たわけのたわごと

近年日本では、雇用の流動性が高まっていると感じます。
転職市場も活性化しており、中途採用者と席を並べることも珍しくないのではないでしょうか。

転職を繰り返す人は、職場に定着しないというネガティブな見方が依然強いように思いますが、転職ができるということは市場で評価されているということでもありますし、冷静に考えて転職の回数ではなく、今その人が持っている能力で採用は判断されるでしょう。

転職者（中途採用者）を受け入れることは、個人だけでなく組織に対しても多くのメリットをもたらすと考えます。

まず、中途採用者は業務の仕方を以前の会社（組織）と比較することが可能で、より効果的で効率的な業務方法を会社にもたらします。中途採用者の比較軸は、本人を通して同僚にも提供されることから、組織に多様な考え方をもたらすことになります。そして、多くの中途採用者を得ることは、多くの比較軸を得ることであり、組織の業務改善の原動力となります。

次に、重要なことは中途採用者は組織内の評価とは別の評価で採用されており、年功序列の組織にインパクトを与えうることです。年功序列の組織では経験年数とそれに比例する役職が大きな力を持ちますが、中途採用者は採用時点ではそれとは異なる評価基準で採用されています。

中途採用者はプロパーの社員とは全く異なる経験を持つことから、その点で組織内での経験値（経験年数）に基づく評価では測れない部分を多く持つのです。つまり、中途採用者の雇用は年功序列が依拠しているところの、組織での経験年数と成果が比例するという前提が適用できない事例を組織に含むことになるのです。

さらに、雇用が流動的な状況、つまり採用だけでなく、社員が退職を選択できるというのは、健全な組織環境をもたらす作用があります。

社員が退職できるのであれば、パワハラや過酷な労働環境が常態化した場合、社員は組織を離れていくはずですから、会社はそのような環境を改善し、社員が流出しない努力をすることになります。逆に、組織環境が悪くても、社員が退職できないのであれば、自浄作用は期待できません。

社員が大量に退職するのは、会社にとって問題かもしれませんが、社員が退職できないのは、会社だけでなく個人にとっても問題です。


役所は依然強い年功序列の仕組みを有し、中途採用者が少なく、転職を理由とする退職者もほとんど見られないことから、極めてに閉鎖的で、特有の組織文化を有しています。今後、民間において雇用がますます流動化していことを考えると、役所組織がガラパゴス化していく恐れがあります。

前回、労働インセンティブのことを書きましたが、労働インセンティブをもたらすのは、給与だけではなく適切な評価です。中途採用者を増やし、雇用を流動化させることで、健全な評価環境を構築することが求められます。

役所において、中途採用者を増やし、雇用を流動化させ、健全な組織・評価環境を整えるには、退職できる職員を増やすことが必要です。過激な言い方かもしれませんが、退職できる職員を育成するのです。

退職するかどうかは本人の判断ですが、退職できる職員、民間を含む転職市場で評価される職員を有することは、役所にとってもメリットがあるはずです。

雇用の流動性を高め、民間からも有能な人材を役所に取り込む。そのためには、役所からも職員を排出することが不可欠です。それは、組織の比較や競争のだけの話ではなく、健全な組織を維持するために必要なことです。

一度、役所を退職した職員が民間を経験して再び役所に戻ってくる、あるいは民間を経験した職員が役所を経験して再び企業に戻っていく、役所同士の交流もしかりです。そのような雇用の流動性を持つことが、組織改革や労働インセンティブを維持するために有効ではないでしょうか。

最後に、現状役所が極めて閉鎖的で特有な組織文化を持っていることを強調しておきます。