「予期せぬことがイノベーションの源泉となるのは、それがわれわれの先入観をつき崩すからである。予期せぬ成功ほど、リスクが小さく苦労が少ないイノベーションの種はない。」『イノベーションと起業家精神』Ｐ・Ｆ・ドラッカー予期せぬ成功を見つけ、変化していきます。

  2009.07.13

• Exploiting success

  成功の追求The first _ and usually the best _ opportunity for successful change is to exploit one's own successes and build on them.Change leaders should starve problems and feed opportunities.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「変化を成功に結びつけるための最善の方法が、成功の追求である。チェンジリーダーは問題を餓死させ、機会を太らせなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー予期せぬ成功に焦点を合わせて、人材と時間を配分していきます。

  2009.07.11

• Core competencies

  中核的能力Core competencies meld customer value with a special ability of the producer.The first step is to keep careful track of one's own and one's competitors' performance, looking especially for unexpected successes and for unexpected poor performance in areas where one should have done well.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「組織が持つ特別な能力が顧客価値と一致するとき、中核的能力が生まれる。自社および競争相手の仕事ぶりをフォローし、予期せぬ成功を見つけ、さらには予期せぬ失敗を見つけなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー予期せぬ成功と予期せぬ失敗を見つけ、自らのコアコンピテンシーを認識します。

  2009.07.08

• Customer value

  顧客価値There is no loss to the customer by eliminating activities that do not add value.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「価値を増大させない活動を廃止しても顧客が失うものはない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客価値を生まない活動を廃止し、価値を増大させる活動に時間を投入します。

  2009.07.07

• Focus on excellence

  卓越性の追求What is our specific knowledge?A successful business has to be at least competent in a good many knowledge areas in addition to being excellent in one.[Managing for Results]Peter F.Drucker 「我が社に特有の知識は何か。成功するには、一つの分野における卓越性に加えて、多くの分野において並以上でなければならない。」『創造する経営者』Ｐ・Ｆ・ドラッカー自らの組織の強みを活かして、貢献していきます。

  2009.07.06

• Theory is a hypothesis

  事業の定義は仮説であるThe theory of the business has to be tested constantly.It is not graven on tablets of stone.It is a hypothesis about things that are in constant flux _ society, markets, customers, technology.Every theory becomes obsolete and then invalid.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「事業の定義は検証していかなければならない。石版の碑文ではない。常に変化するもの、すなわち社会、市場、顧客、技術についての仮説である。あらゆる事業の定義が、やがて陳腐化し実効性を失う。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー事業の定義が行動と一致しているか、現在の環境に合っているかを常に検証して変えていきます。

  2009.07.04

• Synergy of business assumptions

  事業の定義の相乗効果The assumptions about environment, mission, and core competencies must fit one another.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「経営環境と使命と中核的能力は、互いに合致していなければならない。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー環境に合わせて、使命を変えて、能力を向上させていきます。

  2009.07.03

• Reality test of business assumptions

  事業の定義の現実性The assumptions about environment, mission, and core competencies must fit reality.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「事業の定義においては、経営環境、使命、中核的能力のそれぞれが現実に適合しなければならない。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー事業の定義が時代に合っているかを常に検証して修正していきます。

  2009.07.02

• Theory of the business

  事業の定義A theory of the business has three parts.First, there are assumptions about the environment of the organization: society and its structure, the market, the customer, and the technology.Second, there are assumptions about the specific mission of the organization.The assumptions about mission define what an organization considers to be meaningful results.Third, there are assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization's mission.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「事業の定義は三つの部分からなる。第一に、組織をとりまく環境である。社会、市場、顧客、技術である。第二に、組織の使命である。これが組織にとっての成果を明らかになる。第三に、組織の使命を達成するうえで必要な中核的能力（コア・コンピタンス）である。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー事業を明確でシンプルに定義します。

