イノベーションのプラットフォーム作りに挑む社長のブログ

全836件 (836件中 801-836件目)

< 1 ... 12 13 14 15 16 17

• 資金計画から見えるもの

  昨日の日記で月次資金計画は役に立つ、と書きました。作るのは結構手間がかかるのですが、逆に、作らないと資金繰りの立てようがないので、やはり作るべきでしょう。頑張って作った結果、資金繰りが厳しいときには、打つべき手が見えてくるというメリットがあります。良くある状況とその対策として、(1)固定費が多すぎる　→　人件費、賃料など削減余地は無いか(2)回収サイトが長い　→　回収を早められないか、前金をもらえないか(3)回収よりも支払が先行する　→　回収後の支払とできないか(4)初期投資が大きい　→　オフィス保証金などがかかる場合には、ベンチャーステージ上野のようなレンタルオフィスを活用する（笑）、リースに出来るものはリースにする(5)売上・粗利益が不足　→　単価を上げる、顧客数を増やす、顧客当たり単価を上げる(6)それでも資金が不足　→　資本の増強、借入、助成金などの可能性を検討つまり、事業計画→資金計画をつくり、資金計画→事業計画のフィードバックにより問題点を検討し、最後に資本政策に落とす、という流れとなります。この基本は外せないですね。

  2004.11.24

  コメント(0)

• 事業計画書のブラッシュアップ

  今日はベンチャーステージ上野で、クライアント企業の事業計画書の最終ブラッシュアップ作業を行いました。事業計画書作成にはいろいろな意味があり、会社の成長ステージによっても目的、内容が変わってきます。例えばスタートアップ企業の場合、(1)資金的に回るのか？厳しいとするとコスト、売上、資金調達それぞれの観点から何をすればよいのか、をチェックを経て(2)スタートアップ時に支援してくれる投資家に対し、資金が回収されること（このステージではキャピタルゲインの大小よりも回収可能性が重要）を説明し、(3)企業のメンバー間において、経営目標、アクションプランを数字の裏づけとともに共有するというあたりにウェイトが置かれます。そうなると、スタートアップベンチャーの事業計画書においては、資金計画（資金繰り表と呼んでも可）を月次ベースで最低1年間、できれば2-3年間は作るとかなり有意義です。途中で資金がショートしてしまったらどんな事業計画書の意味が無くなります。資金計画で資金ショートにならないことを確認しながら、売上・原価計画、投資計画、販管費計画を立てていくこととなります。実際、外注先、仕入先への締め日、支払日を何日にするかによって、資金計画は大きな影響を受けます。正直、販売先からの回収サイトは変更しづらいことが多いですが、支払サイトはスタートアップ時だからこそ、頑張って交渉する価値があります。逆に、あとで変更しようとすると、資金繰りに不安があるのでは？などと懸念を招く可能性もあります。あとで悔やまないよう、取引開始に際して留意する必要があります。

  2004.11.23

  コメント(0)

• ボトムアップ型マネジメント

  今日は、先月開催したモノづくりシンポジウム２００４の今後の活動計画についての打合せでした。（このイベントはかなりの成功を収め、個人的にも最高に勉強になりました。）ところで、この活動は、とても深いところで当社のビジョンと結びついています。それは、価値創造という軸においての結びつきです。経営理論の世界は良くも悪くもアメリカ発の理論がデファクトを取っており、日本初の経営理論、経営手法はマイナーな存在です。ところが、日本の経済を世界第２位の地位にあらしめている製造業においては、「カイゼン」という日本型、ボトムアップ型のマネジメントに支えられた強い生産現場が競争優位の源泉になっています。環境分析→事業領域の選定→ポジショニング決定という流れを取るトップダウン型の戦略は万能ではありません。強い現場を作る、効率的なオペレーションを行う、人を育てる、というボトムアップ型のマネジメントもきわめて重要です。当社は、上記の両者の統合、融合、あるいは混在をマネジメントすることが真の価値創造につながる、という考え方を取っています。日本の製造業を支える「強い生産現場」という見えざる資産が、現在あまり脚光を浴びないまま、「生産拠点の世界最適化」というトップダウン型のアプローチにより、損なわれてしまおうとしていることは、日本経済にとっても危機であると認識しています。それやこれやで、ベンチャー支援を本業とする当社がモノづくり応援を行っているわけです。

  2004.11.22

  コメント(0)

• レンタルオフィス・プランの開始

  ベンチャーステージ上野で新たにレンタルオフィス・プランを開始することになり、今日はリリース作業を行いました。従来のベンチャー・プランと比較すると初期費用をおさえ、5万円の初期費用で個室タイプのオフィスを利用できることとなります。

  2004.11.21

  コメント(0)

