奔るジャッドンたのうえ、追っかけ帳

すべては現場に始まる。現場が起点だ。それを現場以外で解決することはできない。
だがここが肝心なことだが、現場にいれば最善手の対応、解決ができるかというとそうではない。
物事の解決には、
１に優先順位がある、ということ。
最善手を選択するということは、現場を木ではなく森としてみることが不可欠である。それは、森はここ１つではなくあちこちにあるということ。そして過去に、そうした他の森で起きた問題の対応体験の蓄積から、この森の、この問題に関し、その内のどれを用いたらいいか。どの対応策が一番有効か、といった優先順位がつけられなければ、実際現場で実行できない。実行できない対応は無意味である。
　また優先順位をつけることが出来るということは、いろいろさまざまな現場を知っている、ということが前提になる。

２に、視野360度を見る、ということ。
現場は全体の極点、あるいは局地であり、ここに立てば、視野が狭くなり、他が見えないということになる。

　たとえば100畳敷きの部屋の真ん中に立っているとする。人誰しも前方に目が二つついている。だから視野は前方の半分だけで後部の180度は見えない。過去のことばかりを念頭に置いて、現実を見ない人もこの類（たぐい）

　さらに屈んで畳の縫い目を見つめたとしよう。とたんにその縫い目以外には目が届かなくなり、視野が限りなく1度に近づくことになる。360度ある視野を、わずか1度の視野で見ることになるから、まずは事態を、「見誤る」ことになる。だから対応も誤る。こうした事例は実に多い。
　ちなみに人の意見をよく聞く人は、ひとりの人間の持つ行動や視野のこうした限界をよく知っている人であるから、まず見誤りがない。

３に、物事はつながりで見る、ということ。
森の中に入ると、森の外枠、外側が何とつながっているかがわからないということである。人間で顔だけの人はいない。後部は頭とつながっており下部は首とつながっている。またその首は胸とつながっている。企業における組織もそうである。

　だが経理課長は、経理課の問題に、経理課として対応し改善を図りがちだ。そのため営業課へマイナスの影響は出たとしても、それは関知しないこととなる。その結果、全社的視野から見たら、改善以前よりさらにマイナスは大きくなる、といったことはしばしば発生する。
　昔、ＱＣ活動でこの弊害が出て、トータルてき視野からみなければダメということでＴＱＣになった（これにも誤解と問題があるのだが、ここでは論じまい）。

また全体とのつながりを熟知していれば、全体の中の一現場､局面、極点という認識から、時にはその現場をばさっと切り捨て、あるいは無視し、全体を救うといった外科治療が可能になる。捨てることで打つ手が増えるということは往々にしてあるのだが、人の性（さが）か、この捨てる作業はなかなか出来ない。経営で言えば、やはり経営的判断に委ねることになる。

問題は常に現場で発生する。だから現場で解決を図らなければ解決しようがない。だが、対応は、上に述べた３つのことを前提に、全社的視野からなさなければ、局地の成功が、全体を滅するということも発生しかねない。これを逆に活用したのが、格言の、「肉を切らして骨を切を切る」といった対応になる。

こうしたことから、導き出される結論は、１に、対応、対策は全社的視野に立てる立場の人が判断しなければならないということ。逆に言えば改善は現場任せでは問題がある、ということになる。

　２に、単に「現場優先主義」などと、どこかの誰かが言ったことをテープレコーダーに入れて再現している人たちの言葉には危うさがあること。すべての現場に精通し、それら現場をいくら足しても経営にならない。全体は、高所、全体的位置から見ないと、大局を見失う。

　この2点をふまえた上でこその現場優先主義である。
　とりわけ現場優先主義を唱えている人の陥っている誤解に対し、警告として、ここに強く申し添えていきたいのである。2007/01/03