わたしは価値を創る

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• ランチェスター戦略入門セミナー

  ■本日、ランチェスター戦略入門セミナーでした。18時30分より、大坂産業創造館です。■いつもの内容ですが、また新たな人、2回目の方、5，6回目の方と集まっていただき、お蔭様で盛況でした＾＾5，6回目の方はさすがにギャグの内容を知っているので、無反応でしたが…■セミナーの面白さは、参加された方の反応によって、ポイントが変わってくるところです。やはり現場は生き物です。反応の強いところにウェイトを置くことになります。私自身も勉強になりますし、新たな発見があります。■今回は「秀吉の戦略」のところにウェイトがあったような気がしました。これは、普通の戦略論の中には出てこない部分です。私は「皆隠しているけど、成功者が密かに守っている戦略」と呼んでいます。内容はセミナーを聞いた方だけに。。。もったいぶります＾＾私も最近、秀吉の戦略を外れたためにダメージを受けたことがありましたので、もう一度、引き締めなおします。■今回、参加された方は、本当にありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。

  July 17, 2012

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  ビオトープ…と呼べるのか。

  ■先日、うちのベランダに設置したビオトープです。といっても、なんのことはない。容器に水生植物の鉢を入れただけですが。あとは浮草を入れています。それとメダカを泳がしています。■メダカはわりと強いんですね。ほったらかしていても飼えます。アクリルの水槽に入れておくと、コケの除去とか面倒くさいんですが、この方法なら放置できます＾＾餌をやって、あとは水を足すぐらいですかね。水草が水質を浄化してくれればいいんですが、そうはいきませんかね。しばらくこれで飼ってみます。癒されますよ＾＾■ちなみに上にかごをかぶせているのは、鳥よけです。以前、メダカを全部食べられたことがあるんですな。あれはショックでしたから、今回は完全防備です。

  July 11, 2012

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• 日本の家電企業が勝つ方法

  日本の電機　復活できる？■本日の日経新聞の記事です。三品和弘氏（経営学者・神戸大教授）と若林秀樹氏（投資会社社長）がインタビューに答えています。結論からいうと、韓国企業をライバルと見なした場合、ニッチ分野への特化、製品サイクルの遅い分野（重電、エアコンなど）へのシフトを勧めています。■韓国企業の特長は、巨大企業にも関わらずリーダーシップが利き、決断が早い、経営にスピード感があること。事業チェーンの中でも得意分野に特化して、他の企業と提携することがうまい。これに対して、日本企業は、リーダーシップが利かず、合議制のため意思決定が遅い。自前主義が基本で提携が下手です。ただしメリットは、ミドル層の能力が高いこと、基礎的な技術の蓄積があることです。■私なりのフレームワークで捉えると、韓国企業は「戦略的なポジション取り」に優れており、チャンスとみると一気呵成に市場を押さえてしまいます。欧米企業もこれが得意ですね。日本企業が得意なのは「経営資源を蓄積する」ことで強みを発揮することです。技術や人材の持つノウハウや経験を活かす経営です。だから時間がかかりますが、じっくり腰を落ち着けてやる分野では他の追随を許さない圧倒的な強みとなります。■だから「ニッチ市場に特化する」という方法は、日本企業が持つ優秀なミドル層をミニ社長に仕立てて、細かいが多くの市場を押さえてしまおうという考え方です。細かい市場をちまちま押さえるというのはみみっちいように思えますが、これを貫くと、ホームセンターのコメリのように、他社が太刀打ちできない強みを持つようになります。なぜ太刀打ちできないかというと、時間がかかるからです。気づいた時には、はるかに引き離されているわけです。逆にいうと、そんな悠長なことをしてられないと多くの企業が引くので、ねらい目でもあるわけです。ただし課題は非効率性をいかに克服するか。管理システムの工夫と、市場を見つける際にシナジーをいかに捉えるかですね。大抵は、この非効率さに耐えられずに断念するでしょう。その意味では、京セラが得意なアメーバ経営の仕組みを研究するのもいいかも知れません。■「製品サイクルが遅い分野へのシフト」というのも、自社に蓄積されたノウハウをじっくりと活用できる施策です。重電、産業用機器などは、市場の動きがそれほど早いわけではないので、技術的優位性、経験の蓄積が効きます。技術開発の方向性を絞りやすいというのも、日本企業にとってはいいことです。■日本の家電企業が総負けみたいな雰囲気になっていますが、強みもあるのだし、戦いようはあるということです。大切なのは、戦うからには勝つこと。逆にいうと、勝てる分野で戦うことです。上記２つは、その一例ですね。企業の状況によって勝てる分野は違うでしょうから、それぞれが考えていただきたいと思います。

  July 8, 2012

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• 無意識との付き合い方　私が戦略にこだわるわけ

  ■久しぶりにＮＬＰ関連のテキストを読み返しました。一応、私はマスタープラクティショナーですので＾＾久しぶりだから新鮮でした。いいものですね。意識と無意識という概念についても、思い出しました。私が、戦略にフォーカスしようと思った理由もその概念の中にあります。■人間にとって、無意識の領域は、意識とは比べものにならないほど広いらしい。氷山の一角という言い方をすることが多いのかな。それ以上だという説もあります。だから無意識はパワフルです。無意識で思うことを抑えるのは難しい。味方につけた方が得策です。ポジティブ思考の方はそのへんの理屈をよく分かっておられますね。■ただ無意識の問題は「今」のことだけになってしまうことです。無意識は、今の「快」を求めることと、「不快」を回避することに費やされます。過去の経験データから、不快の芽を見つけ出して摘み取る機能もあるらしい。いわゆる危機回避です。だから、無意識に身を任せることが一番いいんだという考え方もあるようです。考えずに感じて動くことで、自然によい状態で人生を送れるんだ。老荘思想というのでしょうか。■しかし、少し考えれば分かることですが、その生き方では、未来を切り開くことはできません。今のまま、流れのままでいいじゃないか、と言われそうですが、人類全体が同じ流れに従っていれば、滅亡を早めることになってしまいます。壮大な話ですが、もともと老荘思想は、人間が滅亡しようがどうしようが自然のままに任せるべきだと主張していましたね＾＾；もう少し卑近な例でいうと、会社組織全体が、平均的な流れに任せていれば、30年寿命説にまるっきり乗っかってしまいます。生き残り、雇用を守るためには、10年後、20年後のことを考えて、時には現状破壊してでも方向性を変えていかなければならない。まあ、それが私のいう「戦略」の必要性です。たまに、無意識はパワフルなので、強く念じれば、脳の様々な機能を総動員して未来を実現させてしまう。戦略なんて作らなくてもいい。と指摘されることがありますが、私は残念ながらそうは思えない。いや、人間の力は素晴らしい。未来の危機に際しては、無意識がシグナルを発してくれるというＳＦチックなことを言う人もいますが、それも信用できない。それは無意識との間違った付き合い方ではないか？都合良くとらえているだけではないか？■実をいうと、私も自分の作った戦略が、論理的には誤謬ないようにみえても、なんかおかしい、と思える時には、修正しようと考えます。逆に、これは大丈夫だ、という時もあります。カンが働く、ということを完全否定するわけではありません。ただし、そこに任せ切りになるほど、無意識を全面的に信頼するわけではありません。■少なくとも、マネージャークラス。あるいは２６２の法則に従うなら、組織の２０％は、自分の無意識に従うだけではなく、意識の上で戦略立案をしなければならない。そのスキルが必要だと私は考えます。それが私の仕事だとある時に決めました。その決断を後押ししたのは私の無意識です＾＾

  July 7, 2012

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• 勝ちやすきに勝て　勝敗論について

  不敗の構造を自分の仕事に作り込もう■面白い記事でした。著者の押井守氏は有名なアニメ作家です。以前はカルト的な人気の人でしたが、今は大御所ですね。その押井氏が、自らの勝敗哲学を語っています。シリーズものの第1回です。■簡単にいうと、１．自分なりの勝敗の基準を持つ。２．その上で、負けない戦いをする。（引き分けでもＯＫ）ということになりますか。■これは、私がセミナーでよく使う「勝ちやすきに勝て」という教えですね。豊臣秀吉が戦国の覇者足りえたのは、自分より圧倒的に弱い相手としか戦わなかったからです。勝つか負けるかわからない相手と戦ったのは、天下分け目の山崎の合戦のみです。あとは、勝てる相手としか戦わない。勝てるタイミングでしか戦わない。戦ってみて、手ごわそうなら、引き分けでも良しとします。負けないこと、死なないこと、それが秀吉の勝負哲学です。これは、最強の勝敗論でしょう。■経営においても同じはずです。勝てる分野で勝負しなければなりません。経営戦略作成において最も重要なことは、勝てる分野がどこかを見極めることです。儲かるとか将来性があるとか、ましてや思い入れがあるとかは、二の次にしなければなりません。まずは、勝てるかどうか。圧倒的に勝てるかどうかです。■ところが我々は、個人的には、強いものに挑戦することを良しとする心性を持っています。子供の頃からそう教えられる。確かに成長過程においては、挑戦しないと、自分の枠を押し広げられない。教育としては、それも必要です。が、実際の社会で、負けた者が、再挑戦を繰り返すのは難しい。挑戦を推奨するのはいいのですが、あまりに精神論的に勧めてしまうと、一握りの前向キングと、多くの負け犬を作ってしまうのではないかと思います。■ネガティブな心性は、基本的には自己防衛なのだと思います。挑戦して、うまくいかなかった時のショックを和らげるのは、最初から無理だと思っていた…と言い訳することですから。特に大阪人は、どうせ無理やから。。という言い分が好きかもしれない。花紀京の「だから言うたのにーー」というギャグもありますしね＾＾押井氏が面白いことを言っていますが、実は、負けることは愉悦でもある。負けてうじうじと自己憐憫することは、楽ちんだし、それなりに精神のバランスが保てるわけです。確かに、自虐というのは、気持ちいいものですね。負け犬人生もいいかも知れない＾＾；■それに陥らないためには、むやみに前向きになるのではなく、自虐に陥るのでもなく、戦略的に自分の人生を見つめる目を持ち、冷静に対応しなければならない。。。そう読みました。でも押井氏はある意味、善良ですね。トップランクにいる人たちにとって、勝っても負けても、挑戦することは素晴らしい。という価値観を流布することは、都合のいいことでしょうから。