  2009.07.01

• Make human strength productive

  マネジメントの役割It is the purpose of organization, and the grounds of management authority, to make human strength productive.Organization is the means through which man, as an individual as a member of the community, finds both contribution and achievement. [Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「人の強みを活かすことである。それが組織の目的であり、マネジメントの権限の基盤である。まさに組織は、個およびコミュニティの一員としての人間が、社会に貢献し、かつ自己実現するための道具である」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー強みを活かし、成長しながら、社会に貢献していきます。

  2009.06.27

• Goal and vision for Work

  仕事の道しるべI resolved that if I ever reached an advanced age, I would not give up, but would keep on.I would strive for perfection even though, as I well know, it would surely always elude me.[Drucker on Asia]Peter F.Drucker 「何歳になっても歩きつづけることを決心した。失敗しつづけるにちがいなくとも、完全を求めていこうと決心した。」『創成の時』Ｐ・Ｆ・ドラッカーいくつになってもベストを尽くして取り組みます。

  2009.06.22

• Work

  仕事の意味Work is an extension of personality.It is achievement.It is one of the ways in which a person defines himself or herself, measures his worth, and his humanity. [Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「仕事とは、人格の延長である。それは自己実現の源である。自らの価値を測り、自らの属性を知る手段である。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカーさまざまな仕事を通して、自分の価値を発見していきます。

  2009.06.20

• Entrepreneurial skill

  起業家的な能力The entrepreneurial skill does not lie in "picking investments."It lies in knowing what to abandon because it fails to pan out, and what to push and support with full force because it "looks right" despite some initial setbacks.[The Pension Fund Revolution]Peter F.Drucker 「起業家的な能力とは、投資案件を選別する能力のことではない。それは、実りのないことが明らかになったものを捨て、はじめは悪く見えても、やがて成果をあげるものを推進していく能力のことである。」『見えざる革命』Ｐ・Ｆ・ドラッカー常にリスクを取って新しいものに挑戦し続けます。

  2009.06.16

• To develop knowledge workers

  知識労働者の育成The one way to achieve leadership in the knowledge_based business professionals: to get to know them and to be known by them; to mentor them and listen to them; to challenge them and to encourage them. [MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「知識組織のリーダーたる者は、将来性のある知識労働者のために時間を使わなければならない。彼らを知り、彼らに知られなければならない。彼らを導き、彼らに耳を傾けなければならない。挑戦し、激励しなければならない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー知識労働者を育成し、生産性を上げ、成果をあげていきます。

  2009.06.15

• Short_term and long_term

  短期と長期のバランスShort_term results and long_term performance are not irreconcilable, but are different, and will have to be balanced.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「短期の業績と長期の繁栄は両立する。この２つを意識してバランスさせなければならない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー将来の目標を見すえながら、今日の活動の成果を出していきます。

  2009.06.14

• Knowledge workers' productivity

  知識労働者の生産性It would be difficult to overstate the importance of focusing on knowledge workers' productivity.For the critical feature of a knowledge workforce is that knowledge workers are not "labor," they are capital.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「知識労働者の生産性の重要度について強調しすぎることはない。知識労働の特性は、働き手が労働力ではなく資本だというところにある。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー資本である知識労働者の生産性に焦点を合わせます。

  2009.06.12

• Where do I belong?

  どこに属するかTo develop yourself, you have to be doing the right work in the right kind of organization.The basic question is: "Where do I belong as a person?"This requires understanding what kind of work environment you need to do your best.[Managing the Non_Profit Organization]Peter F.Drucker 「成長するには、相応しい組織で相応しい仕事につかなければならない。基本は、得るべきところはどこかである。この問いに答えを出すには、自らがベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければならない。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー価値観と緊張感を共有しながら、仕事を通して人間として成長していきます。

  2009.06.11

• How to spend time

  知識組織の時間の使い方The key to greatness is to look for the potential of people and to spend time developing it.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「優れた組織を作りあげる鍵は、働き手の潜在能力を見つけ、それを伸ばすことに時間を使うことである。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー人間関係を大切にし、メンバーの強みを伸ばしていきます。