• リーダーシップの転換　つづき

  ベンチャー企業でリーダーシップの転換が行われないと組織が停滞する原因、二つ目は、「組織目標の不在」です。組織は高い目標を持ち、それにチャレンジすることで活性化され、成長します。20人までの組織では、主にFace to Faceのコミュニケーションを通じてカリスマ社長が語る組織目標が共有され、組織のベクトルが狂うことはありません。ところが、従業員数が20人を越えたあたりから、Face to Faceのコミュニケーションが機能しなくなります。例えば、会社の目標や、企業ビジョンについてアンケートをとると、20人くらいの企業では何もしなくてもほとんどの社員が同じことを答えられますし、その内容もFace to Faceコミュニケーションを通じて深く浸透しています。ところが、企業ビジョンの浸透の努力を行っていない場合、従業員数が50人になったとき、ビジョンが何なのか答えられない社員が急増したり、あるいは、言葉だけは知っていても信じていない、という状況が現出します。「企業の長期的な目標」または「将来なりたい姿」であるところの企業ビジョンが浸透していない会社組織においては、「短期的目標」や「部分最適」が追求されることになり、そのこと自体の弊害が現れてきます。さらに、長期的視野での高い目標のためのチャレンジが行われなくなることで、組織の力がアップしない、という状況に陥ると、事業規模の成長に組織がついていかず、顧客満足、従業員満足が低下し、業績が低迷する、という悪循環に陥ってしまいます。この場合でも、従業員数50人あたりが壁になってしまうようです。最近、ベンチャー企業が成長する中でリーダーシップの転換が行われないと成長がストップするリスクについて感じることが多く、こんな文章を書いてみました。ではそうならないためにどうするか？ですが、その第一ステップは、リーダーシップ転換の必要性を経営者が認識すること、となります。逆に、その認識があれば、手法としては特段に難しいものはありません。ビジョナリーカンパニーを始め、各種文献でもとりあげられている通り、継続的実施と絶え間ない改善により、目標が達成されると考えています。

  2004.11.20

  コメント(0)

• リーダーシップの転換

  ビジョナリーカンパニーでは、カリスマ経営者？ＯＲ企業ビジョン？　という対立軸についての記述があります。これをベンチャー企業の成長過程において考えてみると、遅かれ早かれ、カリスマ経営者Ｄｒｉｖｅｎな会社から、企業ビジョンＤｒｉｖｅｎな会社への転換が企業のさらなる成長を決定付ける局面が現れます。神田昌典氏の「成功者の告白」では、企業の成長曲線と主要メンバーの役割分担という切り口でこの問題が取り扱われていて、これも大変に興味深いです。一方、私の経験では、もっと単純に、社員数との関係で考えることも出来ると考えていて、それを20人：50人問題、と名づけています。一人の管理者や経営者が管理できる人数は何人までだろう？　という話が良く言われます。一昔前までは20人だったが今はＩＴを活用して200人くらいまでいけるのではないか、という人もいますが、ベンチャー企業の場合、やっぱり「20人を超える前に、カリスマ経営からビジョナリー経営へのリーダーシップの転換が行われないと組織は停滞しはじめ、50人になったときには停滞が決定的になる」、というのが現時点での私の実感です。それはなぜか？　二つの原因が考えられます。一つ目は、「行動規範の不在」です。外部環境もどんどん変わる、事業内容や規模も急成長にともなってどんどん変わる、というベンチャー企業においては、非定形的な意思決定を行う局面が頻繁におとずれます。なるべく現場に近いところで迅速かつ適切な意思決定が行われることが望ましいのですが、中央集権型組織で、「カリスマ社長に聞かないと判断できない」、という場合には、組織が大きくなればなるほど意思決定のスピードが落ちるし、分権型組織で、企業ビジョンが浸透していない場合、(1)部分最適の意思決定が横行し部門間コンフリクトが発生したり、全体最適の視点が失われる、または（２）基準がないため現場で意思決定できず、結局「社長に聞かないと」という状況に逆戻りする。ということになってしまいます。どちらの場合でも、20人まではよいのですが、20人を超えると組織は停滞します。長くなったので、二つ目はまた明日。

  2004.11.19

  コメント(0)

• 

  事業計画の作り方：売上計画と実績管理(7)

  売上代金の入金が全て現金払いの時には、資金繰りは大変楽になります。（当たり前ですが・・・）たとえば、月次ベースでは、売上－変動費＝売上代金の入金－変動費支出＞固定費支出であれば資金繰りが回るわけです。 売上と原価が上記の図のように、(1)テンプレート型　売上100万円　変動費　　 0円(2)カスタマイズ型　売上150万円　変動費　50万円であり、全て現金決済であれば、この会社の月次ベースでの資金繰りは成立します。あえてキャッシュフローという言葉を使えば、営業キャッシュフローが月次ベースでは黒字である、ということです。もちろん、入金日が支払日よりあとであればその間の資金手当ては必要です。日次ベースで考えると、売上代金の回収日を何日にするか、給与や外注先への支払日を何日にするかで、資金繰りが左右されることになります。特に流通業などでは、請求の締切日や支払日が月末以外の20日だったり10日だったりすることが良くあります。締切日、支払日の条件設定次第で、結構1か月分くらい資金が浮いたりしますので、これは大きいです。でも、取引の力関係で支払条件は決められますので、往々にしてベンチャー企業は割りを食ってしまいます。

  2004.11.18

  コメント(0)

• リーダーの条件（３Ｍ）

  ビジョナリーカンパニーの中でも特に絶賛されている会社が、米国３Ｍです。今日の日経新聞第二部に、ジェームズ・マックナーニ氏の講演内容が掲載されていました。マックナーニ氏がＣＥＯに着任した4年前、さしもの３Ｍにおいても、地方分権が進みすぎだ結果、会社全体の方向性とのコンフリクトが発生していたようです。それに対して、同氏は１．会社のよりどころとなる共通の価値観や強みの明確化、組織としての能率向上　　→　具体的にはシックスシグマという全世界共通言語の導入２．指導者教育を通じた個々の従業員の能率向上を軸に改革を推進したのですが、２．の指導者教育において使用されたのが、下記、「３Ｍのリーダーになるのに必要な六つの条件」です。これは、私のような小さな会社の経営者にとっても、大変含蓄に富んでいます。１．会社の方向を明示できる２．目標を高く設定する３．社員を鼓舞して社内を活性化する４．創意工夫をする５．経営理念を実行する６．決めた目標に沿って成果を出す