  July 6, 2012

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• メジャーリーグとプロ野球の運営の違い

  メジャーリーグとプロ野球の差はコミッショナーの経営力の差にあった■面白く、分りやすい記事です。過去15年間で、メジャーリーグの収益は4倍になっているのに、日本のプロ野球は横ばいのままだそうです。その差をコミッショナーの経営力に求めます。■ただしそれは個人の能力という意味ではありません。コミッショナーの権限、制度の差です。記事によると、メジャーリーグは1919年に八百長事件が起きて、権威失墜してしまいます。危機感を抱いた関係者は、危機を乗り越えるためのリーダーシップをコミッショナーに託しました。その際、オーナーの合議を超えて、意思決定できる機関として、コミッショナーを設定しました。■だからコミッショナーは、各球団の個別利益ではなく、全体の利益を純粋に追求できる立場にあり、それを実施できる能力を持つ人物が選ばれます。いや、逆にいうと、初期のコミッショナーが能力を発揮したために、各球団は文句を言わずに従うという姿勢を持ったのかも知れませんね。ともあれ、危機に際して、まずは制度を根本的に改めようとしたメジャーの動きは見事です。■ご存知の通り、日本は各球団の合議制です。コミッショナーはいるものの名誉職の色合いが強く、権限を持っているとは言いがたい。ありていにいうと、読売巨人軍が、実権を握っており、全体利益の追求を妨げるような状況にあります。しかも読売巨人軍のオーナーが常に優秀なために、他のオーナーからすると文句が言いにくい。巨人軍は企業努力しているんだ！と言われれば、その通りなので、強く言えないんでしょうな。■メジャーというかアメリカは、危機に至った時の対応が早く、思い切りがいいですね。全体の利益のためには個々の利益を忘れよう。。正論ですが、当事者たちが、それを素直に聞くというのは日本では考えにくい。アメリカは単純な正論が通るんですね。それは素直に感心します。そろそろ日本でもメジャー型コミッショナー全権運営をしようという声が上がってもおかしくないでしょうが、ナベツネ氏がいる限り、無理なんでしょうね。その前に、政局争いを繰り返す政治の世界をなんとかしてほしいもんですが。

  July 5, 2012

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• アフリカで「ゲイシャ」が売れているらしい…

  アフリカが愛する「ゲイシャ」の味■西アフリカで「ゲイシャ」という凄まじい名前の缶詰が売れているそうです。中身はサバのトマト煮込みです。発売は101年前。政府の日本製品売り込みの一環として輸出されたらしい。他にも「フジヤマ」とか「スキヤキ」とかあったんでしょうかね＾＾この商品がどうして売れたのかは不明です。記事によると、現地に強い代理店が力を発揮したらしい。今ではこの商品川商フーズの稼ぎ頭の一つであり、担当者はこの商品を廃れさせてはならないと使命感を持っているようです。■残念ながら、この記事では、いっぱいチャレンジした中の成功した一つの商品だと読めます。販売の工夫だとか、商品の改良だとか、あったのかなかったのかも分りません。これから販売していこうとする者の参考にはなりにくいのではないでしょうか。■実は私も海外進出しようとしている企業のお手伝いをすることもありますが、やはり、鍵になるのは、現地の状況をよく知る代理店や人物と提携することです。現地任せにするというのは、販売戦略を立てる側からすれば、避けたいことなんですが、背に腹は変えられません。今のところ、代理店に頼ることが多い。だから私の関心は、いかに消費者と強い結びつきができるような体勢の提携をするかに向いています。そのためにはどういう人と提携するか、どういう付き合いをするか、が重要です。ここを任せきりにしているとあとでしっぺ返しをくらいますからね…■ともあれ、アフリカで成功している日本製品もあるんだということで、価値ある記憶として大切にしておきます＾＾

  July 4, 2012

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• マーケティング研修　ｉｎ　神奈川

  ■神奈川県の某企業で、マーケティング研修でした。珍しく、開発部が対象のシリーズです。開発にマーケティングの手法を取り入れていただきます。■今回で3回目。ずっと現状分析を続けています。マーケティング戦略を立てる上で重要なのは、事業ドメインを作るまでです。営業のミスはいくらでも取りかえしがききますが、事業ドメイン設定のミスは会社を危うくさせてしまいます。ここは慎重に慎重を重ねなければならない。いくら時間をかけてもかけすぎることはありません。■開発の方々は真面目なので、データ収集もきちんと行っておられます。かなり蓄積も出てきています。次回あたりで、事業ドメインの完成を期待したいと思います。

  June 29, 2012

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  ランチェスター戦略勉強会　ＡＫＢ４８のビジネスモデルとは

  ■本日は、ランチェスター戦略勉強会でした。心斎橋の事務所です。■今回のテーマは、「ＡＫＢ４８のビジネスについて」旬なのか、外れているのか、微妙なテーマですね＾＾２，３年前から、ＡＫＢ４８のビジネス体制や、そのプロデューサーである秋元康氏のビジネス手腕が雑誌などで取り上げられるようになりました。ビジネス誌でも普通に載っていたりします。実際のところ、どうなんだろう…と一度、じっくりと考えてみたかった内容です。■やってみると面白かったですね＾＾皆さん、案外、こういう話題にはノリノリです＾＾細かな議論は省きますが、今回、ＡＫＢのビジネスの仕組みと、モーニング娘、相撲、宝塚、韓流などと比較してみました。写真はその一覧です。これらのビジネスは実は、とてもよく似ています。相撲や歌舞伎など、一部のコアなファンが、高額投資をするという仕組みになっています。ＡＫＢ４８もスタートは、コアなファンだけで運営されるビジネスでした。そのための仕掛けが、選抜されて訓練して一人前になるまでの過程を目の当たりにできることです。これは相撲や宝塚、ジャニーズなどでも同じ。まだスターになる前の訓練生の時代から応援した対象が、徐々に育っていく様に立ち会うことができます。これを「先物買いビジネス」と名づけました＾＾■思えば、モーニング娘も、テレビ番組の企画内で擬似「先物買い」を楽しめるようになっていましたが、その番組が終わると、その楽しみはなくなりました。今はただのアイドルグループですね。■ＡＫＢ４８が優れているのは、「先物買い」したアイドルがスターになる過程に「投票」という形で参加できるということです。これは、相撲にも歌舞伎にも宝塚にもない楽しみです。私は「ホストクラブのナンバーワン競争」モデルだと思っていますが、ともあれ、この仕掛けが、初期のＡＫＢ４８に熱狂的なファンがついた秘密だと考えています。今はＡＫＢ４８そのものが大きくなりすぎて、コアなファンが動かせるものではなくなったのかも知れませんが、その下部組織などを支えているのは、依然としてこうした仕組みだと思います。■先物買いビジネスモデルが成立する条件として・対象を選択できて、競争できる（射幸心を煽る）・育成に参加できる。・経過や結果に透明性がある。ということになりますか。■面白かったですね。他のビジネスの基盤が案外脆弱だったり、いろんな部分が見えてきました。このビジネスモデルが、他に応用できないかと考えてみましたが、時間の関係もあって、そこまでは至りませんでした。いつか思いついたら、またここに書かせていただきます＾＾■勉強会の後は、いつものとおり、高級料亭で懇親会でした。楽しかったですねーー＾＾

  June 27, 2012

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• 兵庫県でコンサルティング　慣れをどう克服するか

  ■本日は、兵庫県の某企業でコンサルティングでした。先週と同じく、以前、コンサルを行った企業にその進捗確認を行いました。■こちらは十分に理解して取り組んでおられます。と思っていたのですが、若干、慣れて、マンネリ化してしまっているかも知れない＾＾；こういう時は、井端と荒木をコンバートしたくなった落合博満の気持ちがよく分かりますね。そういえば、以前、営業部長と管理部長をいきなり交代させた社長を目の当たりにしたことがありますが、あれもこういう事情があったのでしょうね。■戦略が機能している時は、物事は当たり前、ルーティンとして進んでいきます。それで問題ありません。ただし、そこに怠慢や油断が入り込む隙が出来てしまいます。そこで、新たに戦略を練り直し、緊張感を保つ工夫を行います。■一番刺激が強いのは、人を交代するという施策です。ただし、これは、やる過ぎると、営業の連続性を削ぐことになり、顧客に迷惑をかけるおそれがあります。ということで、最もやりやすいのが、標的顧客を再度洗いなおして、設定しなおすという作業です。洗いなおした結果、同じ顧客になったとしても、それは大丈夫です。無理に、売れない顧客を選ぶことはありませんので。それよりも、洗いなおすという作業そのものに意義があります。■組織というのは生き物ですから、どういう時でも、問題があるものですね。今回は、私も新たに勉強させていただきました。次回、頑張っていきましょうね。

  June 25, 2012

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• 東京でコンサルティングでした。

  ■今週は火曜日から金曜日まで東京出張でした。火曜日は台風で大変でしたが、何とか、飛行機で来ることができました。水曜日からは、嘘のように晴れて、あの台風は何だったんだろうと思いましたね＾＾；■今回の仕事は、某企業のコンサルティングです。こちらは以前、コンサルティングを行ったのですが、その進捗確認です。ただし、前回も短期集中でコンサルティングを行ったので、十分に浸透しているとはいえなかったのかも知れませんね。今回、改めてじっくりと戦略づくりに取り組んでいます。■いつも思うことですが、戦略を作ることは簡単です。誰がやっても同じようなものが出来るでしょう。しかし、それを実行してもらうのは難しい…戦略的な考え方が浸透していなければなりませんし、何より、本人が納得していなければ、動きません。結局、コンサルティングは、人間を相手にするものです。人間に立ち向かわなければ、コンサルタントは務まりません。実をいうと、コンサルティング内容そのものは、準備段階で殆ど終わっています。現場では、人間をどう捉えるかに力を注ぎます。だからどっと疲れるわけですね。そんな2日間でした。また来月。頑張りましょう＾＾

  June 22, 2012

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• マーケティングとは、顧客を創造することである

  「農家への恩返し」農機で国内トップのクボタがコメ輸出を開始■農機国内トップのクボタが、米の輸出に乗り出したそうです。売り先は海外の日本食レストランなど。3年後には年500トンを出荷する計画です。2009年の米年間生産量が850万トンですから、まさに米粒ぐらいの量です…もっとも、2010年の香港への輸出が428トンであることを考えると、それを倍増しようという計画ですから、意欲的であることは間違いありません。資料：日本産および日系企業現地生産品の小売での販売動向（JETRO）■ビジネスの第一歩は、需要を掴むことです。クボタは、米農家を標的にしていますから、米の生産量低下は、そのまま農機需要の縮小につながります。国内から、海外需要にシフトする、というのは一つの選択ですが、同時に縮小していく需要を下げ止めしなければならない。その施策の一つが今回の米輸出という事業です。■日本は成熟市場ですから、多くの業界で、トップ企業はこの問題に直面しています。ある日本酒メーカーは、日本酒の火を消さないために、米農家を支援し続けています。秘密らしいので、ここでは書きませんが（といいながら、セミナーでは事例として挙げさせていただきます＾＾）需要減が激しい日本酒の世界では、状況は深刻です。おいそれと海外に行くわけにはいかないでしょうし、米農家を守らないと、日本酒づくりもままなりません。逆に、需要を拡大するために、顧客を育成しようとしている企業も多くみられます。海外で日本の製品を売るためには、自社製品を使用するシチュエーションを作っていかなればなりません。インドネシアで、断食後の水分補給液として、アレを売っている会社もありますね＾＾■「4分の1インチのドリルを買った顧客は、4分の1インチの穴を買ったのである」と言ったのは、マーケティング学者のセオドア・レビットです。「マーケティングとは、顧客を創造することである」と言ったのは、ピーター・ドラッカーです。単に目に見える需要、既にある需要を見つけるだけではなく、需要そのものを作る、というダイナミックな動きが、経営戦略の醍醐味です。そんな難しいことできるんかーーと言われそうですが、実際にやっている会社はありますし、そういう会社は新市場のトップになることができます。このテーマは面白いので、次回のメルマガで発展させようかな＾＾■今回のクボタの試みは、面白いので注目しています。コマツや他の農機具メーカーも賛同して、同じような動きをすべきですよね。ただ500トン程度では何ともならない（ｰ_ｰ；「農家への恩返し」というレベルでは需要を下げ止めすることはできません。ビジネスとして、動くレベルにまで持っていってもらいたいと思います。

