なんだかんだバタバタして… マックコーヒー戦争シリーズが1週間振りとなってしまいました。昨日、銀行の方と話す機会があったのですが…ロードサイドの物件が契約の継続が悪いという話しが印象的でした。で、空いた物件を借りてくれる会社を探す訳ですが…10年前に好立地だったところが今は好立地ではなくなってしまっていると、愚痴になったのでした。

そこで、僕が言ったのは…今、好調な会社はお客さんを良く知っているだけなんじゃないかと。ファミレスを代表とするようなひと昔前に元気だった会社は、マスマーケットのコンシューマー相手に流れに乗って売ること拡大することだけを考えていて…それが通用しなくなってしまったんだと。

で、今好調な会社は、自社のカスタマー、顧客をよく知っていて、それに合った立地だったり、商品やサービスを磨いているんだと。

すると、好立地かどうかは、幹線道路がどうしたとか、通行量がどうしたとか…そんなデータだけでは分からないんだと。会社毎にカスタマーが違うんですから、好立地も違って来るし、適正な固定費も違ってきますからね。

先日、ネットでマックの原田さんの記事を見つけました。

「まず壇上に立ったのは原田泳幸社長。「マクドナルドの強みはバリューフォーマネーとスーパーコンビニエンスの２つだけ。そのために心を１つにしたい」と語った。100円、250円、500円。この新価格から、マクドナルドの「仮想敵」がはっきりと見て取れる。100円はコンビニエンスストアのおにぎり、250円は吉野家やすき家の牛丼、そして500円がコンビニの弁当で、激安競争が続くランチ市場でのシェア拡大を狙う。日本マクドナルドは事前に顧客調査を進めた。それによると、ランチ価格には需要が大きい４つの山がある。それが100円前後、250円前後、500円前後、そして１千円前後の４価格帯だ。コンビニや牛丼チェーンの主要商品価格と一致しており、そこにマクドナルドは新セットをぶつけた。新価格のもう一つの狙いが新たな顧客基盤作り。同社は2005年に収益悪化を覚悟で100円メニューを投入し、新規顧客を獲得。これを土台に単価の高い新メニューを加えながら、既存店売り上げを増やしていった。「一度来店した顧客は100円メニューで終わることなく、必ず購入金額を引き上げる」（原田社長）という。今回の新セット価格の投入は05年以来の顧客基盤の作り直しという位置付けだ。既存店売上高は８年連続のプラスだが、昨年から電力不足に伴う節電やコンビニの復調など、思うように売上高が伸びない時期も目立ってきた。事実、４月は前年同月実績に比べ客数が6.4％減少し、全店売上高も0.8％落ち込んだ。消費者の低価格志向が変わっていないのに対し、「クォーターパウンダーやビッグアメリカなど単価の高いヒット商品が相次ぎ、マクドナルドは高付加価値路線と見られているのではないか」（原田社長）との疑問もあった。」

「マクドナルドの強みはバリューフォーマネーとスーパーコンビニエンスの２つだけ。そのために心を１つにしたい」これが凄いと思いました。

去年の記事では…マクドナルドのお客様は「キッズ＆ファミリー」ということで、新宿歌舞伎町の店を閉めたとありました。昔なら売れればどこでも出店していたイメージですが…どんなに売れても「キッズ＆ファミリー」にふさわしく無い場所には出店しないと…そこまで真面目なのかと驚きました。

うちのような自営レベルなら、最初から限定された地域で、限定されたお客様あいてに商売できますが…あんな大きな企業がまじめになったら凄いです。