  2004.11.17

  コメント(0)

• レンタルオフィス（ベンチャーステージ上野）画像UP

  週末、ベンチャーステージ上野の画像集を整備しました。→ベンチャーステージ上野　画像集

  2004.11.14

  コメント(0)

• ストックオプションの失敗事例(２)

  ストックオプションをせっかく付与したのに従業員が意味が理解していない、というケースでは、とにかくわかってもらうまで説明してから導入する、というのが堅実なやりかたです。では、何をわかってもらえばよいのでしょうか？一つ目は、「ストックオプションの基本構造」です。「ストック」＝株式「オプション」＝「権利」（義務ではない）なので、「ストックオプションの基本構造」は、下記のように言い換えられます。■「会社が儲かり」「株価が上がったとき」「個人も儲かる」■「会社が儲からず」「株価が上がらないときや下がってしまったとき」「個人は損しない」つまり、付与された個人としてはおいしいところ取り、というのがストックオプションの基本構造です。絶対に損をしないのか？　ですが、理論上は損をすることはあります。ストックオプションを行使して株を購入したときの価格よりも市場で取引されている価格が低くなってしまう場合です。しかし、株式未公開のベンチャー企業が未公開段階で付与したストックオプションの行使価額よりも株式公開後の株価が下がる、というのは付与のタイミングがよほど悪い、行使価額の設定がナンセンス、といった別の失敗要因がない限り、まず考慮しなくてよいリスクです。未公開段階で、きちんとしたインセンティブ構造に基づき発行したオプションで従業員が損をしてしまうリスクは低く、逆に大きなキャピタルゲインを得る確率が高いこと、を理解してもらうことが必要です。加えて、キャピタルゲインの大きさは会社の業績、つまり従業員の会社への貢献と相関を持つこと（これも重要なポイント）に関する理解を浸透させなくては、もらってはみたけれど、という状況を招いてしまいます。

  2004.11.13

  コメント(0)

• ストックオプションの失敗事例(1)

  ストックオプション制度の導入の失敗パターンが、いくつかあります。まず、折角付与したのに従業員が意味が理解していない、というケースです。あるベンチャー企業がストックオプション制度を導入した際、従業員向けの説明会を行いました。教科書的な説明を行い、質疑応答もでて説明会が終わり、一安心していると、従業員の一人がボソッと、「これで株を買わされることになったんだけど、損したくないなぁ。」とつぶやきました。うーん、その説明会の担当者はストックオプションについて正しい説明をしていたのに、どうしてこのようなことになってしまうのでしょう？ストックオプションの「ストック」は株式、「オプション」は権利であって義務ではありません。説明会においてもそのことは伝えたはずが伝わらない、これはやはり日本人が（大げさ）、株式に関する基礎知識の絶対量が不足していることによるのでしょう。会社が採用する制度の説明会では、どんな内容のものでも従業員が100％理解することはありえません。7回言ってやっと浸透、といわれたりしています。ましてや、株式に関する基礎知識が十分ではないところでストックオプションについて説明しても、浸透度は他の制度と比較して相当低くなってしまうのが当たり前です。であるのに、徹底的な説明を実施することなく、「わからなければ本でも読め」みたいな態度でストックオプションを導入してもその意義が浸透するわけがありません。また、導入サイドでも知識が不足していると、これはもう最悪な状況です。ベンチャー企業の資本政策において重要な株式を活用し、導入に時間とコストを費やしたストックオプションの意義が従業員に理解されていない、これが一つ目の失敗パターンです。

  2004.11.12

  コメント(0)

• ストックオプションについて考える

  昨今はストックオプションという単語もすっかり市民権を得たようで、ベンチャー企業の経営者でその活用について考えていない人はまずいない、と言って良いでしょう。勤めている会社が株式公開し、ストックオプションによって通常サラリーマンが手にすることが出来ないお金を得た、という話も身近にだんだん増えてきました。米国では、主にシリコンバレーを中心として、ストックオプションの持つインセンティブ性を思い切り利かせて会社の成長につなげる、というインセンティブ・プランの活用が進んだ結果、数多くの起業が短期間の成長を遂げましたが、ここに来て会計上の費用としてストックオプションを計上することとなり、タガがはめられることとなりました。日本で会計上の取扱がどうなるかは今後の進展をみなければいけませんが、ここ数年の商法改正が、ストックオプションを使いやすくする方向に向いていたという背景もあり、その活用については引き続き拡大傾向にありと考えています。広く使われるようになったストックオプションですが、まだ使いこなされているとは言えない、というのが実感です。そもそもストックオプションのストックは株式ですので、株式に関する知識・教育が一般的ではない以上、ストックオプションを使いこなすのが難しいのは当然のことかもしれません。周囲の会社が導入しているからうちも導入、ではなく、メリット、デメリットを理解し、会社の経営戦略、資本政策、人的資源管理についての考え方と整合させて活用することが必要です。

  2004.11.11

  コメント(0)