  June 17, 2012

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• 競争ルールを変える！

  競走競技における競争ルール――何をすれば勝てるのか？■いい記事ですねーー競争競技における勝つための方法をテーマにしています。同じ競争競技でも、使う能力が違います。100m走と1000m走とマラソンで、同じ人物が優勝する可能性がゼロでしょう。同じく、水泳で自由型と平泳ぎ両方で優勝できる人もいない。競技において勝つことを目指す場合、トレーニング法とか、当日のメンタルケアとか、現場実践的なことに目がいきがちですが、それ以前の問題を取り上げています。そもそも、今の競技が自分に合っているのか？■記事内では、競争に勝つ方法を戦略的にまとめています。１．現在の競争ルールの中で勝つ方法を地道に努力する。２．自分に合う競争ルールを見つけて、そこで戦う。３．自分に都合のいいように競争ルールを作りかえる。私は地道な努力が好きな専門家タイプなので、１にこだわってしまいますが、それは一方法でしかありません。勝てないのに努力する人が増えれば増えるほど、1位の人間が得をする仕組みになっています。（だから1位の人間にとっては、勝てなくても努力する姿は美しい…という価値観を流布することが都合がいい）「戦略は今の仕事を無効にしてしまう」というのは、今の競争ルールから外れよという意味でもありますから、２，３を視野に入れなければならない。■では、自分に合った競争場所を見つけるにはどうすればいいのか？これは私が起業希望者に言う内容でもありますが、「好きなこと」地道な努力の期間に嫌気がさすようなものはしない方がいい。「得意なこと」少なくとも、周りの人達よりは得意なことをするべき。「儲かること」その道の達人となった時に、儲かるようなことをするべき。この３つがクロスする分野を見つけてください。この３つのどれが欠けても、後で後悔することになると思います。■３つめの競争ルールを変えてしまうことなどできるのか？と思われるかも知れませんが、ここに競争戦略の極意があります。例えば、少し前のブログに書いた、時計メーカーの戦略は、「機能、品質」という価値から、「装飾性、ステイタス」という価値に変えたという意味で、競争ルールを変えたわけです。ユニクロは、アパレルの世界が「機能、品質、流行」という価値で戦っていたのに対して、「機能、品質のみ」という競争ルールを持ち込み、その世界で一人勝ちしました。マーケティングでいえばＳＴＰ（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）、経営戦略プロセスでいえば事業ドメインの設定（誰に、何を、どのような方法で売るのか）が、このルールを作り直すということになります。このルールを変える方法を見つけるには、「ポジショニング・マップ」が役立ちますが、詳しい説明は省略します＾＾■実生活においても、したたかな人は、ルールを変えることがうまい。昔、プロレスラーの前田日明が若手で勢いのあった時「猪木さん、俺と戦ってください」と生放送でアントニオ猪木に迫ったことがありました。すると猪木は、いきなり「これは、若手とベテランの戦いだ！」と叫んで、若手、ベテランの５対５マッチに切り替えてしまったのです。それをテレビで観ていた私は、子供心に「老獪っていうのはこういうことなんだーー」と大いに感心しました＾＾

  June 16, 2012

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• 中国で健闘する日本の時計メーカー

  スイスの時計に押される中国市場で健闘 売り上げを伸ばすシチズンの地道な努力■いい記事ですね＾＾かつて日本製の精巧な時計に窮地に陥ったスイス製時計が、復活のためにとった戦略は、ブランドの再構築でした。「いいものを安く」ではとても日本製に敵わないので、「時計はファッションでありステイタスである」と打ち出し方を変えました。時計という機能のついた宝飾品であり、ファッションのシンボルです。そういえばサッカーの本田も、両腕に高級時計をしていますね＾＾■顧客に対する提供価値を変えたスイス製に対して、日本製はしばらく機能勝負を続けていました。しかし価格では中国製に敵いませんし、機能や品質もコモディティ化してしまっています。そもそも、我々は、時計という機能を携帯電話で代用してしまっていますから、よほど飛行機の発着時に時間が気になる人以外は、腕時計をする必要性を感じません。■そこで、日本製も遅まきながら、顧客への提供価値を変えて、中国での巻き返しを図ったという記事です。今更か。と言われるかも知れませんが、組織が提供する価値を変えるということは、余程のことなんですね。。。ご事情お察しいたします。■さて、シチズンは、当然のごとく、10万円以上をターゲットにするスイス製時計を避け、3万円以下をターゲットとする中国製時計を避け、その少し上である3万5千円ゾーンをターゲットとしました。やり方は、スイス製の施策を踏襲しているようですね。有名人を使ったり、高級店舗を作ったりして、宝飾品としてのブランドイメージを構築しようとしています。日本製の強みは、比較的安価で高級時計並みの機能品質を実現できること。およびそのイメージですから、それを活かした施策です。さらには、サービス網を中国に張り巡らせて、技術に強いメーカーの特徴を活かそうとしています。■中間層を狙うというのは、いいやり方です。支払い能力もそこそこあり、量が多い中間層は、最もおいしい市場です。スイス製もスウォッチなどがそこを狙ってきていますが、中国にはまだ浸透しきっていないのか、あるいは露骨に「プアマンズ・ロレックス」を狙うポジショニングが受けたのか、売れているということですね。こういう記事を読むと、中国やアジアの市場では、まだまだ広大な差別化領域が残されており、やりようによっては、日本企業も十分に戦えるということが分ります。ボリュームゾーンを押えた後に、ハイクラスを狙うというのが、戦略の王道ですから、そこに至るまで頑張っていただきたいものです。シチズンだけではなく、セイコーもカシオも、中国ではどのような戦略をとっているのかを聞きたいですね。■ちなみに、今日、メルマガを発行しました。そこで「ビジネスが成立するための３つの要素」というフレームワークを提示しています。この記事もそのフレームワークで見てみたら、スッキリと分りやすかったですよ＾＾

  June 14, 2012

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• リーダーは、理論を越えたエネルギーを持つ存在である

  マネージャーは、正しいことをする。リーダーは正しいと思うことをする。byピーター・ドラッカー■CS放送のBBT757で「社会変革型リーダー」なる番組を観ました。講師役は、元経済産業省出身の朝比奈一郎氏。現在は、青山社中なる会社の代表です。いかにも熱いでしょう＾＾端的にいえば、日本のためを思って活動するリーダーよ出てこーーいという番組です。私は自分の仕事の中から、精神論的な要素を省くようにしていますので、こういう熱い思いを語ることはありませんが、実をいうと、元々は熱いことを言いたがる人間です＾＾■朝比奈氏は、官僚として日本のために粉骨砕身働いてきたという自覚を持っておられるようです。多分実感でしょう。また周りにも同じような気持ちで働く同士が多かったとか。ただそれだけ働いても、結果が伴わないというのは、やり方が間違っているのではないか？と問題意識を持っておられました。そのやり方をどう変えるのかというと、朝比奈氏の結論では、「正しいと思うこと」をやり切ることです。たとえ、前例がなくても。法律に反していても。その社名からわかるとおり、朝比奈氏は、自分の活動を維新の志士になぞらえています。「自分が何をしたって命をとられるわけではないので、まだぬるい」と言っていました。■寛容さをあえて排除しようというやり方です。つまり「日本は税金が高いからシンガポールに会社を移そうぜ」という人たちの価値観を“悪”だと判定しています。元々は熱い私も、こうした一方向からの見方には、違和感を覚えました。どうも私は、物事を相対化することに慣れてしまったのかも知れません。朝比奈氏のやるように、物事には多方面から意味づけできるということを無視したほうが、実践的なのかも知れません。でも、ここは素直に頷けなかった。■ただし、世の中や組織を動かす原動力になるのが、理論の整合性を越えたエネルギーであることには、納得します。日々、現場で実感していることだからです。いろいろ考えさせられて、勉強になる番組でした。

  June 13, 2012

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  個人事業の方からの相談

  ■先日、ある個人事業主の方から相談がありました。儲けるにはどうすればいいのか？と。ストレートな相談で、好感がもてますね。ただ、今は、このような相談をお受けすることはまずありません。すみませんm(_ _)mでも今回はお知り合いでしたので、お話をさせていただきました。■営業ノウハウの話を期待されていたようですが、そこに至る前に整理しなければならないことがたくさんあります。まずは、今の事業がビジネスとして成立しているかどうかを確認しました。私は、ビジネスが成立するためには、３つの要素が必要だと考えます。（「ホワイトスペース戦略」という本のフレームワークを応用しています）１．顧客に価値を提供しているか？２．強み（経営資源または業務プロセス上）を活かしているか？３．利益が出る仕組みになっているのか？■ちなみにその方は、「世の中の役に立ちたい」という気持ちが強く、自分のしていることは価値を生んでいると信じきっているようでした。しかし「顧客って具体的に誰？」という質問に答えられませんでした。そうなんですね。価値を提供するためには、まずは誰に提供するのかを考えなければならない。万人受けするような価値は滅多にないか、まやかしですから。■強みは活かしているようでした。というのは、その方がずっと馴染んできた業界なので、人脈もあるし、流通網もノウハウもあるとのこと。細かく見ていくと、問題あるかも知れませんが、とりあえずは良しとしました。■利益が出るような仕組みとなっているか？ここは全くもって省みられていませんでした。単純に売上－経費＝利益です。さらに分解すると（客単価×客数）－（変動費＋固定費）＝利益です。その方は、どうすれば客数が増えるのかノウハウが欲しいと仰っているのですが、それは利益が出る一要素でしかありません。客数は、立地も客層も地域特性もあって、ノウハウ一つで増えるような類のものではありません。そもそも、ターゲット顧客も曖昧なのに、客数を増やすことなど不可能です。某企業のように従業員の努力に全て押し付けるようなブラック企業ならいざ知らず。一人二人でされている個人事業主が、客数アップだけにかかりきりになってはいけません。■その方の場合、顧客設定と利益を出す仕組みを構築する必要がありました。端的にいうと、見込み顧客が何人いるかも分からず、どれだけ売れば利益が出るかもはっきりしませんでした。ターゲット顧客の何％に顧客になってもらえば、このビジネスは利益が出る、という計算が立たないうちは、動くべきではありません。ビジネスには勢いが必要だーーと仰っていましたが、それはギャンブルに身を投げるようなものです。■結論から言うと、私の言う内容は理解されませんでした（＞＜）どうも、私が抽象論ばかり言って、ごまかしていると思ったようです。。。残念ですが、仕方ありません。少なくとも、上記のような理屈が分っていただけないと、円滑に進みません。私のターゲットから外れていたということでした…