  2009.06.10

• Individual development

  自己啓発The first priority for one's own development is to strive for excellence.The most effective road to self_renewal is to look for the unexpected success and run with it.[Managing the Non_Profit Organization]Peter F.Drucker 「自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である。自己刷新の王道が、予期せぬ成功の追求である。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー責任を持って仕事に取り組み、予期せぬ成功を通して自分の強みを開発していきます。

  2009.06.09

• Killing yourself and the business

  失敗する自己中心の考え方"What do I want to do? What's my role?" Those are the wrong questions.You should be asking,"What does the business need at this stage?"The next question is "Do I have those qualities?"[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「『自分は何をしたいか。役割は何か』この問いかけはまちがいである。『この段階で事業に必要なことは何か。自分はそれができるか』を考えなければならない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー壁にぶつかったときには、外への貢献を中心に自分が集中すべきことを見直します。

  2009.06.08

• Information responsibility

  情報責任The key to such a system is that everyone asks: "Who in this organization depends on me for what information? And on whom, in turn, do I depend?"[The Ecological Vision]Peter F.Drucker 「成功の鍵は、自分の情報を必要とするのは誰か、それはどのような情報か、逆に自分は誰の情報を必要としているのかを全員が自問することである。」『新しい現実』Ｐ・Ｆ・ドラッカー一緒に仕事を行なうすべての人が責任を持って情報を共有していきます。

  2009.06.04

• Information-based organizations

  情報型組織An information_based business must be structured around goals that clearly state management's performance expectations for the enterprise and for each part and specialist and around organized feedback that compares results with these performance expectations so that every member can exercise self_control.[The Ecological Vision]Peter F.Drucker 「情報型組織は、期待する成果を明確に表現した目標を中心に組織しなければならない。さらには、期待と成果についてのフィードバックを組織しなければならない。」『新しい現実』Ｐ・Ｆ・ドラッカー組織の成果を明確にし、知識労働者とともに外への高い貢献を実現していきます。

  2009.06.03

• Working productively together

  全員で成果をあげるThe CEO's job is to set a clear direction of what his or her company means by "results."The CEO will need to think through the fundamentals so that other people can work productively. [MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「トップたる者は、自らの組織が成果となすべきものを定めなければならない。ＣＥＯたる者は、みながともに生産的に働けるようにすることを考えなければならない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー成果を明確にし、優先順位をつけ、バランスを維持します。

  2009.06.02

• Manage oneself

  自らをマネジメントするMost knowledge workers will have to manage themselves.They have to place themselves where they can make the greatest contribution; they will have to learn to develop themselves.They will have to learn how and when to change what they do, how they do it, and when they do it.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らを最大の貢献を行なえる場所に位置づけ、自らを成長させなければならない。行なうこと、行なう方法、行なうときを、いつ、いかに変えるかを知らなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー自らの強み、働き方、価値観を理解して、仕事を通して最大の貢献ができるように成長していきます。

  2009.06.01

• Rank of knowledge

  知識のランクNo knowledge "ranks" higher than another.The position of each in an organization is determined by its contribution to the common task rather than by any inherent superiority or inferiority.[Post_Capital Society]Peter F.Drucker 「いかなる知識も、他の知識より上位にあることはない。知識の位置づけは、それぞれの知識の優位性や劣位性ではなく、共有する目的に対する貢献によって規定される。」『ポスト資本主義社会』Ｐ・Ｆ・ドラッカー仕事を通して貢献できるように自らの知識を磨き活用していきます。

  2009.05.30

• Connect

  知識の結合Most of the available knowledge will not become productive; it will remain mere information.To make knowledge productive, we will have to learn to connect.[Post_Capital Society]Peter F.Drucker 「利用しうる知識のほとんどが生産的とはならない。単なる情報にとどまる。知識の生産性をあげるには、結合することを学ばなければならない。」『ポスト資本主義社会』Ｐ・Ｆ・ドラッカー他分野の既存の知識を結合して生産性を上げていきます。