• ベンチャー経営者と労働時間

  今日はあるベンチャー企業の事業計画に関する打合せが19：00から23：30くらいまでありました。長い会議には弊害も多いのですが、参加者のスケジュールの都合から盛りだくさんの課題についてつっこんだ議論が展開され、充実した内容だったと思います。ところで、ベンチャー企業の経営者は、やっぱり良く働きます。アジア拠点へ1泊や2泊の強行スケジュールで毎週出張したり、お店に土日も泊まりこんで朝7時から23時まで働いている、など、枚挙に暇がありません。労働時間、というと、中国の労働者、ビジネスマンも大変長時間働いています。中国へ出張に行ったとき、長時間の労働に従事する人々の目が輝いているのがとても印象的で、それは日本のオフィス街を歩いているビジネスマンにはあまり感じられないものでした。彼らは、 働けば働くほど明日はもっと幸福になれる と信じて働いているのだ、と思いました。それは日本人がなかなか持てなくなってしまった感情なのかも知れません。長時間労働は良いことではないかもしれません。 しかし、目標とそこに到達するための道筋を見つけた人間にとっては、長時間労働は苦痛にならず、そんな人々のパワーは世の中にとってやはり必要なものなのだと思います。

  2004.11.10

  コメント(0)

• ベンチャーキャピタリストが嫌いな事業計画書

  昨日に引き続き、ＶＣ関連の話です。今日、知り合いの銀行系ＶＣのキャピタリストから電話がかかってきました。ベンチャーステージ上野のサイトを見て、関心を持って連絡を取ってくれたようです。（だんだん盛り上がって来ました。）情報交換するうち、なぜか事業計画書の話になりましたが、毎日数多くの事業計画書に目を通している彼ですが、(1)ほとんどの事業計画書は第1印象で良し悪しがわかる（というより悪いものはすぐわかる）(2)悪い事業計画書の典型は、「何をしたいのかわからない次行計画書」だとのことでした。「何がしたいのかわからない」とは、文字通り「何がしたいのかわからない」「会社や事業がどうして成長できるのかがわからない」場合もありますが、特に大企業が同じ市場に参入してきた際、どのように戦うのか、どうやって参入障壁を築くのか、どうしてベンチャー企業である我が社に競争優位性があるのか、がわかりにくいものも含まれます。成長戦略、競争戦略にはひとことでは説明しにくいものもあるかもしれませんが、ここでのポイントは、プロの投資家は、命の次に大事なお金をわからない事業・会社には投資しない、ということです。投資家の立場に立ち、伝わるロジックや表現で自社の企業価値の成長性を理解してもらわなくてはなりません。

  2004.11.09

  コメント(0)

• ベンチャーキャピタルが取るリスク

  今日はある会社でのエクイティファイナンスに伴い、ＶＣとの面談に同席しました。そのＶＣは日本を代表するＶＣの一つであり、リードインベスターとしてリスクをとることも出来、投資後の支援もきちんを実施する会社です。（少なくとも私が知っているキャピタリストはそうです。）リスクテイクするためには、事前のデューデリジェンスも綿密に行っています。今日の面談では、事業の成長性もさることながら、ガバナンス、株主・役員の経歴、経営者のバックグラウンドについてのヒアリングに時間を割いていたのが印象的でした。昨今の上場企業不祥事を見るにつけ、ガバナンスの不備は普段見えづらいが一旦問題として顕在化すると会社の存続を脅かすことが再認識されます。以前、ＶＣはリスクを1つしかとらない。それは事業リスクであり、ガバナンスなど他のリスクは負担できない。ということをおっしゃった方がいました。ガバナンスリスクの有無をＶＣから確認される、ということは、投資対象として前向きに検討されていることの裏返しなのかもしれません。

  2004.11.08

  コメント(0)

• 

  事業計画の作り方：売上計画と実績管理(6)

  Web制作会社を例に、事業計画を作ってみます。まず、前提は下記の通りです。事業：小規模企業向けWebサイト製作社員：社長のほかに製作スタッフ2名資本金：300万円オフィス：月額賃料10万円のレンタルオフィス初期投資：設立費用、PCなど100万円顧客：HPを初めて作成あるいは外注する小規模企業サービス：(1)既成テンプレート型　　　　　(2)カスタマイズ型：価格：(1)平均単価10万円　　　(2)平均単価30万円（※外注費も平均10万円発生）プロモーション：自社HP、メルマガ、ネット広告などに　　　　　　　　月額10万円を出資まず、予測しやすい固定的支出から試算してみましょう。上記の通り、月額の固定的支出は約180万円であり、これらは費用計上と現金支出がほぼ一致すると考えて良いでしょう。そうすると、売上代金回収による現金収入から外注費支払による現金支出を差し引いた金額が180万円以上になると、その月の現金収支はプラスになり、資金繰りが回る状態になります。

  2004.11.07

  コメント(0)

• MBAの価値

  先日、見知らぬ女性から電話がかかって来ました。彼女はMBAの取得に興味があり、共通の知人から私がMBAであることを紹介され、連絡してきていただいたようです。日本ではMBAに対する関心が依然として高く、またMBA保有者にもまだ稀少性があるようで、取得に関心をもつ方から、問合せを受けることが時折あります。MBAを資格としてとらえると、取得までの費用面・時間面でのハードルは相当高いものがある一方、取得したからといって弁護士や会計士のような独占業務を行うことができるものではありません。したがって、投資を回収するだけのリターンがあるかどうか、十分に検討する必要があります。私がいつも、MBAは経営者または経営に関わる仕事をするための職業訓練のようなものだ、と申し上げています。米国IBMの元CEOであるガースナー氏も言っていますが、MBAコースでしばしば使用するケーススタディにより、限られた情報、限られた時間の中で出来るだけ論理的に状況を分析し、問題解決のための代替案を選択する、という擬似訓練ができることは、他の教育機関にはない特徴です。一方、神田昌典氏が言うように、集客であるとか、モチベーションデザインであるとか、実際の経営（特に新規事業の立ち上げ）ですごく重要な項目についてのコンテンツに欠ける、という限界もあります。これをベンチャー企業経営に当てはめると、創業経営者として成功するかどうか、という部分への直接的なプラスは少ないといえるでしょう。しかし、ある程度企業が成長し、生業から事業へと発展する段階では、かなり役に立つことがあります。創造力よりも分析力が必要になってくるフェーズ、と言い換えても良いでしょう。道なき道を切り開くアントレプレナーと、そのアントレプレナーと志をともにするMBAが経営チームを組んでいるベンチャー企業、というのは「あり」のはずなのですが、うまく行かないことも多いようです。うまくためにはいくつか条件が必要なのでしょうね。