  June 12, 2012

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  海外事業の営業戦略立案　東京

  ■昨日、今日と、東京でした。昨日、今日ともにコンサルティングでした。面白いことに、違う会社なのですが、２日とも海外事業に関することでした。■今日は、某企業の海外事業について。営業戦略立案の最終詰めです。私は海外のことは全く分からないのですが、それでもコンサルをします。戦略の基本は同じです。実践ノウハウを語る気はありませんが。違うとすれば、日本は成熟市場ですが、海外は成長市場です。じっくりと体制を整えてから攻略するというよりも、ある程度、走りながら考える方が、成果を生みやすいでしょう。■もう一つ、海外で事業展開することは、規制が少なくて自由度が高い。代理店を活用すのも、自前で販売網を作るのも、フリーハンドで考えることができます。人件費が日本よりも安いので、優秀な営業を雇用しやすいという利点もありますね。だから、思い通りのことが出来るので、戦略を立てていて楽しいですね＾＾■いくつか前提が違いますが、その他は同じです。顧客の可視化、営業活動の可視化を行って、論理的検証可能な営業戦略とマネジメントの体制を構築します。今回は方向性を作ったので、今後、細かなマネジメントの仕組みを作りこんでいかなければなりません。また機会がありましたら、取り組みたいと思います。頑張ってください。よろしくお願いいたします。

  June 6, 2012

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• 6月になったかーー

  ■いつしか6月になっていたんですね＾＾；先月まで、かなりきついスケジュールでしたが、今月はわりとゆったりしています。だから、今月は、将来のために必要な活動に時間を割きたいと思います。■今月は基本的に大阪の事務所にいると思いますので、お近くにお立ち寄りの際は、お声をおかけくださいね。いろいろ企画を作りましょう＾＾■というわけで、ここ数ヶ月、密かに取り組んできたコンテンツが本日、一応完成しました＾＾ちょっと今、放心状態です。今から、提出に行きますので＾＾

  June 4, 2012

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• 営業コンサルティング　兵庫

  ■今日は兵庫県の企業での一日コンサルティングでした。こちらも以前、戦略立案のお手伝いをして、成果があったところです。今年は、数回で戦略の進捗状況と見直しを行います。いくら成果がでた企業でも、放置しておくと、どこかに錆びが出てきます。自分たちで錆びを落とすことができればいいのですが、たまには客観的な視点が必要になります。進捗管理と見直しは、やはり必要です。■ただ、今回はやりやすかったですね。一度、取り組んでいるので、私のやり方をよく理解されていますから。とてもスムーズでした。私が進捗管理でこだわるのは、顧客が明確であるか、営業行動が明確であるか、この２つです。最も錆びがつきやすいところだからです。■まず顧客の明確化。長い期間営業していると、惰性になって、顧客を選択する根拠が曖昧になってきます。昔からの流れになってしまう。だから顧客の特徴を明らかにしてもらいます。特に営業が数字を上げるためには、その顧客が継続的な売上が見込める顧客なのか、あるいは不定期な実績しかない顧客なのかを区分けして、自分の営業活動時間を配分しなければなりません。この区分けが曖昧だと時間の使い方がでたらめになってしまって、時間内で終わらなくなってしまいます。今回、その区分けを特に意識していただきました。■次に営業行動の明確化。やはり流れに任せていると、行動が惰性になってしまいます。営業行動を意味のあるものにするためには、行動の検証が必要です。私がこだわるのは、行動を数値的に観測することです。結果だけを見ていると、何が効果を上げたのか、上げなかったのかが分かりません。営業行動のポイントは、数値的に検証できるようにしておくことです。測定という作業には、手間がかかりますし、丸裸にされるようで心理的抵抗もあるようですが、ここは譲れません。今回は測定結果を確認した上で、測定ポイントを再度設定する作業を行いました。一度、コンサルティングを行ったところは、話が早くていいですね＾＾また次回、よろしくお願いいたします。

  May 28, 2012

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  営業研修　大阪

  ■本日は、大阪府工業協会主催の営業研修の講師を行いました。6時間。製造業の営業マンに営業の基礎理論とスキルをお伝えしました。前々週の続きです。今回のテーマは「新規開拓」でした。■会社が成長するため、というより、つぶさないためには、一定の割合で新規開拓をしなければなりません。だけど新規開拓は難しいし、つらいものです。根性論でやろうとすれば、鬱になってしまいます。なぜつらいのかといえば、断られることが多いから。顧客は売り込まれることにウンザリしているので、中には過剰に拒否する人もいます。私など、犬を払うような手振りをされたり、灰皿を投げられたり、警察に電話するぞと言われたり、普通にありました。■新規開拓は、確率で捉えなければなりません。要するに、一定の割合で断られるものだと認識すること。100分の1なのか、500分の1なのか、その企業や個人なりの確率を把握して、母数を増やすことで対応することです。ということは、1件1件に個別対応をするよりも、マニュアル化して、効率化し、スピードアップしていくことが肝要です。つまり新規開拓営業は、フォームを固めて、それを繰り返すことになります。よりロジカルで戦略的な発想が必要です。■今回は、そんな基礎理論と、営業プロセスの基本パターンをおつたえして、応用してもらうために受講者同士で討議していただく時間をふんだんにとりました。今回のような方法が営業研修としては最も身につきやすいのだと思います。今日学んだことを月曜日から実施してくださいね。今後ともよろしくお願いいたします。

  May 26, 2012

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• 営業戦略立案コンサルティング　数値検証

  ■昨日、東京入り。今日からコンサルティングです。２日連続で某企業の営業戦略立案のお手伝いをします。最終日程なので、まとめに入っています。■戦略立案の詰めは、数値の検証です。シミュレーションをして、納得のいく数値が出ない場合は、もう一度、戦略を組み直さなければなりません。ここまでやってきて、大変なことですが、仕方ありません。■実は今回もそのような事態になりました（＞＜）突きつけられた数値を見て、私も含め、メンバーが茫然としてしまいました。。。しばらく休憩して、帰ってくると、皆さんが独自にシミュレーションを始めており、修正案をもってこられました。これなら大丈夫だと思いましたが、慎重に検証をしているところです。■客観的な数値を見せられると、勢いや精神論で押し通すことはできません。論理的に考えないと、代案は出てきません。逆にいうと、客観的な数値で考えるから、論理的な答えが出てきます。現場を預かる営業は、その場の勢いで方向性を決めがちなんですが、それではチームの営業力は上がりません。私は、数字を根拠として考える営業にこだわっています。あと一日、頑張っていきましょう。

  May 23, 2012

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• 戦略立案コンサルティング　最終日　大阪

  ■本日は大阪の某企業の営業戦略立案コンサルティングの最終日でした。これまで、話が拡散するのに任せていたのですが、さすがに今回は、私がコントロールさせていただきました＾＾；皆さんが納得いただける戦略ができたのではないでしょうか。■戦略づくりでまず気をつけなければならないのは、現状の延長線上ではないこと。だから、根本的な経営環境分析から始めます。これを一からやらないと、自然に現状の後追いになってしまいます。強みを機会にぶつけるためには、環境分析をきっちりとしなければなりません。■方向性が決まれば、次にすることは、具体化すること。一度、否定した現実に、戦略を引き戻していきます。今回、拡散した話を収束するのは、戦略を浮世離れしたものから、現実に戻すことでした。■今回やったことは、戦略のプロセス化、検証のための数値設定、実現のための手順とスケジューリングなど。。。次、フォローアップの際には、検証できるようなデータがそろっていることと思います。楽しみにしていますので＾＾

  May 22, 2012

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• 戦略立案コンサルティング　最終日　大阪

  ■本日は大阪の某企業の営業戦略立案コンサルティングの最終日でした。これまで、話が拡散するのに任せていたのですが、さすがに今回は、私がコントロールさせていただきました＾＾；皆さんが納得いただける戦略ができたのではないでしょうか。■戦略づくりでまず気をつけなければならないのは、現状の延長線上ではないこと。だから、根本的な経営環境分析から始めます。これを一からやらないと、自然に現状の後追いになってしまいます。強みを機会にぶつけるためには、環境分析をきっちりとしなければなりません。■方向性が決まれば、次にすることは、具体化すること。一度、否定した現実に、戦略を引き戻していきます。今回、拡散した話を収束するのは、戦略を浮世離れしたものから、現実に戻すことでした。■今回やったことは、戦略のプロセス化、検証のための数値設定、実現のための手順とスケジューリングなど。。。次、フォローアップの際には、検証できるようなデータがそろっていることと思います。楽しみにしていますので＾＾

  May 22, 2012

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  戦略進捗検証コンサルティング　東京

  ■昨日、今日と、東京の某企業でコンサルティングでした。こちらの企業は、２年ほど前にコンサルティングを行いました。殆どＶ字回復するぐらいに成果が出たので、非常に評価されたところです。■今回のコンサルティングは、その後の戦略の進捗状況を確認し、必要であれば戦略の練り直しをしようという趣旨です。実績が上がったといっても、それで満足していれば、また元に戻ってしまう恐れがありますので、定期的に検証することは大切です。今回は、３ヶ月程度で集中的に行います。■一度、コンサルティングを行っているところですので、私のやり方も理解され馴染んでおられるので、やりやすかったです。ただし、やはり、馴れ合いになっている行動がありましたので、再度、その意味を問い直しました。直すべきところは直し、強化すべきところは強化します。今回は確認し、検証のやり方をお伝えしましたので、次回以降、必要であれば、戦略の練り直しや転換を行います。よろしくお願いいたします。

  May 18, 2012

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• 技術系に対するコンサルティング

  ■本日より東京です。今日は某企業の開発部向けのコンサルティングです。マーケティングの手法を使って商品開発を行うお手伝いをしています。■今回は2回目でした。前回は、数値検証の煩雑さに戸惑ったようでしたが、さすが技術系の方々です。様々な数値データを準備して臨まれていました。逆に、数値に対する感性が厳密すぎるきらいがありました＾＾；目的を持って数値を使うわけですから、ある程度、ざっくりと捉えることも必要です。今回は、事実である数値データと、推量をどのように組み合わせていくのかをお伝えしました。多分、すぐにマスターされて、次回は、完璧にデータを揃えてこられるでしょうね。■コンサルティングをしていても、営業の場合は、抵抗するにしても従うにしてもエネルギーに溢れていますが、技術系の場合はとても静かで不気味です＾＾；だからどの程度納得しているのか理解しているのか、分りにくい傾向があります。私も技術系の方々に慣れていかなければなりませんね。また次回、よろしくお願いいたします。

