資産運用一千一夜

5/1、ネクステックが業績の下方修正を出しました。
また、連結子会社の特別損失についても同時に発表しています。

ネクステックはPLMを主力とした、いわゆるコンサル兼SIベンダーですが、
今回の内容を、あえてネガティブ（悲観的）に捉えて見てみます。
それでも大丈夫、と思えるなら、強気でいいんではないでしょうか。


○売上原価の差異分析
１．予定工数の外注化：100百万円
予定採用数未達により、人材が不足し、外部に金を払って頼んだ。

元々の人員配置計画・原価計画はどうなっていたのか？
通常は（開発部隊については）外注の方がコストが安いのですが、
コンサルばかり外注していた、ということでしょうか。
個別業績理由に挙がっているので、
連結子会社のネクステックシステムズで起こっていることではない、
とすると、その可能性が高いかもしれません。
（しかし、上流工程のコンサルを外注したら、
　ただのピンハネスルー企業とあまり変わりません）

２．追加工数の発生：48百万円
プロジェクト品質確保のため、一時的に工数を追加した。
追加工数　約23人月　→　コスト単価が1人1ヶ月約2百万円

経営重要指標3点のうちの1つ「品質」。
そこでの失策は、やはり問題があるから重要指標に挙げており、
そして未だ改善されていない、ということか。

そしてちょっと単価高いような。
コンサルだけならともかく、一平卒の兵隊も入れた平均でしょう。
（「人月」って、業界外の人は分かるのでしょうか？）

理由の「プロジェクト品質確保のため」とは具体的にどんな作業か？
フレームワークや部品の共通化など、少しは前向きなものなのか、
外注先の成果物がバグだらけで使い物にならない、という判断で、
自社で一から作り直したようなパターンなのか。
また一つのプロジェクトで発生したものか、
複数、または全プロジェクトにまたがったものなのか。

今回のコストは一時的なものだとしても、
コストが発生した原因が一時的なものでなけば、
今後も継続的に「一時的な追加工数」が発生します。

IR問題のように、社内管理体制と教育が不十分など、
「マネジメントレベル」全般が低いといった理由で、
外注管理やプロジェクト管理が必要なレベルに達していない場合、
今後も様々な形でネガティブ材料が表に出てくると思います。
（大体、人が不足しているという状態だけで、
　内部はかなりバタバタしているはずです。
　ここからどう立て直すかが問題）

○連結子会社の特別損失：32百万円
先日のA&Iの特別損失と同様、「働いた分、お金もらえませんでした」
（参考：IT企業の特別損失）
というパターンですが、今回のは、
契約していないのに、作業を「勝手に」進めてました、
でも残念、失注してしまったので、
その先行作業分のコストを特別損失計上します、というものです。
（短信の「事業等のリスク」でも「契約締結」が挙げられていますが、
　これは内示書でスタートを切って、あとで正式契約する場合があり、
　内示書時点から契約内容が変わってしまう可能性がある、
　というもので、契約自体が無くなってしまうというものではありません）

まず問題は、「受注確度が高い」と判断した案件について、
契約締結に至らなかった点です。

昨年12月に、子会社化したわけですが、
その時には、先行作業している状態で、契約は時間の問題、
という説明がなされていたと思われます。
それが失注してしまった、ということは、
途中で、受注は難しいかもしれない、という風向きになっていても、
資本提携の話のため、うやむやにされた可能性があります。
つまり、そういう企業風土がある可能性が考えられます。

もしそうでなく、本当に直近まで、
「受注確度が高い」と判断していたとしたら、
見通し・読みの甘い、又は状況判断力の弱い企業、
ということになります。

また、もしそうでもなく、
顧客側都合で、急遽そういう事態に陥ってしまった、
（つまり、フォー・リンク・システムズに落ち度がない）
という話であれば、
単純に「需要増→契約増→業績向上」、
という方程式が成り立たない事業、ということになります。
または、フォー・リンク・システムズの顧客との力関係が極端に低く、
顧客に振り回されるレベルの交渉力・マネジメント力しか
持ち合わせていないか。

次の問題として、
「契約していない案件の仕事を、先行してやってしまっている」
という点です。
品質マネジメントシステム（QMS）を持ち出すまでも無く、
見切り発車はご法度です。
ですが、現実問題として、プロジェクトには「期限」があります。
例えば、「来年4月カットオーバー」などということが
最初に決まっている場合があります。
特にリースアップや法改正対応や企業合併などで、
現状のままの継続使用できない場合などは。
プロジェクトの一つの条件。
なので、未契約段階でも、スケジュールを逆算すると、
実作業に先行着手しないと間に合わない、ということも多々あります。
見切り発車して失注すると取りっぱぐれるわけですので、
その判断は難しいです。
そこで顧客に早期契約を迫るわけですが、
意思決定が遅い、又は責任者不在の場合もあり、なかなかGOがでない。
そういったことも含めてうまく纏めるのが、
リスク管理、プロジェクトマネジメントですが、
それには「力」が必要です。
プロジェクトメンバー個々の「力」というよりも、企業としての「力」。
（だたネクステック本体は売上高500億円以上の大手企業相手に、
　リピート受注が多いとのことなので、
　あまり問題ではないのかもしれませんが、
　この子会社をうまくマネジメントできるかどうか）

また「今後他社への販売も可能性として残っている」という点についても、
根拠が不明確です。
ですが「本当に見込みがあるので、多少強引だが未契約でも作業を進めた」
とも取れます。根拠のない楽観ですけど。


まあ、PLMの年平均成長率が11.5%という数字ですが、
（ちなみにERPは4.8%）
これを信じるのであれば、事業環境としては悪くないはずで、
現状は、許容量を超えた仕事量をさばこうとしている？
そしてうまく対応しきれていない、
または社内体制構築と並行できていない、
という懸念でしょうか。
コンサル・システム構築は知的労働集約型産業の典型で、
メンバーの体力・気力勝負で支えられている部分が多分にありますから、
無理は続きません。

あと人員不足ですが、いい人材というのはなかなか集まりません。
まあ、M&Aで人員確保するような気もしますが。
しかし海外展開なんてする余裕があるのかは疑問です。
外より内に問題を内包してそうで、このまま拡大路線を突き進めば、
空中分解してしまいそうな気もします。

そもそも事業区分が「プロフェッショナルサービス」の１つしかないため、
事業毎の売上構成・利益率がよく分かりません。
グランドデザインサービスからソフトウェア開発・販売までの
4つのセグメント別の情報を出さないと、全然分かりませんね。

ただ「プライム案件しかしない」というのは好感が持てます。
リスクは大きくなりますが、それだけ力があるということです。
もっともその裏返しで、力のある人材の補充・育成の難易度が上がる、
ということも言えます。


取り敢えず、思うままに一気に書きましたが、以上。
他にもいろいろと思うところはありますが、このへんで。