  2009.05.29

• Continuous learning

  知識労働にとっての継続学習Knowledge workers must have continuous learning built into their tasks.And a knowledge organization has to be both a learning organization and a teaching organization.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「知識労働者たる者は、仕事の中に継続学習のプロセスを組み込んでおかなければならない。知識労働者は学ぶ組織であるとともに、教える組織でなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー自らの仕事に継続学習を組み込み、専門領域と関連領域に貢献していきます。

  2009.05.28

• Whether it works

  うまくいっているかThe test of any policy in management is not whether the answer is right or wrong, but whether it works.[Concept of the Corporation]Peter F.Drucker 「経営政策について重要なことは、正しいか間違いかではない。うまくいくか、いかないかである。」『企業とは何か』Ｐ・Ｆ・ドラッカーうまくいっているか、成果があがっているか、成長しているかを基準にして活動します。

  2009.05.27

• Results in knowledge work

  知識労働の成果The next and crucial step in making the knowledge worker productive is to define what results are or should be in a particular knowledge worker's task.It is the point where the individual worker's task and the mission of the organization converge and have to be harmonized.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「知識労働の生産性向上には、あるべき成果を明らかにすることが必要である。知識労働者自身の目的と組織の目的が一致しなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー個人と組織の目指すところを調和させて成果をあげていきます。

  2009.05.26

• Task in knowledge work

  知識労働の仕事Work on knowledge_worker productivity therefore begins with asking the knowledge workers themselves: What is your task?What should it be?What should you be expected to contribute?What hampers you in doing your task and should be eliminated?The how only comes after the what has been answered.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「知識労働の生産性を向上させるためには、知識労働者自身に対し、行うべき仕事は何か、何でなければならないか、何を期待してよいか、何が邪魔であってなくすべきかを問わなければならない。知識労働では、いかに行なうかは、何を行なうかの後にくる問題である。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー自分の仕事を定義し、必要な知識を身につけ、必要のない仕事を排除していきます。

  2009.05.24

• Knowledge worker productivity

  知識労働の生産性Six major factors determine knowledge_worker productivity.1.Knowkedge_worker productivity demands that we ask the question:"what is the task?"2.It demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves.3.Continuing innovation has to be part of the work, the task, and the responsibility of knowledge workers.4.Knowledge work requires continuous learning on the part of the knowledge worker.5.Productivitiy of the knowledge worker is not a matter of the quantity of output. Quality is at least as important.6.Knowledge_worker productivity requires that the knowledge worker be both seen and treated as an "asset" rather than a "cost."[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「知識労働の生産性向上の条件は、大きなものだけでも六つある。第一に、なされるべきことを考えることである。第二に、働く者自信に生産性向上の責任を持たせることである。第三に、継続してイノベーションを行わせることである。第四に、継続して学ばせ、かつ継続して人に教えることである。第五に、知識労働の生産性は、量よりも質の問題であることを認識させることである。第六に、知識労働者をコストではなく資本財として扱うことである。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー仕事の本質を考え、自らをマネジメントし、イノベーションと学習を継続し、質を向上させていきます。

  2009.05.23

• Productivity of service worker

  サービス労働のアウトソーシングImproving the productivity of service workers will demand fundamental changes in the structure of organizations.Service work in many cases will be contracted out of the organization to whom the service is being rendered.[Managing for the future]Peter F.Drucker 「サービス労働の生産性向上をはかるには、組織構造を変える必要がある。多くの場合、サービス労働そのものをアウトソーシングしなければならない。」『未来企業』Ｐ・Ｆ・ドラッカー管理事務的、補助支援的な仕事をアウトソーシングしていきます。