  May 16, 2012

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  戦略と戦術

  2週間以内に、インターネットを使ってあなたの事業を破壊するビジネスを考えなさいbyジャック・ウェルチ　2000年にＧＥの全事業部に発した指示。BBT757「内田和成のビジネスマインド」より■日本人の特徴ともいわれますが、優秀な人ほど環境に適合して、うまく仕事をこなしてしまいます。それが他人よりも巧妙で、早いから、優秀だとみなされます。どんな条件であっても結果を出すのが上に行くやつだとも言われます。■ところが、そういう人が、いつしか時代遅れになって陳腐化してしまうのはなぜなのか。いわゆる「イノベーションのジレンマ」です。革新的だと思われた技術やスキルなどが、いつしか時代遅れになってしまう。なぜなら、環境はゆっくりと変化するだけではなく、突然、変化することがあるからです。■例えば、ソニーという優秀な会社が、しばしば現状の技術にこだわるあまり、新しい時代に乗り遅れるということを繰り返しています。ブラウン管テレビしかり、ＣＤプレーヤーしかり、ゲームビジネスしかり。要するに、ソニーは極めて優秀な会社であるがゆえに、現状の技術を極めることに優れ、新しい技術の対応に遅れてしまうのです。ソニーは決して戦略的な会社ではないということを示しています。■現実的な施策であればあろうとするほど、現状の延長となってしまいます。戦術をいくら極めたところで、それは現状の効率化に止まります。日々の業務を改善することは重要ですが、それだけでは非連続的な環境変化に対応できません。戦略を考える人間が会社には必要です。■戦術は今の仕事を効率的にする。戦略は今の仕事を無くしてしまう。これは私の反省でもあるのですが、戦略に関わる者は、現状の破壊と、それに伴う抵抗や反発を恐れてはなりません。自らを律していきたいと思います。

  May 13, 2012

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• 営業研修　既存顧客の維持方法

  ■本日は１日営業研修でした。大阪工業協会主催です。今日のテーマは「既存顧客の維持方法」です。日本は成熟市場ですから、昔のように新規開拓をひたすらやる、というわけにはいきません。いかに今の顧客にリピーターで居続けてもらうかを考えなければなりません。つまり営業マンの仕事のほとんどは既存顧客維持に費やされます。■既存顧客維持の方法については、ある程度確立されたものがありますので、その方法についてお伝えしました。既存顧客維持営業の問題は、マンネリになりやすいことです。ベテランになるほど、いつもやっていることですから、当たり前になってしまいます。そこで、原点に戻っていただく意味でも、基本的な営業プロセス（顧客選択、営業、アフターフォロー）を再確認していただきました。■マンネリになることで、最も深刻な影響が出るのが、最初の「顧客選択」を間違う場合です。実績を落とす企業や個人の殆どは、この顧客選択が曖昧になっています。この部分はまさに戦略に関わる部分ですので、その方法についてじっくりとお話させていただきました。■今日の研修は、講義と、受講者同士の討議を交互に行いました。知識の受け入れと定着をその日に行っていただこうという試みです。私の話を聞くだけではどうしても一方的になってしまうので、双方向に発信する機会を作りたかったわけです。アンケートの結果もよく、満足していただけたようでした。ぜひ、今日得たことを実戦で役立てていただきたいと思います。

  May 12, 2012

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• 営業研修in東京　最終回

  ■今日は東京で、営業研修でした。４回シリーズの最終回です。千秋楽を迎えました＾＾■この研修のテーマは、戦略的営業ができるようになること。ですから、初歩的な戦略の概念から始まり、戦略を活かした営業の事例、営業戦略の作り方、戦略を実践に落とし込む方法、行動を管理する方法などを扱います。■最初は、戦略の概念ですから、受講される方も「戦略が営業の役にたつのか？」と半信半疑でした。「役に立たん」と言い放って、途中で出てこなくなるせっかちな方もおられました。。。しかし、２回、３回と重ねるうちに、理解されることが多くなり、受講する態度も熱心になっていきました。■最終回は、これまで行った講義をすべて含んだ演習問題として、無味乾燥な数値データをもとに戦略を立案してもらいました。最初にこれをやれば「研修と現実は違う。こんなの机上の空論だ」と反発されたでしょうが、戦略というものをご理解いただければ、些末事を排して数値を基盤に冷静に捉える方が、より現実への影響が大きいことが分かっていただけるはずです。今回、与えられたデータだけで、皆さんが現実的な戦略を作るのを見て、今回の研修は意味があったと感じました＾＾よかったです。■もう一つ、今回の研修で強調したのが、ロールプレイの効力です。営業マン個人としても、組織としての営業でも、最も短期間で営業力をアップすることができるのは、ロールプレイです。４回の研修のうち、２回でロールプレイを行っていただき、その効果は十分に分かっていただけたことと思います。特に最終回の今回は、かなり時間をとって、取り組みました。非常に簡単に取り組めることですから、ロールプレイは日常で取り入れてほしいと思います。■ぜひとも、戦略を理解し、強い営業組織になってほしいと思います。今後ともよろしくお願いいたします。

  May 11, 2012

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• 営業戦略立案コンサルティング　常識との戦い

  ■水、木曜日は、東京でコンサルティングでした。営業戦略立案のお手伝いです。継続して取り組んでいるところですから、私のやり方も理解していただけたように思います。■私は基本的に、その企業や業界の細かい事情などは分かりません。分かろうとも思いません。あくまで客観的、論理的に方向性を示すためには、細かな事情はむしろ不要だと思うからです。そうは言いながら、お付き合いを続けていると、細かな状況が耳に入ってしまいます。そうなれば、ゼロベースで大胆な切り分けが鈍ってしまうんですね＾＾；だから、自分では気づかないふりをしながら、無茶苦茶なことを言ったりします。それがないと組織は揺さぶられませんね。■たまに「少しは業界の状況を知ってから来い」といわれることもありますが、そんな場合は、意地になって、業界の初歩的な常識を疑います。意地になっては余計ですか＾＾；とにかく戦略立案に先入観はあってはならない。常識を全部受け入れていると、現在の後追いのようなチマチマした戦略しか作れなくなりますからね。■私自身が、常識に染まろうとする自分との闘いでもあります。さらにさらに精進したいと思います！

  May 10, 2012

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• 営業戦略立案コンサルティング　顧客設定

  ■ゴールデンウィーク明け、初の現場です。営業戦略立案コンサルティングです。■佳境に入っています。長い長い現状分析の後に、顧客を設定します。市場を理解しているつもりになって、乱暴な設定の仕方をしがちですが、ここは正確に見ていかなければなりません。市場がそこそこあるので何となく売れるだろう…というような顧客設定では、目標達成は永遠にできません。机上のシミュレーションで達成できない目標など設定する意味はない。幸運をあてにするようなものだからです。■だから、数値的シミュレーションにこだわりました。メンバーからすると、数字合わせの遊びのように考えている人がいたかも知れませんが、こちらは真剣です。実行段階になると分かるのですが、ここで行ったシミュレーションは、現実の行動にそのまま直結します。だからここは手を抜くわけにはいきません。標的顧客と達成数値の関係を見極めます。■戦略立案に慣れていない人は、戸惑ったかも知れませんね。それでも、戦略を作るには、こうした大きな方向性と細かな数値の積み上げを両方行わなければなりません。また次回、完成に向けて頑張っていきましょう。

  May 8, 2012

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• メルマガ発行　物語の威力について

  ■ゴールデンウィークですね＾＾今週、やるべきことをリストアップしたら、あるわあるわ。休んでいる場合ではないのですが、どうもエンジンがかかりません。中途半端にやるよりも休んだ方がマシと開き直っている昨日、今日です。といってもメルマガは書かなければなりませんので、発行いたしました。物語風ビジネス書を読んでみよう今回は、ビジネス書の紹介だけしとこうと思ったのですが、書いているうちに乗ってきて、物語の効用や危険性などといった話に発展させています。■何を隠そう私は物語というものに並々ならぬ関心を持っています。基本的にメルマガも物語性を重視して書いていますし。コンサルティングにおいても、密かに、物語の手法を使ったりしています。できれば、もっとどっぷり物語に浸かった生活がしたいぐらいです＾＾；■だから、次のような記事は気になります。「もしドラ」は売れないと思っていた（ドワンゴ川上会長）【特別対談】岩崎夏海さん×川上量生さんこの中で、岩崎夏海氏は、講演などで切羽詰まった質問をされた時「相手を慰めるようなことを言ってもダメ、かといって厳しいことを言ってもダメ」こういう時に相手が納得するのが物語だと発言しています。うーーん。この感覚、よく分かります。メルマガにも書きましたが、論理と物語は重なる部分もあれば、重ならない部分もあります。論理では割り切れないが、納得できる、というのは物語の力だと私は考えています。■コンサルティングの場面などで、まず重視するのは論理です。カオスのような現場を整理して理解を共有するためには、徹底して論理化、数値化していきます。ところがその作業によって理解したからといって、メンバーのモチベーションが上がるとは限りません。むしろ丸裸にされてやる気を失う人がいるかもしれない。すべてを客観化し白日のもとに晒すというのは実は危険なことで、細かな矛盾や不都合が明らかになったり、不公平が表れたりします。■論理的に解はないが、道を示さなければならない。そんな時に威力を発揮するのが物語です。私のコンサルティング手法は、客観化の作業をすすめながら、その企業独自の物語を探す作業も同時に行います。むしろ、客観化はある程度パターン化できますが、物語を探す作業はパターンをつかんでいないので気力を使います。でも、それが私のコンサルティングの独自性になっているのでしょうね。■今回、メルマガを書く中で、自分でもあらためて物語の重要性を認識しました。この分野は、今年、さらに深めていきたいと思います。

