わたしは価値を創る

■基本、土曜日は事務所に出ている駒井です。

事務所にいない時は、どこかで仕事しております。

■今日、感心したのはこちらの記事です。

「過去の成功」を捨てられない全ての企業へ　アドビ首脳陣が語る「成功モデルの捨て方」



アドビ。クリエイティブソフトウエア世界最大手です。

ＰＤＦやフォトショップやイラストレーターなどのソフトを持っています。

パッケージソフトの販売で成功していた同社が、そこから完全撤退し、クラウドによるサービス提供に切り替えたそうです。

並行してサービス展開するのではなく、完全移行です。

その結果、売上は伸び続け、純利益も大きな落ち込みもなく、ここ最近は増収です。

絵に描いたような移行完了ですね。

記事も示唆に富んでいます。

■アドビ社のナラヤンＣＥＯは言っています。

「現状を維持するのが有効だという人もいますが、それは自分自身を騙していると思います。テクノロジーのビジネスは、破壊者になるか、逆に破壊されるか、どちらかしかない。私たちにとって、変化しない方がリスクは大きかったのです」

またこうも言っています。

「すべてのCEOには、ビジョンや決心があるはずです。決めたなら、それに疑いをもってはいけない。そして何より重要なのは、戦略があっても実行が伴わなければ意味がないということ。変化しようと考えたなら、1日も早く変わるべきです」

まずはトップが決めたら、すぐにやること。ここがブレてはいけません。

■さて取り掛かろうとすれば、社会に抵抗勢力が現れます。

人間が多いと、違う意見や感情を持つ人間がいるのは当然ですからね。

これについては、こう言っています。

「抵抗勢力というのはどんな会社にもいつの時代にも出てくるものです。ただ、私は反対する声には積極的に耳を傾けました。なぜなら、反対する人たちは、耳を傾けることで、自分が会社の意思決定に加わっているという実感が持て、のちのち協力者になってくれるからです。それだけではなく、彼らの声を聞けば、多様性のある意見を取り入れたよい製品ができる。反対する人たちとは、何度も何度もコミュニケーションすべきなのです」

激しく同意します。

改革を進めようとする時、必ず現れるのが、（１）賛同者（２）抵抗者（３）無関心者（４）嘘つき　です。

（１）の賛同者をなるべく早く見つけて味方にすること。

（２）抵抗者とは徹底して話し合って、やはり味方にすること。

（３）無関心者は放っておくこと。

（４）表面上、賛同者を装いながら、裏で抵抗するうそつきを見極めて、排除すること。

これが改革を進める時の、基本的な方針です。

■いま売れているビジネスの形態を捨てることに怖さはなかったのかという問いには、こう答えています。

「経営の指標となる数字が売り上げのみであれば、躊躇したかもしれません。一方、経営が健全であることを証明するのは売り上げの数字だけではない。アニュアル・リカーリング・レベニュー（年間での繰延収益：顧客から毎月一定の売り上げが見込める業態の経営指標の１つ。例：電力や通信会社など）、サブスクリプション（月額課金による月次での売り上げ）、ブッキング（受注契約金額）といった数字についての見込みを提示できれば、十分に勝負できると読んでいたのです。価格を抑えることで、新規顧客もつかめるはずです。その上で、試験的に他国でサービスをしてみて反応を探るなどし、決断をしたのです」

指標となる数値を自分なりに設定することで、行動の根拠としたわけです。

こちらも（私が）営業改革する際の考え方と同じです。

■アドビは、サービスをクラウドに移行すると同時に、マーケティング分野のサービスを充実させるべくＭ＆Ａを加速させているとあります。

Ｍ＆Ａにおいても、買収先の企業の従業員が活躍することが成功の指標だという発言があり、こちらも納得させられます。

一つの決断→あたらしい環境→次のビジョン。。という流れが見て取れますね。

このまま成功を続けてほしいものです。


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