  2009.05.22

• Productivity of knowledge work

  知識労働の生産性How to make the knowledge worker more appropriately productive is a challenge we will need to face seriously over the next twenty years.In knowledge work, you start with the questions "What do you do and what should you be doing?"[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「ＣＥＯが真剣に取り組まなければならない課題が、知識労働の生産性の向上である。知識労働では、何をするか、何をしていなければならないかが問題である。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー知識労働者が成果をあげられるように、仕事のやり方を変えていきます。

  2009.05.21

• People as resources

  資源としての人材People are a resource and not just a cost.The most enlightened managers have started to understand what could be realized by managing people toward a desired end or goal. [Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「人はコストではなく資源である。共有する目的に向けてともに働くとき、大きな成果が得られる。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー一緒に働く人に敬意を払い、ともに成長しながら成果をあげていきます。

  2009.05.19

• Command and partner

  命令と連携The CEO of tomorrow will have to be able to understand when to command and when to partner.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「明日のＣＥＯたるものは、いつ命令し、いつパートナーとなるかを知らなければならない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー成果をあげるために、組織と外部パートナーの力を融合していきます。

  2009.05.18

• Reasonable balances

  バランスを図るOne of the most critical jobs ahead for CEOs will be to think this all through in relation to their particular business and come up with ways to strike reasonable balances.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「ＣＥＯが直面する最大の仕事がバランスを図ることである。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー短期と長期、継続と変化、改善と創造のバランスを図っていきます。

  2009.05.16

• Make a decision

  最終の権限When the ship is going down, you don't call a caucus _ you give a command.Without a decision maker, you'll never make a decision.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「沈没の危機にあっては、会議ではなく命令が必要である。意思決定を行なうべきものがいなければ、意思決定は行なわれない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー変化を感じて組織の方向性を考えて意思決定していきます。

  2009.05.15

• Knowledge work is splintered

  知識労働の細分化Knowledge work is specialized, and because it is so specialized, it is deeply splintered in most organizations.Managing all of these specialities effectively is a big challenge for knowledge_based organizations.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「知識労働は専門的である。あまりに専門的であるがゆえに、ほとんどの組織において細分化されざるをえない。したがって、知識労働者を基盤とする組織にとっては、それら細分化された専門知識をいかにマネジメントするかが大きな課題となる。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー成果をあげるために知識労働をマネジメントし、その他の仕事をアウトソーシングしていきます。

  2009.05.14

• Looking at every change

  変化を観察するHow do you turn transition to an advantage?By looking at every change, looking out every window.And asking: Could this be an opportunity?Is this new thing a genuine change, or simply a fad?And the difference is very simple: A change is something people do, and a fad is something people talk about.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「この転換期をチャンスに転じるにはどうしたらよいか？変化を観察することである。しかもあらゆる世界を見ていくことである。そして、それらの変化が本物の変化か、一時の変化か、自分たちにとってチャンスかどうかを考えていくことである。見分け方は簡単である。本物の変化とは人が行なうことであり、一時の変化は人が言うことである。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー自分に関係なさそうな変化も観察してチャンスに変えていきます。

  2009.05.13

• Abandonment

  廃棄の効果A company should be able to eliminate its waste.The human body does it automatically.Abandonment isn't that easy, and don't underrate the effect abandonment can have.It has a tremendous impact on the mind_set of the people and the organization. [MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそうしている。容易ではない。しかし、廃棄の効果は大きい。組織の一人ひとりの心構えと組織そのものの姿勢を変える。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー定期的に商品サービスをゼロから見直して廃棄していきます。

  2009.05.12

• Innovation

  イノベーションYou need an organization that is a change leader, not just an innovator.Innovation has to have a systematic approach.And innovation is very unpredictable.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「イノベーターである前にチェンジリーダーでなければならない。イノベーションは体系的な活動である。それでいながら予測不能だ。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー組織を体系的に変化させながら創造的に破壊し続けます。

  2009.05.08

全587件 (587件中 1-50件目)

1 2 3 4 5 6 ... 12 >