  May 3, 2012

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  技術開発部にマーケティング戦略立案の手法を導入

  ■連休前の最後の仕事は東京でした。朝、大阪はいい天気だったのに、東京は悪天候で飛行機が飛ばないとかいうので、焦りました＾＾；なんとかなりましたが。■今回は、ある会社の製品開発計画のお手伝いです。だからお相手は技術開発の方です。営業コンサルティングとしては珍しい仕事に思われるかも知れませんが、要はマーケティング戦略立案の手法を開発部に導入するということですから、私の範疇です。しかも開発部は、数値に関する感性が鋭い方が多いので、むしろやりやすい。バリバリ経験主義の営業との心理的攻防がありませんのでね＾＾；■ただし、マーケティング戦略立案の経験のない方からすると、いくら理系の人たちとはいえ、戸惑うことばかりのようです。今回など市場規模の把握だけで半日費やして、まだ出来ていないぐらいです。そもそも市場規模を把握することがなぜ必要なのかを理解してもらわなければなりませんでした。■根拠となるデータを持たない開発部はいないでしょうが、どういうわけか市場を数値として捉えていない場合が多い。持っているのは自社売上、利益データのみ。後は、営業の偏見によって開発計画が組み立てられるようです。市場規模も、市場の成長性も、顧客の特徴や要望、競合他社の動きも、データ化されていません。市場（お客様）のことは、開発の根拠にはなっていないということです。これでは、声の大きな営業の偏見に言いようにされてしまって、売れる商品など作れません。■そんなわけで、純粋無垢な技術開発の人たちにマーケティング戦略立案の手法をお伝えしながら、開発計画立案に取り組んでまいります。これから半年ほどかかるとは思いますが、よろしくお願いいたします。■宿泊は横浜でした。天気はあまりよくなかったですね…

  April 27, 2012

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• 大阪で営業戦略立案コンサルティング

  ■今日は1日コンサルティングでした。こちらの企業は一度、戦略立案に取り組みましたが、そのフォローです。組織変更などがあり、再チェックさせていただきました。■いつもいうことですが、戦略は実行されなければ意味がありません。だから全員参加で作ることに意味があります。今までとは違う動きを取り入れながらも、画に描いた餅にならないように、実行可能で現実的な戦略であることにこだわります。そのあたり、実際に行動できているかどうかをチェックしました。■さらにチェックのためには、一目で分かるように行動を客観化できる仕組みが必要になります。その場の乗りや勢いで、盛り上がることはよくありますが、1カ月も経ってみると、忘れていることが多いようですから、曖昧なままに終わらせられません。必ず客観的に行動できたかどうかを把握します。ここは面倒がったり、客観化されたくない、と感じる営業が多いようですが、省略するわけにはいきませんね。仕組みとして、導入させていただきます。そのあたりのチェックを行いました。■そんなわけで、いつものようにフラフラになりました。１日コンサルは体力を使いますねーー＾＾；

  April 26, 2012

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  ダルビッシュ　日本と同じように普通に投げていた

  実は三振の前の94マイルもカットなんですよ^^; 球速が出てたので誰も気づいてなかったですが（笑）byダルビッシュ有（ジーターを三振にとった場面について）■今日は朝から大リーグ中継を観てしまいました＾＾働いている方にはすみません。■９回１死まで０封。これまでとは一味も二味も違う投球内容でした。黒田もいい内容でしたが、やはりダルビッシュはものが違うようです。■ただ、ダルビッシュは、日本にいた時と同じ内容であるように見えました。解説者は「日本なら空振りがとれる場面なんですけどね」などと言っていましたが、どうも私は、メジャーリーグの打者が、日本の打者よりも優れているようには見えなかった。ダルビッシュが普通の投球をして、普通に抑えた。まさに、日本にいる時そのままです。■日本にいる時、ダルビッシュは「普通に抑えられるのは物足りない」とわざと球種を制限したりしていたと聞きます。いわゆる飛車角落ちの状態で投げていたわけです。これが、メジャーでも飛車角落ちをしなければならないとすると、どうするんでしょうかね。野球はやめて、サッカーに転向するとか、あるんでしょうか＾＾■もっとも本人は、メジャーリーガーの身体能力の凄さをツイーとしてますから、普通に抑えているように見えても、実感は違うのかも知れません。普通に見えるところがすごいんでしょうね。しばらくは楽しんで来るんでしょう。

  April 25, 2012

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  ランチェスター戦略勉強会　所有からシェア（レンタカーの事例）

  ■本日はランチェスター戦略勉強会。心斎橋の事務所にて。本日のテーマは「ガソリンスタンドが手掛けるレンタカー事業」ニコニコレンタカーです。■この事例を２つの方向から考えました。１つは、ガソリンスタンドが苦境に陥っている理由です。人口減、若者の車離れなどと言われていますが、要するに自動車産業が成熟化しているからです。（ガソリンの需要そのものは横ばい）なぜ若者は車に乗らなくなったのか？価値観が多様化し、車に乗ることそのものがステイタスではなくなったからだということですが、そのあたりを深堀しました。深堀してみると、いろいろ分かることがあります。多様化の在り方が凄まじい＾＾；特にネットやＳＮＳなどでは、尖った価値観、趣味、ライフスタイルなどに支持が集まりやすいので、特殊なものではないという感覚になります。少数派が仲間を集めやすい状況になります。私のメルマガなども、その傾向があるのでしょうかね。今回、どういうわけかfacebookに距離を置いている人が多かったので、ＳＮＳを客観的に考えてみるという試みもできて面白かったです。あとは自動車産業の成熟化とともに、苦境に陥る業界の予測なども行いました。■２つめは、レンタカー業界の発展について。記事にあるように、ニコニコレンタカーは、観光需要ではなく、日常需要を掘り起こすことで市場開拓しています。ガソリンスタンド周辺の地域需要の掘り起しです。日常生活の中で車に乗るシーンを考えると、このレンタカー事業がさらに発展するためには、借りる利便性、返す利便性をさらに高めることが重要です。そのアイデアを出しました。■さらには、所有から利用（シェア）という流れに着目し、他のビジネスに置き換えて、事例を抽出などもしてみました。所有することが当たり前だったものをシェアするというビジネスの流れが実際ああるのではないか。例えば、家、別荘、土地、お墓など。逆に、シェアすることが当たり前だったものを所有するというビジネスはどうか？太陽、海、山、時間、空間、風呂、温泉など。実は、ビジネスの世界では、所有⇔シェアの間を行ったり来たりしていることが分かります。メンバーが自分のビジネスに置き換えて、所有、シェアを逆に振ってみるだけでも、様々なビジネスアイデアが浮かぶことが分かりました。■というわけで、今回も濃い内容で討議することができました＾＾もちろん懇親会あり。また来月も集まりましょうね。

  April 25, 2012

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  新任管理職研修

  ■本日は、銀行系主催の「新任管理職研修」でした。階層別研修は久しぶりです。というか、１年に１回ぐらいしかやりません。銀行系も久しぶりです。だけど、嫌いなわけじゃありません。階層別研修はわりと好きです。事業ドメインから外れているので増やそうとしていないだけで＾＾；■今回の内容は、管理者の役割、仕事の管理と改善の方法、問題解決手法、チームマネジメントの方法、動機づけの方法など。１日研修ですが、あまり詰め込みすぎると消化不良になりますから、講義とグループ討議をバランスよく配置することにしました。できるだけこの場で、得た知識を現場で応用する方法について考えてもらうようにしました。■私の講義については、世界的に認められた理論を中心に行いました。これはどの研修でも同じなのですが、私の経験や考えだけを押し付けるようなことはしないようにしています。できるだけ有名な理論を中心に、その中で、自分の解釈や経験を述べるようにしています。受講者の方には、どこで話しても通用する知識を得てもらいたいと思うからです。「駒井というコンサルが言っていた」よりも「ドラッカーが言っていた」「コッタ―が言っていた」と後でいえるような知識です。有名理論というと敬遠する人も多いのですが、実際は、有名な理論ほど的確で応用範囲が広いことが多いですから。奇をてらう方、インパクト好きな方には物足りないかも知れませんが、それが私のスタンスです。有名理論を少し捻って変な名前をつけて私オリジナルだーーなんてことを言うつもりは毛頭ありませんので＾＾■あとはグループ討議にこだわりました。これは毎回できるわけではありませんが、今回のような１日研修ではなるべく討議の時間を持つようにしています。グループ討議をすることで、他人の捉え方、視点を知ることができ、同時に自分の考えやスタンスが定まります。また討議の方法を通じて、効果的な会議運営なども学んでいただきたいと考えています。■おかげさまでアンケートの評価はとてもよかったです＾＾「分かりやすい」という声が、いつも多いですが、今回もそうでしたね。私の意図するところですので、よかったです。

  April 24, 2012

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  落合博満前中日監督が、阪神の大和を絶賛！

  大和の身体能力は凄い。by落合博満■もうネットでは出回っているようですが、本日の「虎バン」に落合博満前中日監督が出演し、阪神タイガースについて語っていました。目立った発言は、次の通り。１．阪神の将来を見据えるならば、大和ショート、鳥谷サード、新井ファーストにすべし。城島のファーストなどとんでもない。早く捕手として復帰できるように努力せよ。２．名古屋ドームは、ブルペンと本物のマウンドが同じ高さなので、投手有利な球場である。だから点がとれない。阪神タイガースは、それに焦れてこけていただけ。３．阪神の投手で一番厄介だったのは岩田。能見は何とかなると思ったが、岩田はどうしようもなかった。４．ブラゼルは、一昨年のレフトに流し打っていた打撃を思い出せ。いくら球が飛ばないからといってあれだけ引っ張っていたら打てなくなる。５．和田監督はベテランに遠慮するな。ベテランはベンチに座ると、衰えていく。金本を試合で使い切れ。６．（いつか阪神タイガースの監督をやりたい？）それは矢野がやるでしょう。→とかわしていたが、ちょっと口ごもっていた？？

  April 21, 2012

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  普通の人で構成される生産的な組織を作りたい

  ■「あの人は、２４時間、常に仕事のことを考えている」「あの人は仕事に生きている」そういう人が、会社に一人は二人はいるんじゃないでしょうか。オーナー企業であればオーナーそのもの。そうでなくても、カリスマ営業みたいな人は、その仕事に対する取組姿勢から、他の人たちを寄せ付けません。落合博満ではないですが「能書き垂れるなら、俺と同じ実績を出してみろ」といわれれば、グウの音も出ませんからね。■じゃあ、組織がカリスマばかりになればいいのかというと、そうではないところが不思議です。そもそもカリスマは、人数が少ないので、オールスターチームを作ること自体が難しい。しかし、それが可能になったとして、カリスマだけのチームが機能するかといえば、実際には特長を消し合って、むしろグダグダの組織になってしまいます。■逆に、ごく普通の人たちで構成される組織が、強いパワーを発揮することもあります。一人一人は普通です。定時に帰るし、休みには普通に遊ぶ。昼休みにはおだやかに談笑しています。だけど、組織としての動きが身についているために、人数×人数でパワーを発揮しています。■どうも自然発生的な組織は、一人の強いリーダーによってまとめられることが多いらしい。その人が、適切なマネジメントをする人であればいいのですが、上のカリスマ氏のようであれば、メンバーは委縮して組織としてのパワーを発揮し切れずにいます。過去にそういう組織をよく見てきました。いや、今でもよく見ます。「おれは好きなことをやる。お前らはおれを手伝え」ほとんど組織の私物化といっていいような状況が普通にあります。■そういうカリスマ氏が、私のようなコンサルタントに反発するのは必然です。私は、企業組織を、自然発生的なものから、生産的なものにするためのお手伝いをしています。営利組織である企業の組織が自然発生的なものだというのは矛盾があるかも知れませんが、放置されていると、組織は原始的なものになっていくようです。まるで「蠅の王」の英国少年たちのように。「地獄の黙示録」のカーツ大佐のように。彼らは、自分が退治されるのかも知れないという危機意識を持つのでしょうね。■私はむしろ、２４時間も仕事のことを考えられない、人生においては仕事の外にも価値のあるものがあるはずだ、と考えるごく普通の人たちで構成される組織を作ることに意義を見出しています。組織が機能し生産的になれば「金を稼ぐために仕方なしに仕事をしている」と考える人たちが「仕事の時間も楽しいじゃないか」と思うようになります。簡単なことではありませんが、そう思えるような組織に変化していくことに、無上の喜びを感じるんですね＾＾■そんな無理なく楽しく、しかも生産的で競争力を持つような組織を作る。そんな組織が増えてくれば、日本は再び競争力を発揮するようになるとは思いませんか。それが私のミッションだと考えています。

