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January 29, 2017
カテゴリ：仕事
 リーダーの仕事は、まわりの人を楽しくさせることではなく なんとしても成果を出すこと。 言葉遣いとか、進め方の是非といった表面的なことに あれこれ文句がでるのは リーダーをしたことのない人です。 究明ボートの漕ぎ手（リーダー）に求められるのは 楽しく漂流できるようにすることではなく 全員の意見をよく聞き、みんなで話し合って決めることでもない。 重要なことは、 一人でも多くの人を生きて陸地に返すこと（目的を果たすこと）。 もしかしたら乗客の一部は助からないかもしれない。 それでも「一人でも助からないなら、いっそ全員で死のう」ではなく 「犠牲者はでるかもしれないが、一人でも多くを助けよう」 と考えるのがリーダー。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。  ～リーダーがなすべき４つのタスク～ １．目標を掲げる。 ２．先頭を走る。 ３．決める（行く道の要所要所で決断を下す）。 ４．伝える（常にメンバーに語り続ける）。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 １．目標を掲げる。 （ゴールを設定し、みんなをそこへ連れていくこと） ゴールがどこにあるのか、いつ頃、到達できるのかを教える人 →そもそも、簡単に達成できる目標ならば リーダーなんていらないのですから。 「変化に対応する力」のある人というよりは 「自ら変化を起こす力のある人」。 目標を誰かから与えられ、 それを達成するために働くだけの人はリーダーではない。 リーダーにとって、目標は自分で掲げるものです。 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ２．先頭を走る。 先頭を走ることは大変なこと。 人の後をついていく、 誰かの背中を見ながら走ることは非常に楽なこと。 先頭を走るとは、ペース配分を自ら考えることはもちろん、 向かい風であれば一身にその風を受けることになる。 最初の一人となるのは負担が大きく、 その立場に自らおくと決めることは勇気のいること。 二人目なら一人目の結果を見て「あそこに気をつければいいんだな」 「ここが肝心のプロセスだ」と真似できるが。 さまざまなトラブルに巻き込まれるのも最初の人。 その後はすぐに改善される。 一人目になることは、必ずしも得な選択ではない。 Ex. ★クライミングで予定のルートの岩場がもろくて崩れる。 ★プレゼンで機器の設定が間違って動かない。 ★最初に「私がやりましょう」と手を挙げる人。 ★議論をするとき最初に発言する人、 ★大勢が同じ意見を述べているのに異なる意見を発する人。 →リーダーは先頭を走ることであって、 後ろに控えている人（日本的なリーダー）ではないのです。 先頭を走る人が方向性を決めるのです。 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ３．決める。 （たとえ情報が不十分でも、時間が足りなくても、決めるべき時に決める人。） 世の中には高い分析力や思考力を持っていても 何も決められない人がたくさんいる。 決めることをできるだけ先延ばす。 「悪い決断は何も決めないよりもまし」 → 「 ～理由～ 何かを決断すると、問題が浮かび上がり前に進めるから。 問題は山積みだが、今が決断して前に進むべきタイミングと考え決断する。 だから、決断の後に問題が噴出するのは想定内なのです。 むしろ問題を明らかにし、何を改善すべきかを浮き彫りにするために 決断することさえある。問題点が洗い出せれば一歩前に進める。 「調査で何かわかったら決断できるのですか？」 →何も決断できないまま、ずるずると消耗戦を続けない。 事前にいくら時間をかけて検討しても、 実施後に起こることを完璧に予想するのは不可能。 必ず思ってもみなかったことが起こる。 →「常に自分の意見を述べ、結論を明確にしながら、 その結論に対して寄せられる異議やフィードバックを取り込んで、 結論を継続的に改善していく」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ４．伝える。 「全く同じ人間が二人いるなら、どちらか一方は不要だ。」 強いチームとは、多様な価値観をもつ人が集まったチームのことです。 リーダーは、何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける人。 言葉によって確認する作業を怠るとすぐにズレが生じます。 分かってくれているはずの人も、分かった気になっているだけだったり、 わかったような顔をしているだけだったりする。 伝わっているかどうかを確認せよ！ 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ここで今一度、リーダーがなすべきことを確認しましょう。 ～リーダーがなすべきこと～ １．目標を掲げる。 ２．先頭を走る。 ３．決める（行く道の要所要所で決断を下す）。 ４．伝える（常にメンバーに語り続ける）。 → この４つに収束する。 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ つまり、 決断しない人はリーダーではない。 伝える努力をしない人はリーダーではない。 先頭を走る覚悟のない人はリーダーではない。 成果目標を掲げない人はリーダーではない。 →調査する、勉強する、考えるなどの行為は、 リーダーの役割を果たしているとは言えない。 「後ろから部下を見守っている」のもリーダーではない。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ～自分の仕事のリーダーは自分～ 自分の仕事に関しては、自分がリーダーです。 パートナーやマネージャーを含めた関係者をどう使って成果を最大化するか、 それを考えるのがあなたの仕事です。 会議の資料をつくった本人が、 自分の結論（提案内容）をよりよいものにするために 上司や他のメンバーからのインプットを獲得し、利用するための場として 会議を活用する。 各メンバーはその会議の中で、マネージャーには何をしてほしいか、 パートナーには「自分の担当分野の結論の質をより高めるために」 どう貢献してほしいかを事前に考えておき、それを実現しようとする。 