  2004.11.06

  コメント(0)

• ベンチャー企業向け融資商品

  今日はベンチャーステージ上野に、三井住友銀行のベンチャー企業担当者がいらっしゃいました。日経ベンチャー8月号にも掲載されていますが、三井住友銀行ではベンチャー企業向けに「Vファンド」という融資商品を開発し、4月から販売しています。日経ベンチャーにも掲載されていますが、特徴としては、(1)決算データが1期分しかなくても場合によっては可、(2)担保、実績よりも将来性を評価して融資判断を行う、などの特徴を持っています。個人的な印象として、創業時の公的金融機関との取引と、ある程度企業規模が大きくなってからの通常の都市銀行との取引との中間に位置する商品のようです。ベンチャー企業の資金調達においてエクイティファイナンスのみならず融資の活用も大変重要です。このような融資商品が出てきて、ベンチャー企業にとって資金調達のバリエーションが増えることは良いことですね。

  2004.11.05

  コメント(0)

• 事業計画の作り方：売上計画と実績管理(5)

  久しぶりに、事業計画の作り方について書きます。スタートアップ時の売上計画作成に当たっては、資金繰りを考慮することが重要であると前回書きました。そのためには、「資金繰りが成立する売上」を知ることが重要です。月次ベースで資金繰りが成立する売上とは、1ヶ月あたりで、人件費など固定的な現金支出≦売上による現金収入－仕入など売上に伴う現金支出の状態になることが必要です。これから立ち上げるビジネスでは売上が読みづらいことがほとんどですが、固定的な現金支出は読むことが出来ます。人件費、オフィスの賃料、交通費、通信費、荷造運賃、光熱費、などがそれに該当します。SOHO型で起業する場合、自分に対する人件費は未払いとすることも出来ますが、生活費として最低限いくら必要か？、その金額は固定的な現金支出項目と考えるのがよいでしょう。

  2004.11.04

  コメント(0)

• 丸の内起業塾

  丸の内起業塾の塾長である須賀さんがベンチャーステージ上野の視察にいらっしゃいました。須賀さんは、三井物産のご出身で、タリーズコーヒージャパン(株)（現フードエックス・グローブ(株)）を創業時に発掘・投資するなど、数々のベンチャー企業にハンズオンで関わっていらっしゃいます。現在3期目を迎えた丸の内起業塾は、起業家・起業に深く携わっている弁護士・公認会計士・コンサルタント等実戦経験豊富な講師陣から、起業に関する実践的な知識をわかりやすく学ぶことが出来るプログラムとなっています。中でも須賀さん、出張さん（オデッセイコミュニケーションズ社長）のお話が大変おもしろいので、ご興味ある方は是非。

  2004.11.03

  コメント(0)

• 会社設立作業

  今日は会社設立の支援作業が中心でした。この会社には、ビジネスの成功を通じて日本の社会を良くすることが出来るのではないか、という期待を持っています。幸いなことに、これまで私個人としても、ブレイクポイント株式会社としても、いくつかそんなベンチャー企業のご支援をさせていただくことが出来、今日に至っています。今度立ち上げた、ベンチャーステージ上野においても、そんな企業との出会いが楽しみです。

  2004.11.01

  コメント(2)

• 起業の条件

  「起業の条件って何？」という問いについて考えてみました。一人のコンサルタントとしては、いつも下記のように考えています。やりがいがあるか？出来るか？事業性はあるか？社会性はあるか？ブレイクポイントでは企業が追求すべき価値を、顧客価値従業員価値社会的価値株主価値と考えていますので、これを冒頭の条件と統合すると、やりがいがあるか？　⇒　従業員・起業家にとって　　　　　　　　　　　　　の価値があるか出来るか？　　　　　⇒　顧客にとっての価値があるか事業性はあるか？　　⇒　資金の提供者にとって　　　　　　　　　　　　　価値があるか？社会性はあるか？　　⇒　世の中にとって価値があるか？となります。起業を思い立ったとき、アイディアのスクリーニングには結構使えると思っています。でも、起業って実はもっと個人的な事柄だとも感じています。以前、先輩の経営者が言われていた「起業の条件」が、一人の起業家としての私にはとてもしっくりきました。・起業を通じて自己実現したいという思いが人一倍強いこと・とにかく楽観的であること至言であると思っています。

  2004.10.31

  コメント(0)

• 企業価値を決めるもの

  株式未公開のベンチャー企業がエクイティファイナンス（新株または新株引受権(予約権）の発行をともなう資金調達）を行う際、企業価値及び株主資本価値を決定することが必要となります。ここで、コーポレートファイナンスのフレームワークでは、企業価値＝企業が今後稼ぐキャッシュフローの現在価値＋　　　　　事業に用いない金融資産の価値であり、株主資本価値＝企業価値－負債価値となります。ここで重要なのは、経営者や従業員、つまり会社の人々は、今後どれだけのキャッシュを稼ぐことができるか、を通じて企業価値、株主資本価値を増大させることが大原則である、ということです。資本政策ではテクニックも必要ですが、企業価値増大を考えるときには、「将来志向」「キャッシュ志向（長期的にはキャッシュと利益は相関が強いので利益志向でも正しい）」であることがより重要です。将来のキャッシュを生み出すための基本プランとして、また、投資化とのコミュニケーションツールとして、事業計画書は重要な位置づけを占めます。

