たわけのたわごと

我々が求めるリーダーとは、どのような人物だろうか。

地域、会社、国とフェーズによっての条件は違ってくるだろう。

会社では、上司の指示に忠実に従い、粛々と仕事をさばく、
時には敢えて波風を立てずに、静観する能力も求められてくる。

大前氏は、リーダーの条件をフェーズごとの違いにだけでなく、
それを平時と異常時にみいだす。

平時に活躍する人間と有事に活躍する人間は違う。

会社で平時に活躍する受動的な人間は、必ずしも有事に役に立たない。

すぐれた経営者は、有事の時に備えて、
問題解決に役立つ人間を常に何人か手元に置いているのだという。

また、大前氏は日本のリーダー育成の欠如を指摘する。

確かに周りを見渡してみても、景気の停滞、財政の逼迫を理由に、
企業も役所も人材育成の支出を削減している。

海外視察は贅沢品と捉えられ、経費も最低限必要なものしか出ない。

長い目でみればそんな「贅沢品」が個々の見識を深め、
有事の際に効力を発揮するとしても、目の前の問題の解決が優先されている。

本書で紹介されている世界最大規模のメーカーであるGEは、
人材育成のためだけに毎年1000億円をかけているようだ。

GEに勤めている友人の話では、人材育成は世界規模で取り組まれ、
世界中にいる社員から幹部候補に選出されたものは、
ビジネススクールやその他研修期間に派遣され、能力を高める。

そして、優秀な社員はアメリカ本社社長と
１対１で夕食を共にする機会が与えられるという。

日常の業務と別のところでも、リーダー育成がされるというのは重要だろう。
リーダーの仕事は必ずしも日常の業務の延長にあるとは限らない。

業務外での人材育成は短期では会社に利益を生まない、
でも、それができるかどうかで長期の成長が変わってくるのではないか。

日本から優れたリーダーが出てこない別の理由は、
国民一人一人に「信念」がないことだという。

国民は、「こうゆう社会にしたい」とうこだわりがない。

中東や北アフリカで30年以上も独裁者が君臨できたのは、
石油がでるために、国民は“そこそこの生活”が保障されおり、
「政府に強く抗議しよう」という行動にでなかったためだという。

本書後半にある、数々の提言は大胆でとても刺激的である。
通常の感覚では発想できないものばかりで、
そんなのできっこないと思われるものも多い。

でも、そんな既成事実に基づかない発想も、現状を打開するには必要だろう。

「リーダーの条件」が変わった 「危機の時代」を乗り越える新しい統率力 (小学館101新書) (新... 価格：735円（税込、送料別）

★★★☆☆

＜メモ＞
・イギリス財務省は2010年８月、国民から公募して集まった財政赤字削減のための歳出カットのアイデア約４万4000件をインターネットで公表し、ネットでの投票を国民に呼びかけた。国民が考えた削減アイデアの中から、実行に移すべき削減策を国民の意見で選び出そうとう試み。

・東北の人たちを支援するために大いに買ってください。飲んでください、食べてください、と首相が言えば、きっと国民はその気になるはず。経済は生き物だ。「オールジャパン」による駆動力を生み出せば、日本経済は震災前より活性化される。

・重要なのは、田中角栄首相以来、政府が国づくりを基本としてきた「国土の均衡ある発展」を捨てさることだ。「均衡ある発展」によって何が起きたかと言えば、「全員貧乏になった」だけである。

・以前計算したら４大穀物メジャーを全社買って８．８兆円。日本は第４次農業基盤整備事業に４１兆円も注ぎ込んだが生産性も競争力も全く向上していない。無駄な投資をするくらいなら穀物メジャーを買ったほうが、食糧安全保障の観点からみるとはるかに有効。

・経産省「水ビジネス国際展開研究会」の報告書によれば、2007年に36.2兆円だった世界の水ビジネスの規模は2025年に86.5兆円に成長すると試算されている。

・日本の水道は塩素にこだわりすぎている。オランダなどは、塩素ではなくフッ素を加えているし、アメリカでは塩素とフッ素を両方使っている。フッ素の利点は虫歯予防ができること。
日本では水道水にフッ素を加えようとすると、歯科医師の経営にマイナスの影響がでるといった理由からか、実現できていない。

・個人所得・法人所得というフローに対する課税で税収が伸びない以上、ストックに対する課税、すなわち「資産課税」の導入ということになる。