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組織進化プロフェッショナル! イニシア・コンサルティング 丹生 光

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「創造する」ということ

Jun 27, 2006
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(2)問題の再構築についてもカンタンに触れたい。

問題の再構築とは、これまでの解きにくい問題に見切りをつけて自分たちに有利な問題として新たに再構築することである。


新しい問題は、従来の問題より上位の合目的の問題を解くことが一つの方法である。これについては、合目的の山を登るということで以前にもご紹介したのでここでは割愛する。


もう一つは、弱みを強みに転換する逆転の発想の問題再構築である。中国に伝わる「兵法」でもピンチとチャンスは同じ形をしているという。これを兵法の第一原則と呼ぶそうだ。

つまり、同じ状況がピンチでもあり、チャンスでもある。それは見方しだいということだ。


007のジェームスボンドは、たった一人で敵陣の奥深く潜入し、敵のボスとあって交渉したり、捕まったりする。普通に考えると大変なピンチだが、敵陣奥深くでないとできない破壊工作をしてまんまと脱出し、勝利する。

あのシリーズがヒットした理由はそこにあると思う。最大のピンチが一転して最大のチャンスとなるという劇的なストーリーを主人公が演じるからだ。






Last updated  Jun 27, 2006 11:01:30 PM
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Jun 25, 2006
トレードオフ(二律背反)を解くための方法の一つ(1)自由度の追加について解説したい。

自由度とは、軸や要素やプロセスなどコントロール可能な変数の多さだ。

たとえば、1次元より2次元、2次元より3次元の方が自由度が多い。皆さんも同じ道を歩いていて正面からぶつかりそうになったらとっさに横によけるだろう。それでもぶつかりそうなら上下方向によけるだろう。つまり、自由度が多い方が、トレードオフは回避しやすい。

もちろん、トレードオフの回避に役に立つ適切な自由度を追加することが必要だ。何らかの適切な自由度を追加し、それを活用して不都合な現象が起きる状態やトリガーを回避する。


■追加する軸としては、時間軸、空間軸、評価軸、特性軸・・・など。
  たとえば、コンビニでは物流に時間軸を追加して在庫削減と品切れ防止を両立している。


■追加する要素としては、センサー、動作機能、調整機能、回避機能・・・など。
  たとえば、クルマではセンサーと調整機能で乗り心地と操縦性を両立している。


■追加するプロセスは、製造工程、評価プロセス、調整プロセス、回避プロセス・・など。
  たとえば、メーカーではフィードバックプロセスで生産性と品質を両立している。


ただし、自由度追加には一般にコストがアップせざるをえない。そこで、その次にはコストダウンを行う。しかし、別に追加した自由度自体のコストを下げなくても良い。

どこか別のところのコストでも良いから削減し、全体としてコストが許容限度を超えないようにする。あるいは、多少コストアップしてもトレードオフのブレイクスルーの価値がコストアップのマイナスを上回っていれば良い。天秤にかけて判断すればよいのだ。






Last updated  Jun 25, 2006 07:10:48 PM
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Jun 24, 2006
トレードオフ(二律背反=あちら立てればこちらが立たぬ)を解決するためのブレイクスルー型の問題解決の実施の手順はおおむね、次のようになる。

■下準備(適切な問題空間と問題の設定)

まず、トレードオフを解く問題を自分たちではなく、お客様にとって価値のあるものに絞り込む。

そうすることで問題解決が新市場の開発などに直結するようになる。自分たちの問題にフォーカスしてもせいぜいコストダウン程度の効果に限定されてしまう。(そもそも全てのトレードオフを同時に解けるわけではない)

また、この段階で組合せの妙によりトレードオフ同士を相殺して一次独立のトレードオフに絞っておくことも大切だ。トレードオフ問題は一つを解決するとドミノ倒し的に解決してしまうこともあるからだ。


■(1)自由度の追加

何らかの適切な自由度を追加し、それを活用して不都合な現象が起きる状態やトリガーを回避する。軸、要素、プロセスなどだ。

ただし、自由度追加には一般にコストがアップする。そこで、その次にはコストダウンを行う。

しかし、別に追加した自由度自体のコストを下げなくても良い。どこか別のところのコストでも良いから削減し、全体としてコストが許容限度を超えないようにする。そうすれば、その方法は採用することができる。


■(2)問題の再設定

しかし、ここまででは効果が少ない場合も多い。そこで、効果が不十分な場合に、(2)問題の再構築を試みる。いわゆる発想を転換して別の視点から問題を解けるように再設定するのである。