  2004.10.30

  コメント(0)

• 現場の力

  当社が企画・運営に携わった「モノづくりシンポジウム２００４」が、500名の参加者を集め、開催されました。常盤文克・花王前会長の基調講演と、日本を代表するメーカーである豊田合成、山武、キヤノンの改善活動推進者3名によるパネルディスカッションを柱として、日本の製造業の強み、課題についてじっくりと考えさせられた半日間でした。この活動ついては単発ではなく継続的な情報発信を行う予定なので詳細は省きますが、一人のビジネスマンとして、「現場の力」という「短期間では醸成できない見えない資産」を軸とした、「戦術の戦略化」の価値を再認識させられたイベントでした。構想から約半年、半蔵門の居酒屋での会合からはじまり、このたびのイベント成功までこぎつけることが出来ました。ほぼ満員となった会場を目にしたときは、感慨ひとしお、といった感じでした。シンポジウムの内容もとにかく面白かったし、ものすごく勉強になりました。やって良かったです。

  2004.10.29

  コメント(0)

• インキュベーションの付加価値

  今日はベンチャー企業向けのコンサルティング（ビジネスアイディア創出支援、ビジネスプラン構築支援、大企業の社内ベンチャープログラム受託など）を手がけていらっしゃる有名な会社の社長様とお話させていただきました。当社とは得意領域が異なっている一方、「ハンズオン」「インキュベート」というスタンスのところでは価値観を共有することが出来たので、これからいろいろな提携が可能になりそうです。ベンチャーステージ上野の資産として、このような外部とのネットワークはとても重要だと考えています。場所貸しではなく、「そこにいる意味がある場所」としての付加価値を一層充実して行きたいですね。ちなみに、ベンチャーステージ上野の利用料はとても安いと評価していただきました。業界に詳しい方から評価いただけると励みになります。

  2004.10.28

  コメント(0)

• ベンチャー企業と資本政策

  仕事柄、ベンチャー企業の資本政策作りに携わることが多くあります。資本政策には広い意味もありますが、未公開のベンチャー企業では重要なテーマになるのは、「エクイティ及び派生的手段による資金調達の計画」という意味での資本政策です。未公開ベンチャーの資本政策について、ブレイクポイントでは、事業計画があり、資金計画があり、その中での資本政策がある、という関係が重要だと考えています。逆に資本政策からスタートしてしまうと、いかに経営者のシェアを確保しながら多くの資金を集めるか、にフォーカスしすぎてしまい、必然的に事業計画と関係ないテクニック論になってしまう危険性があります。経営者のシェアと必要資金といういわばトレードオフの解決は資本政策上とても重要な課題なのですが、この解決に当たっては、事業計画に裏づけされた、企業価値に対するコンセンサスが企業側と投資家側で形成されることが一番重要であり、ここを外してしまうと中長期的にはいろいろな形で弊害が現れてくるようです。この話は長くなるので続きはまた今度。

  2004.10.27

  コメント(0)

• 起業家の資質

  昨日、ベンチャーステージ上野には2人の内覧者がいらっしゃいました。偶然ですがお二人とも東証一部企業のご出身で、いまは別の会社に勤務されています。貴重なご感想を数々頂きましたが、オフィス環境、設備についてはポジティブな印象を持っていただけたようです。インキュベーションやレンタルオフィスというと、一部ゴージャス系を除いて、狭くて、陰気で、長く仕事をしていると滅入ってしまいそうなものもありますが、設計時に「明るく」「狭苦しくなく」を意識して作ったおかげで、かなりゆったり感があります。一方、ベンチャーステージ上野は単なるレンタルオフィスではなく、高い成長、うまく行けば株式公開も狙える企業を対象としているため、ハードルが高いのではないか？という指摘もありました。たしかにハードルを意図的に上げている面もあるのですが、入会審査に必要な書類も申込書と事業計画書（書式不問）ですし、場合によっては事業計画書は一緒に作るようなかたちでもかまわないと思っています。となると残るのは起業家としての人物評価（大変僭越な表現ですが）となりますが、これについては日々考えさせられることが多いです。以前、MBAベンチャーネットワークのイベントで、サンブリッジのアレン・マイナー氏がおっしゃっていましたが、米国のＶＣが起業家の資質として重視する項目の順番は(1)情熱、(2)信頼性、(3)マーケットの信頼性（ちゃんと市場があるか、ということ）、(4)経験・能力、(5)ポテンシャル、(6)好きか嫌いか、だそうです。私としては、上記に(1)社会性、社会的意義、(2)高い目標設定ができているかどうか、を加えたい気がします。そして、これらの資質や想いが主であり、事業計画はひとつの表現手段に過ぎないのではないか、と最近感じています。

  2004.10.26

  コメント(0)

