ユビキタスモバイルの夢

ものづくりのデジタル化が進み、新興国が消費、生産の両面で台頭してきたグローバル市場においては、"スピード"と"思い切った投資"が勝敗を決する。とにかく大事なのは、「先頭を走る」こと。二番手であればわずかなおこぼれにあずかれる程度で、三番手以降には利益はないというのが、世界標準の考え方だ。

　トップになるということは、生産性を上げる、あるいは1個当たりのコストを下げるということを意味する。市場にいち早く乗り込んで、トップのシェアを獲るからこそ、固定費の負担を軽くし、原材料の調達コストも下げることができるし、次の投資余力が生まれてライバルに差をつけることができる。「デジタルものづくり」の利点を最大限に生かし、市場ごとに派生モデルのバリエーションをもたせながら、より多くの製品を安価で提供する体制を整え、グローバル化の果実（利益）を手中にすることができるのだ。

　サムスン電子の李健熙（イ・ゴンヒ）会長は常々、「ナンバーワンになれ」と言っていた。日本の電機メーカーは、オンリーワンだ、独自技術だといって、三番手四番手に甘んじていたから、今日のように人員を削減したり、工場を売ったりしなくてはならなくなったともいえよう。

　「世界で何が起こっているのか？～ものづくりの勢力図を塗り替えたグローバル化とデジタル化」で、グローバル競争は「リーグ戦」ではなく「トーナメント戦」だと述べた。リーグ戦なら敗者復活の機会は何度もあるが、トーナメント戦は、どんな優勝候補であっても、一度負けたら次はない。トーナメント戦においては、1位にならなければ市場を支配することはできない。産業構造のグローバル化が進んだことで、この優勝劣敗の構図は、以前にもましてシビアになっている。こうした状況にあるからこそ、従来以上に意思決定のスピードが問われているのだ。

サムスン電子の李会長は、戦略の方向性だけを示して、そのためにどうするべきかということや、短期のスパンや細かいレベルの話は下の人たちに任せるようにしている。考えさせて、下から上げてくる"下意上達"方式だ。
サムスンは専属のテレビ局を持っていて、筆者がいた頃は、毎朝7時から30分間、会長の考えや、グループ企業の動向が伝えられていた。社員は始業前に必ず放送を見るので、末端まで瞬時に、組織の方針やグループ企業の情報が共有される仕組みになっていた。

　また、日本の場合、「未決」「既決」「保留」に分かれたトレーがあって、いまだに上司が不在だと決裁が必要な書類が山積みになり、何日も待たされる会社があるのではないだろうか。サムスンはそうしたロスをなくすため、CEOでも社長でも幹部でも、世界中どこにいても決裁や意思決定ができるシステムをITでつくり上げていた。
日本は何でも完璧に整えてから走り出そうとするが、最初からすべてを決めておく必要はない。走り出す前に立ち止まって考え込むのではなく、すぐに走り出して、「走りながら考える」。刻々と変化するグローバル市場では、そのくらいのスタンスでちょうどいい。

　新しい商品を世に出したり、新しい市場に打って出たりする場合、それが成功すれば「先見の明」があったと賞賛されるが、失敗すれば「無謀な投資」だったと責任を問われる。だが、最初から100％の成功が約束されている事業などありえない。「先見の明」と「無謀な投資」は紙一重だ。経営者たるもの、「無謀な投資」を恐れて決断を先延ばしにするべきではない。
出典：http://bizgate.nikkei.co.jp/article/17503119.html?n_cid=TPRN0002