大胆な組み換えによって問題そのものを自分に有利に書き変えてしまうことだ。ブルーオーシャン戦略もこれに近い考え方だと思う。

これができると効果絶大だが、しかし常にできるとは限らない。逆に、(2)を先にやってうまくいかない場合に(1)をやるという順序でも良い。


■統合と選択

日本企業のカイゼンは(1)が中心、米国企業のイノベーション型のビジネスモデルは(2)である。つまり、これらには一長一短。だから、これらの解決策全体を検討し、短期・中期・長期のシナリオを組み立てて、最も適切な解決策の戦略的シナリオを構築することだ。

日本的経営か、米国式経営かという二元論ではなく、それらを超えた最強のグローバル企業は、この両方を何らかのカタチで兼ね備えている。






Last updated  Jun 25, 2006 09:47:38 PM
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Jun 23, 2006
いったい、トレードオフ(日本語で二律背反)はどうしたら解けるのか?
そんな魔法があるのだろうか。

実は魔法でもなんでもなく、産業の発展の歴史とはそのようなものだ。だから、それを避ける企業は凋落する。いまの米国の自動車産業がまさにそうだ。

トレードオフを解決する、つまり従来の限界をブレイクスルーする方法については、かなり昔(1991年)週刊ダイヤモンドに8ページの特集記事を書かせていただいたことがある。


基本的には、2つのアプローチがある。

(1)自由度を追加する。

これには、軸、要素、プロセスの3種類(あるいはそれらの組み合わせ)がある。


(2)問題を再構築する。

これには、合目的の山を登る、弱みを強みに転換する、などがある。


これは本田技研の創立者、本田宗一郎さんや発明家のドクター中松などの創造的な問題解決者、あるいは松下幸之助さんや石橋正二郎などの優れた経営者が共通して持っていた方法論といっても良いと思う。






Last updated  Jun 24, 2006 02:20:37 AM
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Jun 22, 2006
6/17に述べたように矛盾するものを両立することが社会的に価値のある問題解決であり、それが「創造する」ことであると書いた。

二つ(以上)の特性の矛盾はいたるところにある。
少し例を挙げよう。

-超小型化と低コスト化(例:小さな電子機器は基本的に高価)

-パーソナル化とスピード化(例:オーダー背広は時間がかかる)

-高機能と使いやすさ(例:高機能携帯は使いこなせない)

・・・などである。


ニーズのある矛盾(二律背反=あちら立てればこちらが立たぬ)こそが、創造の母である。

ただし、顧客がその矛盾を解くことにニーズを感じてくれる必要はある。
いままで諦めていても良い。いやその方が良い。

解けることを見せてあげた瞬間に顧客が飛びつく。


・・・それが成長ビジネスを作り出す秘訣だ。






Last updated  Jun 23, 2006 01:19:42 AM
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Jun 17, 2006
「創造」とは、一言でいうと価値ある問題解決である。
次のような問題に遭遇したら、あなたはどう対応するだろうか?

・・・超小型の新商品を開発したいが、コストが高くついてしまう。


これに対する対応の選択肢は、下記の3つある。

  1.超小型化と低コスト化の矛盾は気にせず、とりあえずできた新商品を発売する。

  2.超小型化か、低コスト化のいずれをとるかを調査分析によって戦略的に選ぶ。

  3.超小型化と低コスト化を両立するための方法を開発する。

さて、あなたの選択はどれだろうか。


もちろん、1は論外である。
しかし、一見戦略的と思える2もあまり誉められない。付加価値がないからだ。

3こそが、創造的問題解決であり、企業の付加価値の源泉であることは間違いない。

これを避ける企業は歴史をひもといても凋落することになることは確かだ。
皆さんの企業はいかがだろうか。






Last updated  Jun 17, 2006 07:00:04 PM
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Jun 16, 2006
社会的に価値のある問題の解決策を一番乗りで見付け出すこと。
これが「創造」だ。

しかし、解決すべき問題をどうやって見つけるのか?
それを見つけるのは「問題意識」である。

では、問題意識は一体何を見つけるのか?
問題を見つけることをよく「問題発見」というが、それは何なのか?