すべての人が 「自分が舞台監督としてメンバーをまとめ上げ、成果を出そう」と考えている。 全員、めざす目的は同じ。 「客の問題解決に最も貢献する課題について 今日、この会議で話し合うべきこと」 マッキンゼーでは、一人一人がリーダーの意識をもっている。 そのなかで最も重要な課題を持ち込んだメンバー（新人も含め）が、 その会議でリーダーシップを発揮する。 つまり、各メンバーに求められるのは、 客にとってできるだけ価値の高い課題を 会議のテーブルにもってくることなのです。 誰がリーダーシップを発揮してもよいのです。 みんなリーダーの意識をもっているのです。 入社一年目からリーダーシップが求められるのです。 すべてを自分で行う必要はありませんが、 （なんらかの役割を上司に割り振るのはOK） 自分が中心となってさまざまな人を動かし、 物事を進めていくリーダーであることが求められるのです。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 リーダーがいないため、 さまざまな問題が解決されないまま放置されている。 偶然に頼るのではなく、リーダーを育てよ。 リーダーが不在だから ・リスクをとった思い切った判断ができない。 ・意思決定のスピードが遅い。 ・緊急時に右往左往してしまう。 ・撤退すべき事業から迅速に撤退できない。 → ずるずると赤字を拡大させてしまう。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 日本では、 個人で取り組むより チームで取り組むことで高い成果を達成した という経験を持たない人が多い。 日本ではむしろ、優秀な人ほど 「みんなでやるより自分ひとりでやったほうが早い」 と考えています。 日本ではよく「アメリカは個人主義、日本は組織力」というが これはむしろ反対です。 日本では、高校、大学、大学院の進学は、 ほぼ100％個人の成果によって決まります。 アメリカの学校の大半は、入学時に提出させる資料において 過去のチーム体験、チームで出した成果、そのチームの中で自分が果たした役割や 発揮したリーダーシップについて、詳細に問うてきます。 働き始めてからも、日本ではグループの成果を問われるのは管理職だけです。 マッキンゼーにおいて、新人からパートナーまで、 ほぼすべての評価が 「チームの成果はどうのようなものか」と 「あなた個人はその成果にどう貢献したか」 という形で成果が問われているのとは、対照的です。 現実の社会を考えたとき、 集団や組織を動かさずに成果を上げられることは ほとんどありません。 そもそも 「みんなでやるより、 自分ひとりで集中してとりくんだほうが高い成果が出る」 と考えるような人についていきたい人はいないでしょう。 「自分ひとりではなく、みんなの力を結集したからこそ、この成果が出せた」 と考えるリーダーがまとめ上げた解を、人は他人事ではなく、 「自分がつくった仕組みだ」と感じます。 そうやって初めて、実際の世の中で動く仕組みが出来上がるのです。 いつか誰かすごい人が現れて、世の中をよくしてくれる（救世主・スーパースター） こういう人を待ち望む気持ちは、裏返せば、思考停止と同じです。 神頼みと何も変わりません。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 苦境に陥った企業を立て直すことに成功するリーダーは 要となるポジションに、何人ものリーダーを外部から呼び込みます。 さらに社内の若手社員から、リーダーシップ・ポテンシャルのある人を 年功に関わらず引き上げて権限を与えます。 こうやって組織の中に一定量のリーダーシップを確保して初めて 組織は変化を始めます。 変革するのに必要なのは、 一人の卓越したカリスマリーダーではなく、 リーダーシップをとる人の総量が 一定レベルを超えることなのです。 変わることができるのは 「問題を解決し、今までとは異なる未来を作り出すのは自分たちだ。 それを率いる新しいリーダーがやってきた」と考える組織です。 ＊自分たちが自らリーダーとしての自覚をもっていることを示す。 社長一人だけがリーダーなのではない。 Ex. 末席の若手役員からトップを抜擢したり、 外部から有名なトップを招いたとき、 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 日頃からごく簡単なことで日常的にリーダーシップをとっていなければ 非常時に「自分で判断し、結果責任をとる覚悟をもち、指示を出せる人」 つまりリーダーシップを発揮できる人にはなり得ません。 普段はうだつの上がらないダメ会社員が、 何かの時にスーパーマンのような活躍をするなどというのは ドラマの中でしか起こらないのです。 自分がリーダーシップを発揮することは決してないのに 結果に対して文句を言うのは無責任すぎます。 世の中は「誰かが」うまくまとめてくれるのではなく 一人ひとりが力を出し合って、うまく回していくものなのです。 自ら、自分の案を口にしてみます。 「こうやったら解決できるのでは？」と。 そして、みんなの意見を聞いたうえで 実行するのです。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 問題を解決しようとするとき、 通常、解決の思考やフレームワークのスキルを学ぶが リーダーシップがないと解決できません。 なぜなら、世の中の大半の問題の解決には 他者やグループ、組織を動かすことが必要だからです。 分析力、技術力、専門性、先見性などの能力を すべて一人の人間がもっている必要はないのです。 そういった能力のある人を集め、チームを率いればよいのだから。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 リーダーシップは これからの世界を生き抜く人たちのパスポートです。 組織とは、所属し守ってもらうものではなく、率いるものになるのです。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。  「採用基準」 伊賀泰代 お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
Last updated
January 29, 2017 08:24:47 PM
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