  April 20, 2012

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• 組織が動き出す瞬間に立ち会いたい！

  ■昨日の夜に東京に移動。今日は朝から営業戦略立案のお手伝いをしていました。９時から１８時まで８時間。相変わらずフラフラになります。集中力を切らさないことが肝要ですな＾＾；■でも、いい雰囲気で、方向性が一致してきたなと感じます。今日発行のメルマガにも書きましたが、組織はある部分を押せば動き出します。組織は、非効率さが目立つ時は厄介ですが、一方向に動き出すと大きなパワーを発揮します。２＋２＝２とか３だった組織が、２＋２＝１０ぐらいになるんですね＾＾それが協働のメリットです。カリスマが三人集まるよりも、統率された三人のチームの方が、遥かに成果を上げることができます。私がチーム営業にこだわる所以です。■ただし、どの部分を押せば動くのかは、組織によって異なりますから、それを探さなければなりません。それが私の仕事です。営業戦略立案というフレームワークを使って、一律のカタにはめようとしているように思えるかも知れませんが、実際は、個々の組織に特有のツボを探す作業でもあります。■組織は生き物ですから、毎回、毎時、違う様相をみせます。それが難しいともいえますし、面白いとも言えます。ことに、組織が一方向に動き出す瞬間に立ち会えることが、この仕事の醍醐味です。すごいエネルギーをもらえますから＾＾■組織で動くことのパワーと面白さを実感していただき、それを成功体験として共有すると、そのメンバーは、違うチームでも同じ体験を共有しようとするでしょう。それが、巨大官僚組織を動かし、機能させる鍵となるかも知れません。いや、なるに違いないと考えます。日本の会社員が、組織の硬直性を打破し、そのメリットを享受する方法を覚えたのなら、日本はさらに競争力を発揮するはずです。大げさに言えば、日本の競争力を再び世界有数のものとして、日本の発展に寄与することが、私のミッションですね。大きすぎて荒唐無稽に聞こえるかも知れませんが、そういうことなんですよ＾＾■今日は、そのツボを探し当てたと思ったり、思わなかったり。。。でも皆さんの表情が変わってきているのを見ると、徐々に、機が熟してきているとも思います。もう少しの間、お付き合いをいただきます。組織を機能させるツボを探しあてて、成功体験を共有しましょうね。

  April 19, 2012

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• 市場価値は、企業内価値よりも格上だというわけではない

  ■ＣＳ放送ＢＢＴ７５７で、「内田和成のビジネスマインド」という番組をやっています。私はこの番組のファンでして、楽しみに観ています。■今回のテーマは「市場価値と企業内価値」この２つの違いと意味合いについてでした。一般に「企業内でいくら評価されても、市場では評価されるとは限らない」という文脈で語られる言葉です。つまり市場価値＞企業内価値と捉えられています。ところが、市場価値とは需給バランスで決まるものですから、絶対的価値ではありません。つまり高い専門性を持っていたとしても、低い価値（報酬として）しか与えられなかったり、逆もあります。あるいは、価値が時間と共に上下したりします。ということは、市場で認められること＝絶対的価値があることではないということを理解しなければなりません。専門性で勝負できる人は、企業外なら青天井で価値がつけられるという気がするのかも知れませんね。実際にそういう人もいるでしょうが、リスクも高いということです。■そんな曖昧な評価の世界で勝負するよりは企業内で評価される方がいいという考え方もあります。企業内ならば、周りより少しの専門性の強さと企業内特有の仕事のやり方や人脈を持つことで、生きていけます。ただし価値（報酬）はほぼ固定相場です。■リスクをとるのか安定をとるのか、というと企業予備軍の古典的な悩みですが、そこに「専門性だけで勝負できるのではない。戦略が必要なんだ」ということを突きつけられたわけです。（戦略の第一歩は需要をどのように読むのか、ですから）そんな面倒なことに首を突っ込むよりも、企業内で確実に地位を得て、社会に貢献していくべきだという考えもあります。私は、自分がそうではないだけに、その方がいいなーーと思っております＾＾■ともあれ、今回も面白い視点の番組でした＾＾

  April 17, 2012

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  自分自身のコアを確認しました

  ■本日は、知り合いの方にお願いして、私自身のビジネスをコンサルティングしていただきました。コンサルがコンサルを受けるというと嗤われるかも知れませんが、こういう機会も必要なのです。ちなみにコーチングではありません。コンサルティングです。もちろん費用もお支払いしています。■目的は、自分のコアを確認すること。一定の期間、仕事をしていると、いろんな部分に強みがあるような気がしてきます。あれもできる、これもできる。こういう状態が危険です。それを一度整理したかったわけです。そんなこと自分でできるじゃないかといわれそうですが、正直な話、把握はできても整理できません。せっかくの強みや成功体験をばっさり切り捨てることなどできないんですよね。客観的な目で枝葉を切り落としてもらって、自分のミッション（使命）を再確認するのが目的でした。■結論から言えば、非常によかったです。自分がどこに向かうべきか。何を使命とすべきか。自分でもうすうす分かっていたことですが、それを明確に確認できました。今日は5時間近く、ありがとうございました＾＾

  April 16, 2012

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• 根拠のない自信の効用と危険性

  ■「きっと上手くいくに違いない」と思える感覚が、ワガママちゃんを成長させるこれは面白い記事でした。会社などで最近よくみる「ワガママちゃん」たちを分析し、対処法を解説したシリーズ記事です。■まず引用として、ＳＯＣ（sence of coherence、首尾一貫感覚）なるものをとりあげます。これは、ナチスのユダヤ人強制収容所から終戦とともに無事に生還した人々の追跡健康調査から発見したもので、過酷な状況を経たにも関わらず天寿を全うするような人に備わっている感覚です。ＳＯＣの構成要素は３つ。１．有意味感あまり興味のない仕事、面白みの感じられないタスクにも、「まあそのうち、なんかの役に立つかもな」「そのうち面白くなってくるかもね」と自然に考えられる特性２．全体把握感仕事の展望を時系列的に把握できる感覚３．経験的処理可能感「過去に、これだけの仕事は成功させてきた。だから今回のミッションは荷の重いミッションだが、あの経験をもとに、プラスアルファの努力をしてみれば、なんとかいけるかもしれないな」と、自然に思える感覚■逆に言うとＳＯＣに乏しい人は「どうせうまくいなかい」「やってもムダ」と心の内で思っていて、「できないでがっかりするよりは、最初から否定してやろう」という心性を持っているらしい。このシリーズ記事でとりあげるワガママちゃんは、何事にも否定的で、否定するためには過剰に論理的であろうとします。その裏側には、自分のプライドを傷つけられたくない、という思いがある。というのは、打たれ弱いからです。真正面から向かっていって傷つくよりは、否定的、皮肉な態度をとる方が、傷つきにくいという知恵なんでしょう。斜に構えていると賢いように見えるかも知れませんが、実際には、弱い自分を守るために小手先で論理を使っているだけです。■そういう意味では、情緒的に前向きさを煽る精神論的アプローチもあながち間違っているとは言えません。結局、ＳＯＣの裏側には、根拠のない自信や情緒的な前向きさがあるからです。私自身も理屈っぽいと言われることが多いですが、もともとはこういう根拠のない自信を持つお気楽なタイプです。ただし、ＳＯＣにも危険性があることは忘れてはなりません。あいだみつおの詩なんかを引用しながら焚き付けて人を操ろうとする詐欺的な人を散々見てきましたから＾＾；論理性に乏しい楽天家は、途中のプロセスを飛ばして結果を見てしまう傾向がありますから、詐欺的な人物の思うつぼです。「この壺を買うと幸せになれるよ」なんてね。だから、特性の一つである「全体把握感」を鍛えて、曖昧な部分を残さないようにしなければなりません。私が根拠や論理性にこだわるのも、自分の特性に対する反省からなのかも知れませんね。■記事では、ＳＯＣの要素に基づく、指導方法を提唱しています。割と簡単に書いていますが、ヒントになります。

  April 14, 2012

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  能見篤史は意外とクレバーです

  どうぞ、六甲おろしを歌って帰ってください。by能見篤史■東京３日目。さすがに疲れて、飲み会もなし。ホテルで大人しく過ごしました。丁度、ＢＳで阪神－中日戦をやっていたので、缶ビール片手に観戦。これが意外と贅沢な楽しみでした＾＾■昨年までは中日戦といえば、負けることを前提に観ていましたが、今年はどうなるだろう…と思っていると、エースの能見篤史がいいピッチングで完勝しました。それにしても能見は、ポーカーフェイスで飄々とした雰囲気なのに、普通に抑えてしまうからすごいですね。凄みは感じないけどすごい＾＾以前、彼は、「狩野とバッテリーを組んだことが今の自分を作っている」というようなことを言っていました。狩野は、経験の浅いキャッチャーでしたから、能見自身がバッターへの対応を考えなければならなかった。その頃に打ち取るためのコツをつかんだようです。能見は男前ですが、実はクレバーなんですな＾＾■抑えのエースの藤川は相変わらずピリッとしませんね。ヒットこそ打たれていませんが、今日も満塁のピンチを作っていました。残念ながら全盛期のストレートはもう投げられないようですね。これからは藤川も、能見のような頭のいいピッチングで勝負してください。■まだペナントレースは始まったばかりですが、今年の阪神はなかなかやるのではないですか＾＾昨年は投手が踏ん張っても攻撃が無策で点が取れずに、投手が根負けするという試合が多かったようですが、今年は小技を使ってコツコツ点をとるので、ピッチャーも粘ることができます。今の投手陣があれば、いいところに行くんじゃないでしょうか。後は、岩田投手の奮起に期待です。いつノーヒットノーランをやってもおかしくない投手なのに、実力を出していませんからね。