• ベンチャー企業と外部ネットワーク

  ベンチャーステージ上野ＯＰＥＮにあたり、台東区役所の経営支援課にご挨拶にお伺いしました。台東区では区内に靴、バッグ、アクセサリー、アパレルなどの産業集積を有することから、日本初のファッション関連ビジネスを対象とした創業支援施設として、台東デザイナーズビレッジを設立、運営されており、その概要について教えていただくことができました。以下、帰り道に考えたことです。一般的に、デザインをビジネスにするって、かなり大変と言われています。デザインを、商品や建築物といった媒体を通じたビジネスに持って行くとき、「製造」や「販売」といったデザイン以外の複雑な要素が絡んでくることも原因の一つと言えます。そんな中、デザインを付加価値としてビジネスを行っている成功例が、イデアインターナショナルや、リアルフリートです。「企画」「デザイン」に加えて、「製品化」「製造」「流通」「販売」をトータルでコーディネートすることにより、独特の強みを発揮しています。上記の機能って、大手企業は実はリソースとして社内に全て持っていたりするのですが、主に組織的な問題により、価値を生むビジネスにはなかなかできていません。それに対してイデアインターナショナルやリアルフリートは社外のネットワークをうまく活用することにより、大手企業ができない価値を生み出しているのです。個人の価値観が多様化している現在の日本では、十分なリソースを持ちながら使いこなせない大手企業に対し、ベンチャー企業が外部ネットワークを活用することにより戦っていけることをこれらの事例は示しているように思います。

  2004.10.25

  コメント(0)

• インキュベーションセンター『ベンチャーステージ上野』をＯＰＥＮしました。

  ブレイクポイントが運営するインキュベーションセンター『ベンチャーステージ上野』がいよいよＯＰＥＮしました。構想から半年あまり、さまざまな人に助けられ、なんとかＯＰＥＮまでこぎつけることが出来、まだまだ小さな当社が、ＪＲ上野駅から徒歩12分、東京メトロ日比谷線・入谷駅から徒歩2分という便利な場所に自社運営のインキュベーションを持てることとなりました。オフィスの設備、住環境、ネットワーク環境はかなりよいものになったので、あとは「売り」であるソフト面の支援において入居されるアントレプレナーの方々のご期待に沿えるよう、当社もますます努力することが必要です。これからベンチャーステージ上野においてすばらしい起業家の方々とめぐり合い、一緒に成功できることを楽しみにしています。

  2004.10.24

  コメント(0)

• 売上計画と実績管理(4)

  月次売上計画作成アプローチのその１は、（１）資金繰り：会社の資金繰りを成立させるため、どれだけ売上が必要か？という観点からの売上計画作成です。いきなり資金繰りを意識して売上計画を作るというのは少し違和感があるかもしれません。しかし前々回書いたように、3C分析に基づく売上計画は年次ベースで作っていますので、月次売上計画作成の際には、まず、資金繰りは大丈夫か？　という視点で、月々の売上計画を立てることになります。どんなに将来の成長が見込めても、月次ベースでの売上計画と資金繰りとがきちんと対応していなければ意味がありません。逆の言い方をすると、資金繰りを成立させるために月々必要な入金額から逆算して月々必要な売上高は決まってくるということになります。小売業など売上と入金が一致するビジネス、教育関連など売上だ立つ前に前受金がもらえるビジネス以外では、売上と入金との時期のギャップは会社の資金計画に大きく影響してきます。キャッシュフロー経営が重要だと言われている理由のひとつは、売上や利益だけではなく資金繰りを重視して経営を行わうことが企業の生存のために不可欠だからです。（資金的にとても余裕があるという企業、いつでも金融機関から融資を受けられるという企業は除きますが…。）次回は、スタートアップベンチャーを例に、資金繰りを意識したビジネス立ち上げ初年度の月次売上計画を考えて見ましょう。

  2004.07.10

  コメント(0)

• 売上計画と実績管理(3)

  繰り返しになりますが、年度売上計画と月次売上計画との関係は、下記のように定義することが出来ます。 年度売上計画＝どれくらい成長できるか？という企業価値の問題月次売上計画＝資金繰りは大丈夫か？という生存確率の問題年度売上計画の立て方については前回書きましたので、今回は月次売上計画の立て方について考えて見ます。上記において、月次売上計画はベンチャー企業の生存に関わる問題であると定義しました。生存（あるいは企業の継続）を決定する要素として、資金繰りを筆頭に、下記が代表的なものとなります。（１）資金繰り：会社の資金繰りを成立させるため、どれだけ売上が必要か？（２）損益分岐点：黒字化する（企業の存続可能性を証明する）ために、どれだけ売上が必要か？（３）販売力：自社の販売力によって、どれだけの売上があげられるか？（４）年度計画との関係：年度売上計画を達成する（成長シナリオの実現可能性を示す）ため、月次でどれだけ売上が必要か？次回は、それぞれの角度から月次売上計画を作成していく方法について考えてみたいと思います。

  2004.07.07

  コメント(0)

• 売上計画と実績管理(２)

