marcoの株式投資日記

少し前に、三洋電機のエリート育成に関する記事がでていました。

昔しきりに人材採用の広告が出ていた記憶があります。テレビにも取り上げられていたような記憶もあります。

記事を書いている記者は、結果論で書いているので、ある意味、後づけで解釈していて、「それはずるいよ」と思わなくもないのですが（仮に、松下の変革が失敗していたら、この記事はありえただろうか）。

私も転職経験者なので、その組織の体質（古いかどうか別）に悩まされることはあったので、三洋電機に転職してきた中途の人が優秀でも悩まされたというところは、わかる気がします。それはオーナー企業だからという話とは別の次元の話になります（自分は投資家としてオーナー企業に対してガバナンスなど疑ってしまうタイプですが）。


＝＝＝引用＝＝
ブレーキ効かぬ同族経営――三洋、長すぎた創業家支配（経営の視点）2007/04/02, 日本経済新聞　朝刊, 9ページ, , 1247文字


　経営再建中の三洋電機で、創業家の三代目にあたる井植敏雅社長が辞任した。遅ればせながら創業家による同族経営から脱した三洋は、今後大株主の金融機関が主導権を握り、再生に向けた大掛かりなリストラが避けられそうにない。三洋の危機から浮かび上がるのは、多くの日本企業に共通する「企業統治の不在」症候群である。
　三洋の経営を見渡して特徴的なのは「思いつき」としか見えない施策が多かったことだ。元ニュースキャスターの野中ともよ前会長を登用した人事が典型であるが、それだけではない。
　例えば二〇〇二年に始めた幹部候補生を育成するための「アドバンス２１」。従来の日本型人事慣行をいきなり方向転換し、新卒採用では、官僚機構におけるキャリア組のようなスピード昇進枠を設けた。中途採用も拡大し、金融機関や商社の出身者を部長ポストなどの要職に迎え入れた。
　結果は、ある三洋ＯＢによると「惨たんたる失敗」。外部人材の登用で、生え抜き組の優秀な層ほどやる気を失い、中には会社を辞めたケースもあるという。夢を描いて入社した外部組も、古い組織の中では思い通りに動けず、定着しなかった。外の人材も内の人材も失い、「結局だれもいなくなった」とこのＯＢは総括する。
　敏雅前社長の父親の井植敏会長（当時）が「アドバンス２１」を思い立ったのは、提携先の中国・電機大手ハイアールとの接触がきっかけだった。相手側の幹部は若手が多く、経営修士号の取得者も珍しくない。それはそれで見習うべきかもしれないが、性急に形だけまねても、組織は拒絶反応を起こす。おそらく「一事が万事」。こんな調子で巨大組織のかじを取れば、会社は衰退の軌跡をたどる。
　三洋の場合、創業家の存在は大きかったが、持ち株比率はごくわずかで、オーナーといえる存在ではない。それでもファミリーの呪縛（じゅばく）は強く、創業家の失敗の後始末をする側近はいても、諫言（かんげん）する人はいなかったという。
　これと対照的なのが、松下電器産業だ。中村邦夫会長による経営改革の本質は、偉大すぎる創業者、松下幸之助氏の残した正負の遺産をゼロベースで見直し、臆せず必要な措置を取ったことだ。幸之助時代にできあがった上場子会社を緩やかに束ねる連邦経営。人員削減をタブー視する風土――。
　中村会長は、こうした暗黙の了解に挑戦し、企業文化の創造的破壊に成功した。「松下は制度疲労を起こしていたのに、ごう慢で自己満足に陥り、問題を先送りしてきた」という中村語録は経営不振の多くの企業に当てはまる。
　同族経営がいけないというのではない。立派な業績をあげる企業は多いし、創業家を頂く企業の方がそうでない企業より株価パフォーマンスが高いという研究もある。しかし最大の弱点はファミリー主導の経営に狂いが生じたときに、それに歯止めをかけるブレーキが効きにくい点だ。企業の存続・繁栄とファミリーの声望のどちらが大切か。答えは明らかだと思われるが、実態はそうなってないケースが多いのは残念である。（編集委員　西條都夫）