  April 13, 2012

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• 営業研修in東京

  ■本日は営業研修でした。４回シリーズの第３回。佳境に入っています。■いろんな営業研修があるでしょうが、私の場合は、ロジカルな面で組み立てています。メンタル重視派には物足りないのかな。でも、こういう営業研修があっていいでしょう。精神論を用いない営業研修です。■今日は営業行動の数値化をとりあげました。昔は、営業は目標を「昨年の１１０％」などと立てていたようです。あるいは「あと３億は、営業の頑張りで…」などという目標を平気で立てていたらしい。戦略を作る以上は、そんな根拠のない目標を認めるわけにはいきません。■私は営業目標に根拠を求めます。根拠のある数値を立てることが出来ないのなら、そんな目標は反故にすべきです。計算が立たない数値を現場の頑張りで作ることなど不可能です。仮に達成したとしても、そんな幸運に頼った営業など評価できません。■営業が継続的な利益を上げていくためには、数値的根拠が必要です。それがあるから修正ができるわけです。今日は、その数値に対する考え方をお伝えしました。恐らく、今日は十分に伝わったと思います。もう３回目ですからね。きっと伝わったでしょう。■次回は最終回です。完結編をお楽しみにしてください＾＾

  April 13, 2012

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• 東京で営業戦略立案コンサルティング

  ■昨日、今日と、2日連続で東京の企業の営業戦略立案のお手伝いをしていました。１日８時間。計１６時間。さすがに疲れましたよ＾＾；■戦略は、実行することが前提となります。いくら綺麗な戦略を作っても、それが実行されないのなら何の意味もない。戦略は戦略、現場は現場、などとうそぶく人もいるようですが、それも意味がない。私は、現場の人間が実際に実行できることにこだわっています。戦略作りの難しさはこの一点にあると言っていいでしょう。■同時に面白さもここにあります。現場の人が戦略作りに面白さを見出し、自分で何とかしようと思うことができるならば、私の出る幕がないぐらいにいい戦略が出来上がります。大抵の現場では、営業は変化を嫌います。それまで自分がやってきたことを否定されるような気になるのか。なにしろ営業ほど保守的な人たちはいませんからね。それを新しいことに挑戦するように導けるかどうかが私の手腕ですかね…■今回の企業の場合、基本的な能力は高いので、動き出せば早いと感じます。その兆しも見えます。私が何も口を挟まなくても、戦略ができるよになることが理想です。あと一歩ですかね。この調子で頑張ってまいりましょう＾＾

  April 12, 2012

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  ダルビッシュ　この出来では論評できんだろう

  ダルビッシュがデビュー戦で見せたプライド■あのダルビッシュでさえこうなってしまうのか…と思える散々な内容でした。なんせ１回はストライクが入らず、四球あり、死球あり、暴投あり、棒球を打たれてタイムリーで４失点。ダルビッシュになら負けても仕方ないと言われていた日本での活躍からは考えられない様相でした。マウンドの固さやボールの大きさ、乾燥具合とかいろいろ違いは指摘されますが、やはり初メジャーマウンドの緊張感のなせるわざなんでしょうね。■今日の状況は、技術的なものよりもメンタルの問題のようでした。だから、メジャーでダルビッシュが通用するかどうかの判断はお預けです。日本では歯ごたえのある勝負ができないと海を渡ったダルビッシュですから、まずは自分が万全の状態にしなければならない。今日の出来では、勝負を楽しむというレベルではなかったですね。■それにしても今日は、久しぶりにリアルタイムでメジャーの試合を観てしまいました。本来、阪神タイガースにしか興味のない私ですが、やはりダルビッシュは観ていて面白い。画になります。次回も機会が許すなら、観てみたいと思います。

  April 10, 2012

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• 営業戦略立案コンサルティングがスタート（大阪）

  ■大阪の企業の営業戦略立案のお手伝いをしました。私の本業であり、最もテンションの上がる仕事です＾＾■こちらは今日がスタートですから、雰囲気が固い＾＾；それはそうでしょうね。いきなりやってきたコンサルタントに、戦略を作ろうと言われるわけですから。わけが分からないでしょう。有効な戦略を立案するためには、実行するメンバー自身にその気になってもらわなければなりません。そこが最初の関門です。■しかし、それが面白いところでもあります。戦略なんていらない。自分たちが勝手にやると主張する営業マンが、やっぱり皆で戦略を立てよう、皆で作った戦略だから実行していこう、と向けることが出来れば、本当に充実感があります。最初が固ければ固いほど、工夫のし甲斐があるというものですよ＾＾■メンバーがやる気にさえなれば、どんな困難な状況の中でも、Ｖ字回復するような戦略立案を立てることが可能です。今日はまだまだ固かったですけど＾＾；これからしばらく一緒に頑張っていきましょうね。

  April 9, 2012

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• 起業家タイプについて

  ■度胸と発想力で逆境を覆し2度の株式上場を果たした楽天家 KLab社長　真田哲弥こういう人のことを「起業家」というのでしょう。真田哲弥氏のことは、抜群に面白い起業ノンフィクション「ネット起業！ あのバカにやらせてみよう」を読んだ時から親しんできました。私が勝手に親しんでいるだけですが。■起業家には３つのタイプがあると私は考えています。（１）起業家（アントレプレナー）タイプ（２）専門家（スペシャリスト）タイプ（３）管理者（マネージャー）タイプです。なお、この分類については、先日発行したメルマガ「３つの起業家タイプが注意すること」に書いております。■起業家タイプは、ありていに言えば起業そのものを目的とするタイプです。中身の伴わない浮ついた人もいますし、私はそういう人ばかり見てきましたが、起業家がいないと社会は非連続的な発展を遂げません。会社員タイプに社会の運営を任せていれば、現状維持→ゆるやかな衰退ということになってしまいますから。真田氏が、実際にどういう人かは知らないのですが、こうして、自らのコンセプトを次々実現する構成力と実行力は、本物の起業家というに相応しいと思います。■起業家タイプが成功するためには、コンセプトを実現するための仲間集め、その管理が必要です。管理者タイプを兼ねているならば問題ありませんが、人間的な魅力で管理者タイプを連れてきてもいいでしょう。成功する起業家タイプは、欠点を上回る人間的な魅力があり、人を惹きつけます。そして小さなことに頓着せずに、人に任せることができます。■自分の独自スキルで勝負している専門家にできないのは、この人に任せるという部分です。私は起業家的気質も持っていますが、やっていることは専門家としての仕事です。自分のスキルを中心にビジネスを組み立てて、自分の時間を切り売りしています。基本的に自分が責任をとれる範囲でやっているので、大きく失敗することもないが、大きな成功もない。ローリスク、ローリターンの仕事です。ローリターンだからといって悪いことはありません。そういうビジネスなのです。もっとも実際にはもっとリスクの高いことをしたいという気持ちを抑えています。専門家にとって、起業家のようなやまっけは、破滅に向かう道ですから＾＾；■とはいいながら違うタイプの者が提携することで、自分の枠を越えることは可能だと思います。まずは自分のタイプや気質を見極めて、どういうビジネスを志向するのか。さらには、誰と組めば、うまくいくのかを慎重に考えていきましょう。

  April 8, 2012

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• 抑えられない悪癖をよい習慣に変える方法

  抑えられない衝動をプラスに変換するハック脳機能を根拠によりよい習慣を手に入れようとするためのノウハウです。■どうも脳は、短期的な欲求を満たそうという機能を持っているらしい。長期目標に対する重要性は認識していないようです。つまり脳は「快」を求めて行動を促す。我々の全ての行動は、「快」を求めているわけです。■記事にあるジャンクフードを食べるという行動も、脳が快だと思うからやっているらしい。ポテトチップスなら油と塩、ケーキなら油と砂糖、というわけですね。脳は、油と塩や砂糖を摂取することを快と認識しているようです。短期エネルギーの蓄積というやつでしょうか。詳しくはありませんが、きっとそうなんでしょうね。だから記事では、欲求に身を任せてみて、一口目の快感と、全部食べていくうちの不快感や罪悪感を十分に味わうことで、ジャンクフードの大量摂取は「不快」であることを脳に認識させるという方法を説いています。■私がＮＬＰのセミナー等で学んだのも、同じ原理を用いる方法でした。ジャンクフードに限らず、人間の行動に脳の欲求に合致しないものはありません。仕事や勉強をサボって、ダラダラしたいというのも、脳が仕事や勉強を快だと捉えていないからです。それに対して、ゲームやネット閲覧は、快だと捉えているらしい。悪癖を止めようとするならば、上の原理を使うと、まずはゲームをとことんやってみて、何を快だと捉えているかを客観的に認識することから始めます。例えば、ゲームの場合、単純な反復に加えられる突発的な衝撃とその克服に快を覚えているとします。要するに日常的な危機回避をすることに脳は快を覚えているらしい。まずはそれを認識することで、生産性のない行動に対する失望感を十分に感じます。その上で、仕事や勉強に、ちょっとした刺激とその克服という要素を盛り込むことで、反復的な習慣を快だと脳に認識させるようにしようという考え方が成り立ちます。■ＮＬＰの目標管理は、基本的に上のような原理だったような気がします。私もこの分野は掘り下げていないので、浅い認識かも知れませんが…（と自分を防衛しつつ）自己管理でも、起業でも、営業コンサルティングにでも応用できる原理なので、これから掘り下げてみようかなと思っています。

  April 7, 2012

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• 新宿駅の出口の多さについて

  ■先日、JR新宿駅から丸ノ内線に乗り替えようとして、右往左往しました。私の感覚では新宿駅は、ほとんどカフカの「城」の世界です。インターネットでたまたま見つけたのですが、新宿駅には出口が３０個もあるらしい。。。新宿駅っていくつ出口あんだよｗｗｗｗｗｗ１.東口２.中央東口３.東口歌舞伎町方面階段４.東口アルタ・歌舞伎町方面階段５.東口歌舞伎町・西武新宿線方面階６.東口広場階段７.ＪＲ西口８.京王西口９.安田口（京王）１０.地上口（京王）１１.小田急西口１２.中央西口（出口）１３.中央西口１４.南口１５.小田急南口１６.東南口１７.新南口１８.サザンテラス口１９.出口１２０.出口２（都営地下鉄・京王新線）２１.出口３（都営地下鉄・京王新線）２２.出口４（都営地下鉄・京王新線）２３.出口５（閉鎖中）２４.出口６（都営地下鉄・京王新線）２５.出口７（都営地下鉄・京王新線）２６.地下歩道連絡口（都営地下鉄・京２７.出口８（都営地下鉄・京王新線）２８.Ａ１（都営地下鉄・京王新線）２９.西口地上出口１３０.西口地上出口２わけわからん。

  April 6, 2012

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