  前回、ベンチャー企業の事業計画書の中での年度売上計画と月次売上計画の重要性について、下記のように単純化してみました。年度売上計画＝どれくらい成長できるか？という企業価値の問題月次売上計画＝資金繰りは大丈夫か？という生存確率の問題まず最初の、年度売上計画の立て方について考えて見ます。事業計画では、将来３年分の年度別売上計画を作成するのが一般的です。その売上計画の立て方を、いわゆる３Ｃのフレームワークで考えると、下記のようになります。（１）Customer：現在及び将来の市場規模に基き、合理的に売上計画を立ててみる。当たり前ですが、推測される市場規模よりも自社売上が大きくなることはあり得ないですよね。（２）Competitor：競合会社の存在、自社の競争戦略、目標とする市場シェアに基き、売上計画を立ててみる。どんなビジネスでも競合が存在するものです。直接競合会社だけではなく、同じ潜在顧客の支出をとりあう可能性がある代替品も、競合の対象となります。目標とする市場シェアや、シェア獲得のための競争戦略に基き、自社の売上計画をたててみます。（３）Company：自社の商品・サービス供給能力、過去実績などに基き、売上計画を立ててみる。自社の供給能力を超えた売上計画はナンセンスです。また、過去の実績がある場合にはそれも考慮することが必要です。営業マン一人あたり、または店舗数や売り場面積あたりの売上高が、何も方策を講じないのに大幅にアップしたり、業界の標準値を著しく上回ったりすることは、まずありません。以上見てきたように、売上計画はいくつかの前提を置いたシミュレーションを繰り返すことにより、作成していきます。全てのベンチャー企業に通じる決まったやり方はありませんが、上記（１）～（３）にように、売上計画の決定する要因別に複数の確度からのシミュレーションと検証を行うことで、計画の合理性が高まります。また、計画と実績が乖離したとき、どこに原因や前提のあやまりが合ったのかを把握したり、対策を立てていくことも可能になります。

  2004.06.24

  コメント(0)

• 売上計画と実績管理(1)

  前回書いたように、ベンチャーが第一に抑えなくてはいけない数字は売上です。たとえば、事業計画書でよくあるパターンですが、外部環境の分析、市場の分析、競合の分析、これから自社が行おうとしている事業、という前半パートと、後半の財務計画パートとのブリッジとなっているのが売上です。たとえば前半は、下記のような流れで売上の背景にある市場や自社の戦略について記述することで、売上という数字を論理的に説明しているとやっぱりわかりやすいですね。 市場・競合分析→自社の強み・弱み→ターゲッティング・戦略・戦術→目標シェア→売上そして、後半は下記のように、売上がドライバーとなり、それが最終的に企業価値や投資家に対するリターンにどうつならがるか、についての計画、説明になるわけです。 売上→変動費→固定費・投資→利益、キャッシュフロー事業計画書の作り方についてはいずれ系統立てて書いてみたいと思いますので今回はこれくらいにしますが、最後に、売上計画のスパンについて考えて見ます。事業計画書で見通す売上・利益・キャッシュフロー計画は、だいたい3年間というのが一般的です。それ以上先を計画しても合理性が期待できないからですが、その3年間の中で、1年単位の計画をたて、さらに最初の1年目については月単位で売上・利益・キャッシュフロー計画の作が要求されることが多いようです。説明は次回に譲りますが、ベンチャー企業の事業計画書の中での年度売上計画と月次売上計画の重要性は、下記のように単純化するとわかりやすいです。 年度売上計画＝どれくらい成長できるか？という企業価値の問題月次売上計画＝資金繰りは大丈夫か？という生存確率の問題外部への説明のため、内部での活動計画のため、年度単位、月次単位の売上計画は、それぞれ異なる意味での重要性をもっていると言えます。

  2004.06.17

  コメント(0)

• 「とにかくまずは売上！」

  前回、会計をスピード経営を行うための攻めの武器という視点で考えると、新たな発見があると書きました。今回はそのために必要な、おさえておくべき経営上の数字について考えてみます。ベンチャー企業の経営者がもっとも気にすべき経営上の数字は何でしょうか？極論めいてしまいますが、それは売上です。売上は市場が企業の提供する商品やサービス、そしてマーケティング活動に対して払う対価であり、市場における企業の存在価値をもっとも直接的に表現している数字です。もう少し厳密に考えたときに企業価値の源泉となる利益やキャッシュフローとの関係においても、売上はそれらの先行指標となる重要な経営上の数字です。当たり前じゃん、という人もいると思います。でも、売上の計画を年次、月次で立て、なおかつ実績を日次、月次で把握していないベンチャーって意外と多いのです。この文章をお読みの皆さんの会社ではどうなっているでしょうか？もし社長、社員がこの部分をきちんと実行、把握していれば、その会社ではPlan-Do-Check-Actionのサイクルがきちんと回っている可能性が高いです。でもどうして計画が年次、月次で立てる必要があり、実績は日次、月次で把握する必要があるのか？それについては次回書いて見たいと思います。

  2004.06.14

  コメント(0)

• ベンチャー企業にとっての戦略会計

  ベンチャー企業の経営において、Plan-Do-Check-Actionのサイクルを早くまわすことが重要であると言われています。そのココロは、事業計画書通りにうまく行く新規事業なんて存在しないことを前提に、(1)計画と実績とのズレの把握、(2)対策・戦略修正の立案及び実施をスピーディーに行うことが大企業以上に重要だ、ということです。では、どうしたら経営のスピードアップが行えるのでしょうか？いささか抽象的ですが、(1)ベンチャー企業の経営者が会計知識をもち（特に自社のバリュードライバー、つまり経営上重要な会計数字のツボを知っていること）、(2)意思決定に必要な数字をタイムリーに知ることが出来る会計システムをもつこと、が基本となります。ベンチャー企業の経営者が、会計を税務や法定開示のための義務的手続き、という守りの視点からとらえるだけではなく、スピード経営を行うための攻めの武器という視点で考えると、新たな発見があります。これが戦略会計の考え方です。

  2004.06.11

  コメント(0)

• ブレイクポイント　インキュベーションセンター

  ブレイクポイントが運営するインキュベーションセンターの立ち上げ準備を進めています。

  2004.06.10

  コメント(0)

全836件 (836件中 801-836件目)

< 1 ... 12 13 14 15 16 17