Candanceのブログ

私はかつて、PRエンパワーメントの定義を終えたことがあります。PRの考え方は十分に普及しており、組織のあらゆるノードに適用され、沈没、前哨戦、さらには最前線のPR課題に正面から立ち向かうアウトリーチも可能です。

このように、PRの境界線は、大きく3つの点で新たな変化を見せます。

第一に、PRの対象が狭義のメディアだけでなく、すべてのステークホルダーとのコミュニケーションを含むこと、第二に、PRが単に広報部門の専売特許ではなく、スタッフ全体を巻き込んでPR活動を行うこと、第三に、PRとブランディング、マーケティング、サービス、マネジメントなどのビジネス実務との統合が、互いに孤立することなく、より包括的で深い品牌危机处理ものとなること、などです。

専任の広報担当者を含め、ほとんどの企業が広報コミュニケーションをメディアに限定することに慣れており、「メディアPR」「メディアコミュニケーション」と明確に定義された広報部門や役職を設けている企業もあります。

顧客、政府、投資家など、他のステークホルダーとのコミュニケーションも同様に重要であると認識している企業もある。......顧客サービス、政府関係、投資家関係などの部門や役職を設けて、これに対処している。 このような行動は、PRを最適化する一方で、必然的に内部で区分けされ、PRの組織構造、運用ステップ、リソース配置が内部でコスト高になったり、矛盾を生じたりして、PRシステムの強さと全体効率の最適化を妨げるだけでなく、時にはあらゆる「おジャン」な事態を引き起こします。

したがって、PRをエンパワーメントするための第一歩は、各部門の旧来のやり方を踏襲し続けるのではなく、企業内の異なるステークホルダーコミュニケーションに対する部門、役職、責任の境界を取り払い、企業のミッション、ビジョン、バリューに基づいたPR戦略と運用システムを構築し、PRの考え方、方法、ツール、リソースの統一的な展開を完了することです。

誰もがメディアである時代、狭義のメディアだけでなく、他のステークホルダー、ひいては人間も、みなある種のメディア属性を持っているのです。 具体的な場面では、各ステークホルダーのPR価値は、一般的なメディアの意味よりもさらに上を行くものもあります。

一方、積極的なPRコミュニケーション活動では、メディアだけでなく、内部関係者や顧客なども、実はPRコンテンツや素材の重要な供給源であり、その二次コミュニケーション手段でもある。他方、世論リスクや危機PRが発生すると、監視機関や中立性を持つNGO(社会組織)、一部の信頼度の高いユーザーなどは極めて稀なPRエネルギーであると言える。 企業にとって、さまざまなステークホルダーは、実は広報陣と世論ノードの二役を担っている。 チャンスの把握にせよ、リスクの予防にせよ、人員や予算が限界に達している広報部門だけに頼るのではなく、全体の広報戦略を構築して全社員を巻き込むことで実現可能だし、必要だと思う。

多くの現場の業務職の日常業務の中で、PRの機会が発生したときに、いかに効果的にその機会をとらえるかに注目する必要がある。 深刻なジレンマに引きずり込まれ、そこから抜け出すために広報部門を探すのではなく、リスクの兆候があるときに、いかにしてその兆候を発見し、あるいは解決策を講じるか。 ビジネスにおいて、最初は些細な問題から始まり、適切な解決策が間に合わず、ビジネスに大きなダメージを与える危機広報に発展してしまうことは少なくありません。

また、広報とブランディング、マーケティング、サービス、オペレーションなどのビジネス実務との融合も避けて通れない問題で、両者の責任をどう整理するかが常に問われます。

当然ながら、PRとビジネスの密接な連携とは、PRが業務に奉仕するという基本的なロジックを変えることではなく、PRがもっと積極的に自らのディストピアを変え、すべてのスタッフがビジネスにおけるPR思考の効果をさらに高めるための支援をすることであり、私は、「PRの問題にPRマネージャーを使うのではなく、ビジネスの問題にPR思考で対処する」と表現したいのです。 "

近年では、広報部門を解散し、事業部門と広報部門の両方を持つPRBP(PR Business Partner)というポジションを異なる事業部門に設けるなど、それなりにイノベーションを起こした企業もあり、まさに代表的なアプローチと言えるでしょう。 また、広報部門の規模や責任を一時的に縮小し、PRBP構築のプロセスを徐々に進めている企業もあります。 そうすることで、広報と他の担当の統合をよりスムーズかつ適切に実施することができます。

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