・・・それは問題が、「解決できることを発見する」のであろう。


人間は、解決できない問題は問題としては取り上げない。それは与件として受け入れる。
たとえば、太陽黒点の活動が激しくなって電波障害が起きる時、太陽黒点の活動を問題として取り上げる人はいない。太陽をコントロールする方法がないからだ。

しかし、太陽黒点の活動による電波障害などの社会的影響を問題として取り上げることはできる。社会的影響は社会的準備によって回避できる可能性があるからである。

つまり、問題発見とは、問題を見つけることではなく、問題が解決できることを発見することだ。
したがって、問題解決能力の高い人だけが問題を発見できる。

これからは問題解決の時代ではない、問題発見の時代だと言われているが、問題発見は問題解決力がベースになっていることを忘れてはならないだろう。






Last updated  Jun 17, 2006 06:39:11 AM
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Jun 15, 2006
なぜ、一番乗りが大切なのか?

人類最初の宇宙飛行士は誰?
「ガガーリン」
では、2番目は?
「・・・」(誰も知らない)

折りたたみ携帯を初めて出したのは?
「NEC」
では、2番目は?
「・・・」(私も知らない)

ハイブリッド量産車を始めて発売したのは?
「トヨタ」
では、2番目は?
「・・・」(えーと、ホンダかな?私も確信がない)


商品開発や技術開発で一番乗りが重要なことは皆さんもご認識されていると思う。
それは強烈に印象に残るからだけでなく、それがチャレンジ精神への尊敬の念にも通じるためであろう。

しかし、もっと地味な間接業務の世界でもやはり一番乗りは大切なようだ。
たとえばIRの専門家に言わせると、決算発表が業界の一番乗りであることはきわめて重要であるという。

なぜなら、その業界の決算発表の先駆けなるがゆえに、それを聞くと業界の他社決算の見当が付く。だからアナリストがワンサカ集まる。するとその企業はアナリストに理解され、紹介される機会が増えて、株価も上がる。

また、決算発表を一番乗りにするために他社にない創意工夫があるはずであり、それを実現するチャレンジ精神や仕組みづくりが尊敬の対象になりうる。

これらのような一番乗りだけに起きる良循環サイクルが回りだす。

しかし、2番目の決算発表の企業には、3番目以降の企業と同じくらいのアナリストしか集まらない。当然、何の良循環サイクルも起きない。

「一番乗り」であること自体が情報付加価値による良循環サイクルを生むのだ。これは二番手以降には発生しない。創造的企業は、「一番乗り」の恩恵を最大限に享受し続けている。






Last updated  Jun 17, 2006 05:43:12 PM
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Jun 14, 2006
「創造する」ということは、一番乗りをするということだ。

かつてソニーが日本の産業界のトップブランドとして君臨していた時代。私共の調査では、その理由は明快で「創造性」というキーワードに最も近い企業ブランドがソニーであったのである。

「創造性」や「若々しい」「優しい」「センスが良い」などは、産業界のトップブランドよりも評価の高いキーワードである。

考えてみれば当然で、それだからこそ、それらのキーワードが企業ブランドの誉めコトバになるのである。(より高い評価のコトバで表現しなければ誉めることにならない)

さて、創造とは一番乗りのことであることは皆さんも納得されると思うが、それがどれだけの経営インパクトがあるか、明快に語られたことは少ないのではないか。


一番乗りの効用はとてつもなく大きい。だからこそ上のようなことが起きる。二番、三番、四番は同じである。事業経営とは、そのようなものなのだ。

これまでの我々の競争モデルのイメージは小学校の徒競走、あるいはスポーツの表彰である。しかし、それは人為的なルールの世界だ。つまり二番以降にも賞が与えられる。

人為的でない事業経営の世界では技術開発の特許と同じく、一番乗りだけが意味がある。二番以降は同じなのだ。つまり一番乗りだけに価値があり、二番以降は価値が殆どない。これが冷徹な事実ではないだろうか。

ではなぜそうなるのか?






Last updated  Jun 15, 2006 02:05:40 AM
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Jun 13, 2006
「創造する」ためには、何が必要か?

私は、若い人にこう聞かれた時に「問題意識」と答えている。

社会に出る前の学生からよく質問を受ける。
「社会に出てから成功するために何が必要ですか?」
「MBAが必要ですか?」

私の答えは、上のようにシンプルだ。
全ての付加価値は問題意識からしか生まれない。

駅からここまでの歩く間にいくつの設問を考えたか?
たとえば、なぜこのコーヒーショップは客が少ないのか?
なぜ、このあたりには焼肉屋が少ないのか?
・・・それらのうち、一番価値のある質問を教えてください。

こういうと学生たちは、決まってキョトンとした顔をする。

では、いったいどうしたら問題意識が持てるのか?
私も分らない。

一つだけはっきりしているのは、少なくとも問題意識を持ちたい
と念ずることが必要だということだけだ。






Last updated  Jun 14, 2006 01:09:15 AM
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